当前，我国正在成为世界上最重要的消费者市场已经是不争的事实，而作为顾客消费场所的零售业，也随着我国经济的不断发展，在近年来取得突飞猛进的发展。随着国家对房地产行业的调控，商业地产作为新兴的投资项目，又成为近几年的热点。培训发展作为企业智力资源成长的重要途径，让企业形成知识积累和创造的系统。但其的效率又直接关系到企业知识积累和创造的效率。因此，每个企业都在寻求适应于自身特色的培训模式。本文以分析S百货公司在未来拓展连锁过程中对于培训体系的重建问题着手，以理论联系实际的方式，为企业开发构建一套更加完整可复制的培训体系。对快速发展过程中的精品零售企业，培训工作的具体实施起到了归纳总结，延伸提升的作用，通过与实际工作的结合，使本文内容的操作更加合理，能够将科学理论应用到实践工作中，在运用方面取得了较好的效果，具有很好的理论意义和实践意义。　　首先，本文论述了研究的背景意义，以及研究框架的构成。通过对成人学习的特征分析，分析了成人学习的特征以及与校园教育的不同之处，针对成人学习中的存在的困难，提出了解决的方法和教学中应采取的策略，奠定了培训体系框架搭建的基调。然后又从企业培训体系构成模型角度寻找最为适合企业的培训体系结构，即培训制度、课程体系、工作流程、效果评估等四个模块对培训体系的确立予以支撑。又通过对柯氏四级培训评估法的深入阐述，结合实际工作，重点阐释了在新体系下对于培训效果的评估及如何保证培训的实用性、可操作性和可衡量性。　　结合理论，笔者又用S公司的实际案例来说明公司培训体系的现状。分别从培训理念、课程体系、组织流程、目前存在的实施难点及解决等方面展开论证。首先介绍了S公司自成立以来一直遵循的培训理念，企业要想获得长远的发展，必须要建立一套完善的培训机制，这是一切的基础。在此基础之上，要有合适的方式方法进行转化，方能落实到员工的实际工作行为中。在S公司，培训课程分不同的层级、入职时间，根据员工的需求进行划分，以保证每一位员工在自身的工作岗位上，都能够有更多的学习机会和发展机会。为满足这样的课程划分方式，必须有足够的资源支持，如费用、场地、授课教师、体系运行的机制等，使公司整体的培训工作在一个良性的循环中进行。当然在目前的具体实施中，尤其是面对未来的连锁化经营，还存在一些亟待解决的问题，笔者在本文中也提出了S公司在从单店走向连锁过程中面临的一些问题，并尝试性地给出了解决方法。　　在单体精品百货店走向连锁的过程中，需要对培训体系进行重新构建，要有清晰的思路，发现问题和不足，进行解决。笔者在本文中分别从培训制度的改进、课程体系的重构、组织流程的再造、预算管理的规范、培训档案的健全、培训考核的实施、培训效果的评估及跟踪等七个方面全面重构和完善了S公司原有的培训体系，使新的培训体系能够适应企业未来的快速发展。　　培训制度方面，明确了单店走向连锁后培训管理的组织结构和权限分配;课程体系方面为新店开业等方面补充和完善了课程目录，并将课程层次重新整理;考虑到未来总分结构的组织体系，将大部分的组织培训流程进行了再造，对总部和分店的工作流进行梳理;而预算审批的权限也关系到未来工作的具体执行，在本文中笔者将预算的审批与执行进行了明确;培训档案的建立，是为了更好了解员工受训成果，并为今后有针对性的再培训提供详实可靠的依据，反映确保培训的绩效，强化、督促受训者在工作岗位上自觉运用所学知识、技能进行工作。　　鉴于公司已开发了人力资源管理系统，因此培训档案将统一纳入该管理系统，由分店人力资源部统一管理。在档案的建立与管理方面，确定了总部与分店的不同职责和权限，整理了整体脉络。培训的考核涉及到公司各层级管理人员，通过对培训考核的明确和体系建立，使不管是总部还是分店的被考核人，都能够自动自发地根据年初制定的培训计划进行培训的安排，同时保证培训质量，真正使受训学员所学课程与工作行为的改进、能力的提高紧密结合，不断提升自身能力和个人技能。最后，对培训投入产出的评估也是在培训体系重构中极为重要的环节，借助“柯氏四级培训评估法”，笔者为S公司在培训效果评估和反馈方面的工作进行了有力的延伸，使培训工作的实施目的性更强，总部对于各分店的成本投入产出有明确的把控，保证各分店培训工作的有效性。　　本文希望通过为S公司引入基于连锁复制目的的培训体系，为企业培养高操作性人才，提升员工组织技能，并构建学习型组织，最终持续提升企业竞争力。也希望通过对S公司培训体系的探讨为其他类似公司的培训体系建设提供启示和思路。通过对公司培训体系的重塑，我们也从中总结出经验教训，以期对培训体系作出进一步改进和提高。连锁化培训体系的建立和完善不是一蹴而就的，需要企业在各个方面努力，始终将内部营销的理念贯穿到整个企业人力资源管理工作中，以满足内部员工对培训产品的需求为开展培训工作的导向，最终发挥出培训作为提升企业核心竞争力的利器所应有的巨大作用。