并购作为一项高风险与高利润并存的商业行为，是企业迅速实现资本扩张的主要形式，日益成为企业发展的重要战略。但与日益高涨的并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。并购后疏于整合是造成并购失败的主要原因。 本文认为，并购后低水平的整合管理能力，会影响整个并购战略的顺利进行，甚至给企业带来难以想象的后果。从某种意义上来说，并购企业的管理整合能力比资本实力更为重要。只重视资本层面的并购，而忽视整合管理，将给企业带来巨大的风险。 本文认为，所谓整合，就是根据管理学的基本原理，通过战略计划、组织制度、文化趋同以及人员的调配，在并购后的企业中实现各种资源的合理配置，使企业实现最佳的经营绩效。并购后的整合是一门特殊的高超的艺术。它既是协同效应的实现过程，也是构筑新企业核心能力和竞争优势的创造新价值的过程。有效的整合不仅能在一定程度上修正估价的失误，规避并购风险，而且能够尽可能地利用动荡，重塑企业价值链，进一步提升企业的核心竞争力，使并购超过预期绩效。因此，整合在企业并购过程中处于核心地位。 本文根据相关理论研究成果，将整合分为任务整合和人事整合两个基本维度，两者在各个任务层面上的良性关联程度决定了整合成败。据此，本文构筑了企业并购后的整合框架：(一)战略整合的选择与模式；(二)组织制度整合模式与策略；(三)文化整合模式与策略；(四)人事整合。 本文共分为六章。 第一章主要是对并购后整合的概念界定。介绍了并购后整合的运用范围、内容与作用。一是阐述了协同效应产生的前提，得出只有有效的整合才会产生协同效应的结论；二是分析了整合不力是并购失败的主要原因；三是描述了并购后企业整合所面临的复杂情况和“衰退现象”，并分析了并购后难于整合的原因。 第二章回顾了并购整合理论的发展历程和管理学对其的深入探讨。从战略层面的核心能力理论、组织制度层面的企业再造，到动态多维的价值转移理论，管并购后的整合模式与策略研究摘要理学理论的不断深化也把整合理论带到了一个新的高度。 第三章探讨企业并购整合的战略选择和整合模式。有依据业务相关性的整合模式、基于核心能力的整合模式、基于BPR的整合模式、基于价值链的整合模式和动态多维整合模式等。本章还分别阐述了一些战略性资源的整合策略，包括技术与研发体系、资产与负债和市场资源的整合等。 第四章探讨组织制度整合模式与策略。分为两个方面，一是组织结构的整合模式;二是业务流程的再造整合策略。组织整合的理论基础是专业化与部门化、集权与分权、管理幅度与管理层次。业务流程的再造是联结人员、制度和技术的动态功能整合。 第五章研究文化整合模式与策略。企业文化是处于一定经济文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、道德准则、企业风俗、习惯和传统等。企业文化整合直接影响并购的成败。本文特别提出了文化差异和文化距离概念，它们对于文化整合十分重要。 第六章研究人事整合问题。人是企业的重要资源。并购导致了被并购企业人员的心理契约被破坏。如果没有有效整合，就会降低新企业的员工价值，进而影响到对企业效益有决定作用的顾客价值，最终影响到公司价值。笔者提出的人力资源策略包括三个层面:一是高层管理人员的去留;二是关键人员的挽留;三是离职者的妥善安置。这一切安排必须遵从目标明确、公平和快速的原则。 总之，整合应从多维的角度开展，其关键是如何找到战略计划与组织成本之间的平衡点。