影院是电影放映业最重要的渠道，在整个电影产业中也居于核心地位。而院线制的出现则让零散的影院以产业化、规模化的方式进入市场，进而获得更为可观的收益。当美、法等国以成熟的院线运作模式取得高额票房时，中国院线的发展却刚步入初级阶段，虽然发展势头强劲，但面临诸多困境，本文研究目的为如何使中国院线突破发展瓶颈。本文认为建立成熟的中国院线品牌并保持其持久发展动力是解决该问题的重要途径。论文拟立足于战略管理理论和传播学、艺术学理论三大块来谈中国院线品牌的建立与发展问题，并重点结合万达院线的案例分析来解读其成功经验及其为国内院线的发展困境带来的启示。管理理论、传播学理论、艺术理论的结合为本文的创新点，以三种理论为基石，深入探讨中国院线品牌的建立与发展，厘清中国院线发展的规律性问题。此外，文章内容设计也采用递进关系，由总体战略思想逐渐深入至具体操作层面，由院线品牌建立深入至品牌延续问题。第一章着重论述院线的概念、成长历史及其在中国的发展现状。第二章立足于战略管理理论论中国院线品牌的建立。所谓战略管理是一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，按内容看可以分为三大阶段：战略设计、战略实施和战略评估。其中，第一节战略设计又分为环境分析、设定目标、生成战略三个小环节，论文通过对中国经济总体发展态势、社会对院线生存包容度及院线发展瓶颈的分析，设定打造品牌院线，实现产业化发展模式的目标，并根据迈克尔·波特的相关理论生成总成本领先战略思想、差异化战略、专一化战略三种，不同院线根据自身情况选择不同策略。在第二节战略实施阶段，主要结合2009年国内票房收入第一的万达院线进行案例分析，根据其市场竞争优势研究其战略实施的成功经验。包括：1.投资方式：以资本为纽带及覆盖全国的前瞻意识。2．为客户精心设计的价值链：CED理念和一站式服务。3.独特的价值取向：万达的企业文化和管理方案。4.项目包装：国际化标准的软硬件建设。5.开拓市场：进军二线城市。6.完善产业链：制片与人材培养计划。在第三节战略评估阶段，评估万达的发展策略，其他院线应将自身与万达相比较，根据自身优、劣势在投资方式、管理理念、软硬件建设、开拓市场等方面量力而行。第三章立足于传播学、社会心理学、艺术心理学分析中国院线品牌恒久发展的动力。文章认为商品或服务过硬的质量是保持品牌良好信誉的重要途经。此部分包括1.优质电影。其主要针对普通商业院线，满足一般放映需求的选片模式。2.艺术厅或艺术院线。此为保护大众的文化选择权，解决影片同质化问题有效途径之一。3.提高科技含量，从容应对3D时代。