随着科学技术的不断进度和世界范围内对环保的重视,各个国家排放标准更替上升,生产商用车的企业为了满足市场要求,“小批量,多品种”“定制化”成为各个整车厂抢占市场的利器。面临客户不断加快的新产品换代和不断缩短新产品的周期,不断优化的项目开发进度管理可以让各个公司在时间上获得先机,进而抢占市场。因此,研究多产品研发项目进度管理成为各个生产企业亟待解决的一个重要问题。S公司作为一家为整车厂和整机厂配套零部件的生产代工企业,面临激烈的市场环境,在客户规定的时间内完成新产品的开发数量对公司后续的发展有重要意义。在S公司成立前期,行业环境属于供不应求,且该公司90%以上的业务收入来源于单一大客户,新产品的开发较少。但随着外部环境的不断变化及企业战略的不断调整,S公司需要积极走出去、加大对外部新市场的开发力度。新市场的开发导致S公司项目开发数量不断增加,但由于公司自身条件受限,在多个新项目开发过程中面临项目开发计划不科学、资源配置不合理、组织架构不健全等影响项目进度的因素,因此S公司对多产品研发项目进度管理的优化迫在眉睫。本文首先阐述了论文的S公司的企业背景和行业背景,查阅了与多项目开发进度管理相关的文献,确认了影响多产品项目进度管理的各种原因。同时使用头脑风暴、专家评价法等方法从多个方面对影响S公司多产品研发项目进度管理的原因进行分析。为了更有效地解决S公司多项目研发的进度管理问题,本文使用层次分析法对影响S公司多项目研发进度的因素进行了排序,对影响较大的前三个因素提出了针对性的解决措施。本文主要取得以下研究成果:(1)通过工作分解法对项目开发的各个任务进行分解,运用并行工程的理念制定合理的多项目开发计划,提高多产品项目开发的进度;(2)通过使用层次分析法,对影响S公司多项目进度管理进行了重要性评价,为企业后续的发展提供了理论支撑;(3)通过关键路径法结合计划评估与审查技术,运用资源约束进度法和资源平衡法制定合理的资源配置计划,优化多项目开发过程中争夺资源的冲突,加快多项目开发的进度;(4)通过设立多项目管理办公室,优化S公司多项目开发的组织结构。