近年来，国内手机的分销呈现出多元化和纵深化发展的趋势，但同时也存在着手机制造商、核心分销商和普通经销商各自为营，渠道冲突问题不断；分销渠道管理混乱，效率低、成本高、可控性差；传统的分销渠道模式难以满足消费者个性化需要等问题。四川DX公司(手机代理商)在四川市场上以前沿用的是传统经销制销售渠道体系，即其产品首先销售给几家大型经销商，这些大型经销商再把手机批发给地区一级的经销商，后者将手机批发给当地批发商(或零售商)，批发商再批给零售商，零售商把手机销售给消费者。这种经销制销售体系的缺点是渠道距离比较长，手机代理商与零售商、消费者沟通起来比较困难。另外，手机行业有典型的行业特色，这些行业特色也正是管理上的难题所在；从2002年开始，代理商的日子不好过了，因为整个产业链需要让销售渠道扁平化，传统总代理的市场份额开始下降。目前一些企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多。一些代理商由多层次的批发环节正在尝试变为一层批发，即代理商——批发商——零售商，一些代理商在大城市设置配送中心，直接面向零售商提供服务。在市场竞争日益激烈的今天，销售渠道已成为企业取得竞争优势、提高销售能力的重要砝码，正因为如此，越来越多的企业把销售渠道当作企业的无形资产，将渠道的改善与维系当作大事来做。然而，如何改善渠道和解决渠道问题，以及如何维系，却并非容易回答的问题。本文通过对行业环境的描述和对四川DX公司原有渠道问题的分析，以四川DX公司在新的市场环境下如何改善原有销售渠道管理模式为主线，重点对1、基于分销双因素模型的分销模式转变和相匹配的组织结构规划2、冲突管理(主要是价格冲突和窜货分析及对策)3、渠道成员激励(主要是经销商的管理和激励)等几方面重点进行阐述，从而探索使渠道网络化，企业力争控制渠道，解决渠道问题，激励渠道成员。通过企业内部调研和实际市场环境分析，根据分销双因素模型考虑在不同地区建立多种分销模式并存的销售渠道体系，可以缩短四川DX公司和零售商、消费者之间的感情距离。同时力争提高铺货率，提高产品的上柜率；增加对核心经销商和零售店的细心培育，并通过把公司资源下放到地市州分公司和办事处，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面对地区核心经销商和零售店给予有力支持，处理好四川DX公司与下游经销商的利益关系；并提供一系列销售和产品相关的培训；加强在终端市场的促销活动，直接架起四川DX公司和渠道终端之间的桥梁，四川DX公司也由此加大了对主要经销商和零售终端的直接控制。重视零售商和消费者，树立起分销商与零售商“双赢”、使消费者满意的经营理念。针对DX渠道管理问题，本文将在第四章着重渠道结构规划、冲突分析和冲突管理(主要是价格分析、窜货分析及对策)、渠道激励等几方面重点进行阐述，对其他渠道问题对策限于篇幅和研究领域做一般性阐述，结合渠道理论和本企业渠道管理的几个问题和原因提出相应对策和具体解决方案。希望本文能给相关或类似企业带来一些启发和思考：本文的研究结果为手机销售渠道中这几个问题的进一步优化与发展提供了较为科学、系统的思想与方法，相信同时对其他手机代理商也有一定的借签意义。