电力工业一直被视为国民经济发展的先行工业,是国民经济持续、健康、稳定发展的基础和保障。低压电器行业则是电力工业发展中必不可少的基本行业,对于确保电力工业稳健发展功不可没。随着近年来国家加大对电力建设的关注和投入,我国的低压电器行业不断发展壮大,目前中国已成为世界低压业务的第二大市场,国内低压电器行业发展潜力巨大。一批大型电力设备企业致力于开发研制具有自主知识产权的高端产品。但不容忽视的是,一方面低压电器行业的发展受到了原材料涨价、劳动力价格提高、底价竞争等各种不利因素的影响。另一方面国际著名的电器工业巨头进入中国市场,开始研制低压电器的中低端经济型产品,对我国的低压电器生产企业产生了严重冲击。低压电器生产企业要想在这机遇与挑战并存的市场环境中得以生存和发展,企业的战略转型和重新定位变得格外迫切了。　　 对德力西的电气战略转型分析是用来解决公司的低压电气发展和高压电气业务的拓展问题,乃至整个企业的可持续发展的问题。基于作者多年对德力西公司的关注和对公司中高层管理者大量的访谈,论文运用宏观环境分析、波特的五种竞争力量模型分析、价值链分析、基本竞争战略分析等战略管理的有关理论与方法,重点剖析德力西公司的的战略转型问题,以便为德力西未来的发展指明切实可行的方向。通过对德力西这一典型案例的系统研究,希望对低压电器行业内的其他企业制订发展战略具有一定的借鉴意义。　　 首先运用宏观环境分析和五种竞争力量模型对德力西低压电器的外部环境进行综合分析,具体分析了我国低压电器行业的相关特点、宏观发展环境、生产企业分布、行业经济规模及行业存在的问题、潜在竞争者、购买商、供应商、现有竞争者、替代品等行业内主要竞争力量；运用价值链分析对德力西的内部环境进行系统研究,具体分析了公司的研发、生产、营销、售后、物流、企业文化等主要的价值链环节。得出德力西合资前的多品类成本领先战略是符合当时经济发展、其战略定位是符合企业的利润导向的。随着中国低压市场格局的变化,部分民营企业寻求通过技术合作等方式加快产品技术更新、提高产品附加值进军国际市场。外企也在寻求一条降低产品成本、进入中国低压市场便捷之路。德力西和施耐德的合资由此展开。本文分析了合资后德力西原有战略的不适应性及合资对战略定位的影响。指出德力西的战略转型必然性。　　 基于对德力西内外环境的SWOT分析总结,确定了走差异化道路是企业发展的方向,继续原有战略可能弱化原有品牌甚至品牌消失。重新进行德力西低压电器业务的战略定位和发展高压电器的战略选择,包括:明确公司高压业务的愿景和使命；确定公司未来产品和市场发展的重点。最后,明确了与发展战略相配套的战略方向和确保业务发展战略有效实施的支撑体系。　　 主要的研究结论包括以下四个方面:　　 第一,就德力西公司的外部环境而言,总体宏观环境中机会颇多,国家发展电力产业的行业政策为电气设备制造业的发展提供了原动力；行业环境中,供应商讨价还价能力、潜在竞争者和替代品对德力西的威胁很小,主要的威胁来自于购买商和现有竞争者,竞争环境中仍未出现处于绝对领导地位的优势企业,而是“百家争鸣”,这给德力西提供了发展契机,不会招致寡头企业的围追堵截；当德力西实施产品差异化战略后,在低压电气市场上其主要竞争对手从低端市场的国内企业转向经营高端产品的国外企业,竞争激烈程度加剧。德力西利用现有资源发展高压业务的外部环境带来的机会大于威胁。　　 第二,就德力西公司的内部环境而言,德力西具有优秀的核心人力资源,他们既懂技术,又有着较强的管理能力。德力西公司优化原有员工的基础上,还将致力于培养更多研发人员以适应公司战略实施需要。公司目前的财务资源具有一定的基础。在技术资源方面,德力西公司有自己的研发中心,并与国内高校合作。总体而言,公司具有较大的发展后劲。　　 第三,德力西战略转型为品类优化的差异化战略,定位低压市场的高端和高压市场多品类。重点差异化设计,优先节能减排和应用新能源型产品的开发与推广,短期内适当发展常规产品。也就是说,德力西公司高压业务的发展战略应确定为:不断开发新产品,提高产品技术差异化,增强技术服务和客户管理,综合提升管理水平和核心竞争能力。　　 第四,围绕“同时实施产品差异化与成本领先”的战略中心,德力西公司必须为战略有效实施构建有力的支撑体系,包括:组织结构变革,进行产业链整合,实施资源整合,特别是有效整合资金和技术资源；整合营销体系,实施营销创新,充分发挥技术服务人员的作用,搞好设备技术服务,提升顾客满意度；优化人力资源,重点抓好产品开发工程师以及企业成本费用控制、搞好企业文化建设,激发员工工作热情。　　 研究的创新之处主要有以下三点:第一,所提出的愿景和使命较为切合德力西业务实际,具有较强的可操作性。第二,将德力西电气业务的发展战略细化为不同业务的竞争战略,如低压定位高端,高压多品类发展,同时重视产品的结构优化、新产品研发和品牌营销,这些有助于使总体发展战略落到实处。第三,不仅提出了德力西的战略定位,还提出了确保这一战略定位得以有效实施的主要支撑体系为优化组织结构、人力资源、重视企业文化建设、加强财务管理等,使战略管理成为一个有机整体。　　 由于资料收集较为困难,尤其是德力西非上市公司,数据得来尤为艰难,研究时间较为紧张,总体而言存在着以下两点不足:第一,对德力西历年的经营状况,如利润等指标未能进行深入的分析；第二,对影响行业今后发展的数据,如原材料的价格波动、劳动力上涨等分析不够充分,可能影响对行业未来发展前景的预测。