菲林健身作为一家连锁健身俱乐部,属于典型的连锁服务业。菲林健身在业务上分华东、华南、华北、西南、西北等区域按照会籍、私教、运营三个业务部门进行矩阵式管理,在财务上实行总部垂直管理。其中会籍部门、私教部门主要负责会籍、私教销售业务和私教上课服务;运营部门主要负责门店内的服务以及各类后勤事务处理,这类事务统称运营业务,发生的各类费用称之为运营成本。健身运动是最近一二十年来兴起的新型时尚运动方式,高端消费特征比较明显。但正如江小涓（2018）[1]所说,按健身俱乐部的会员口径,我国目前有效需求水平较低。根据赵歌（2019）[2]的研究,美国健身人口超过总人数的17%,中国只有不足1%的健身渗透率（韦玥,2018）。健身房固定投入大,成本偏高;由于严重依赖销售人员引导客人冲动消费,销售顾问和私人教练的高工资高提成现象短期内很难改变;在预售阶段以后的营业收入难以持续保持高水平,因而要想盈利并不容易。要么努力扩大销售使得固定运营成本的相对比例降低;要么通过精细化的运营控制手段降低门店变动运营成本比率;或者兼而有之,即同时扩大销售额和降低变动成本比率。由于行业长期以来的人员流动大、高提成现象,人力成本很难由某一家企业推动下降。较为可行的方式就是通过精细化管理降低运营成本。通常,企业并不缺成本费用管理制度与流程,缺乏的是有效执行与控制。连锁健身俱乐部运营成本发生单笔金额小但频率高,运营业务琐碎而反复,事务性工作量大,事务过程管理追溯难度大,对应的流程制度繁杂,需要从各个方面进行精细管理,因而对于管理的水平要求较高。应对业务太零散,理想的方式就是将制度流程植入到内部运营管理系统,通过数字化运营进行系统性的约束,确保每一项行为的执行都能够受到企业制度的制约。近年来一些大型健身品牌开始尝试数字化转型,但主要是智能设备应用、线上营销、用户出入场和锻炼过程管理,很少用于运营成本管理。菲林健身以往在运营业务办理前由各业务线借助钉钉等多个第三方工具提交审批,审批人以各种评论的方式发表审批意见,业务办理后由业务部门和财务部门共同签字审批纸质报销单据付款,这种方式不但信息安全堪忧,也因为没有形成企业内部结构化的业务数据而形成信息孤岛,形成了更多的非结构化运营数据。前端业务越繁琐越多,管理过程越复杂,后台职能部门特别是财务部门面临的核算与管理压力就越大。由财务部门牵头,成立了与运营部门和IT部门联合的工作小组,围绕各种运营业务场景进行数字化运营平台的开发。将公司管理制度植入到业务流程各个控制环节,实现了由系统自动进行内部控制;通过对业务场景的线上模拟,实现了对门店运营业务的全过程记录、跟踪;通过将财务与业务过程进行结合,实现了对于运营成本进行了有效管理,并实现了可以从前端业务向后追溯财务处理过程,从财务数据向前追溯业务发生过程。对涉及财务核算流程的整个环节进行了全部数据自动流转的高度的自动化处理,从业务数据自动转化成会计凭证,实现了财务业务一体化的管理模式,能够实时生成经营管理报表,并且通过银企互联实现了财务高效付款。通过运营业务和费用管理数字化平台的开发,不但提升健身俱乐部的运营成本管理能力,并且实现了高效的财务核算模式,达到了减员增效的效果。为了保证运营数字化项目的成功开展,对整个项目进行了详细的计划对各类费用发生场景分批进行开发,开发一个就上线一个,同时关闭原来使用的钉钉工具上的业务审批单据。在项目实施过程中,从用户需求出发。针对用户提出的每一项业务需求,均按照需求提出、需求评估、系统开发、系统测试、用户验收、单个门店测试、全面推广的方式进行闭环管理,做到开发一个,成功一个。一部分业务上线以后,管理效率迅速显现,因而在人员离职时候通过减少补充的方式实现了自然而然的减员增效。由于人效的提升,员工个人的收入也得到了提升。通过本项目的开发,企业和员工实现了双赢。