房地产业是我国的支柱性行业,经过多年发展现已进入精细化管控时代。在我国提出“房住不炒”长效机制的背景下,房地产“三道红线”、供地“两不限”政策相继出台,我国房地产企业尤其是中小房地产当前面临较高的融资约束与利润下行压力。全过程成本控制作为一种有效的成本管控方式能深入项目开发的各个环节,对成本影响因素加以调节和预防,进而实现各阶段的成本控制目标。H公司是一家立足于湖北宜昌的中小型房地产开发企业,近年来打造高端住宅、商业广场等产品,践行质量至上的战略方针,F项目正是H公司高端定位的代表之一。然而,文章在分析F项目成本数据时发现,项目的成本控制效果不佳,在开发过程中暴露出诸多成本控制问题,具体表现为:第一,在项目拿地与规划阶段,H公司的限额指标设置不当并且成本责任难以落实,导致F项目的造价高于同质产品;第二,在项目招采阶段,H公司的招采部门与制度不健全,招采流程存在缺陷,导致F项目的招采价格难以控制;第三,在施工阶段,H公司缺乏动态化的成本核算和预警机制,导致F项目的成本超支且进度滞后;第四,在项目竣工结算阶段,H公司因忽视该阶段的成本控制,导致F项目的预结算组织不完善且项目后评估不到位。基于全过程成本控制理论与实务界经验的指导,文章对H公司全过程成本控制体系进行改进:首先在规划阶段,结合调研成果完善项目限额设计,落实成本预算责任;其次,在招采阶段,建立招采部门并完善招采流程,强化招采价格前馈控制;而后,在施工阶段,引入挣值法进行成本分析并建立动态成本核算与预警机制;最后,在竣工阶段,前置项目结算工作并设置考核以强化项目后评估。基于F项目当前的成本控制状况,文章从项目开发的全过程视角出发,结合F项目的高端定位及多维度开发目标等特点,分析各阶段存在的成本控制问题,以期为H公司及同质中小型房企的成本管控提供针对性建议。