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煤炭企业资产重组模式及存在障碍
文/雷雪松
企业资产重组的本质是对产权权能的重新调整，是一种资产的让渡行为，其前提条件是让渡的资产必须清晰。所谓资产清晰包括两层含义:一方面是资产质的清晰;另一方面是资产量的清晰。质的清晰即资产的界定，涉及产权的划分。量的清晰即资产的量化，涉及资产的划分。现有资产存量不合理是国有煤炭企业普遍存在的严重问题，它阻碍了企业的进一步发展。
煤炭企业资产重组主要模式有两种:
一是开放式重组。煤炭企业内部资产同外部资产的重组，属于开放式重组，这种资产重组在企业间进行，通过兼并或收购其他企业资产，实现企业资本的扩张。煤炭企业开放式资产重组方式包括: 企业并购，买“壳”上市，借“壳”上市。如，买“壳”上市是指非上市公司通过证券市场购入壳公司的若干比例股票来取得上市地位，然后再通过反向收购的方式注入自己有关业务及资产，从而实现间接上市的目的。目前我国上市公司大量开展“净壳重组”，即将上市公司的全部资产或者是除货币资金以外的全部资产与债务全部剥离出上市公司，再由新的战略大股东注入优质的资产和相应的债务进行重组。 “净壳重组”的一个最大优势在于，可以迅速甩掉上市公司原来的包袱，实现轻装上阵。山西晋城煤业集团正在酝酿以此方式获取上市资格。
二是封闭式重组。在煤炭企业内部通过现有自身资产的改造，实现企业现存生产要素的重新配置属于封闭式重组。这种资产重组通常不改变企业原有净资产数额，只改变企业的资产结构，可视为资产存量调整。其重组方式主要包括:股份公司改制上市，企业经营主向转换，企业资产分割，资产出售转让，企业租赁与托管，企业产权拍卖与破产。以资本为纽带，以行政划拨、有偿兼并、合并分立、对外投资、租赁、出售等为手段，对企业存量资产进行重新组合。
在已上市的煤炭企业中绝大多数都是采用重组部分优良资产上市。这里面又分两种情况:一是集中单一的生产性资源上市，利用上市后的募集资金投向产业链的下游。如“西山煤电”，在8座矿井中，剥离三矿三厂作为主体资产评估作价折股上市，再利用募集资金完成对“一矿二厂”的收购。股本规模适度，业绩满足需要，利用募集资金投资古交电厂。二是以“上海能源”、“安源股份”为代表的，以采矿业为主，同时利用相关产业的综合优势，重组上市，类似混业上市。如“上海能源”以采矿及铁路运输、“安源股份”以采矿及多种经营的客车制造相结合。
对资源枯竭、资不抵债的煤炭企业可充分利用国家政策性关闭破产的优惠政策，纳入国家国有企业关闭破产计划，并进一步实施资产重组。山西轩岗矿务局2001年实施整体破产后由大同煤矿集团进行整体认购，将有效资产重组为轩岗煤电公司，建设成为大同煤矿集团的煤电基地。重组后实现销售收入2.99亿元，比重组前增收2.6亿元。
煤炭企业的资产重组，总体上仍存在着许多障碍。
一是产权障碍。我国企业的“产权”形成了中央、地方(部门)与企业所共有的“多元化’所有制。国家与企业的关系实行了“两权分离”;中央与地方(部门)关系实行了“分灶吃饭”。这样，对资产进行重新组合作为生存和发展的企业集团，会受到严重的制约。如一个中央企业要与一个地方企业联合组建一个集团公司，除双方自愿外，还要经过双方的主管部门的审批，其“工艺”线路很长，与资产重组相关的产权交易严重受阻，资源优化配置难与有效实现。
二是财税政策障碍。现有的财税体制导致企业所得税按企业行政隶属关系缴纳，使得各地政府都将所属企业做为自身的主要经济来源。这种所得税制度，加重了企业资产重组中地方与中央、地方与地方之间的利益冲突，会使那些在资产重组中丧失原有企业的政府部门失去一个税源，从而使自身利益受损，因而即使资产重组对企业发展有好处，他们也极力反对，阻碍跨地区的企业重组。而资产重组恰恰又是一种跨地区、跨行业、跨所有制的行为，只有打破地区、行业以及所有制界限，才能真正体现重组的客观要求。
三是银行政策障碍。我认为已出台的支持企业并购的金融政策存在许多不完善之处。在中国现阶段商业银行制度环境下，由于受到抵押贷款机制不够健全，产权市场发育不够完善等条件的制约，企业难以获得银行针对并购企业实施的短期和长期信贷。
四是社会保障体系障碍。社会保障覆盖范围不够宽，保障种类不够齐全，社保资金筹措困难，逃缴拖欠保费现象严重，社会失业保险，职工养老保险等制度未完全建立起来，这使得资产重组中企业富余人员和退体人员的剥离安置费用庞大，给企业也给地方政府带来极大的负担，使重组举步艰难。
五是法制障碍。目前全国没有一套系统完整的关于资产重组并购的法规，企业重组只能依据《公司法》、《关于企业兼并的暂行办法》、《国有资产评估管理办法》等与企业并购相关的政策法规来运作，这就造成了法规之间缺乏整体性与协调性，甚至有些领域政策、规定，互不一致，影响到资产重组的公正性、严肃性、规范性。
由此可见要顺利推进我国煤炭企业资产重组，必须从宏观和微观上采取相应的措施，以降低限制因素的影响。在宏观上要推进财税与金融等配套体制的改革，健全社会保障体制和相关法律制度，在微观上要调整产权结构，实现产权主体多元化，加快建立现代企业制度，有效发挥政府在资产重组中的作用。只有这样我国煤炭企业才能克服发展障碍，通过兼并、联合、重组等方式，建立主业突出、实力雄厚、核心竞争力强的大型煤炭企业集团，与国际强手竞争与抗衡。
(作者单位：晋城煤业集团)
为用户提供精品为用户创造价值
文/赵之玉
宝钢集团上海二钢有限公司创建于1942年，是专业生产线材及金属制品的厂家。目前公司有5家生产厂、2家合资公司、资产规模22.49亿元，年销售收入22.91亿元。
二钢走过63年的成长历程，特别是进入宝钢集团后，进入快速发展期，核心竞争力得到明显提高，在国内线材制品行业占有一定的地位，在可预见的近两年内，公司将形成55万吨线材和15万吨的金属制品生产能力，但这只是二钢发展的第一步，伴随着宝钢集团进入世界500强，中国钢材市场的全面开放和钢铁业的结构调整，促使我们冷静分析了二钢经营环境的诸多变数，在紧紧围绕宝钢发展战略的同时，我们确立了二钢的中长期发展规划，这就是把二钢建设成为宝钢集团金属制品精品基地。
21世纪的现代钢铁工业是典型的劳动、资本、技术密集型的重工业。在20年改革开放发展中，中国的钢铁工业取得了举世瞩目的长足发展，表现出较强的比较优势。当然，这种比较优势，更多的表现在数量上，比如，中国连续多年成为世界第一钢铁大国，但是每年仍然需要进口1000多万吨钢材，其中很多是国内无法生产的。从国内线材制品来看，70%属中低档产品，只有20%产品达到国际质量水平。因此，从这个意义上来讲，中国要从钢铁大国转变成钢铁强国，必须实施精品战略，做高做强中国的钢铁企业。
按照这一战略思路，二钢经过缜密的调研和科学的论证，提出了要打造世界级的金属制品精品基地发展战略规划。这一战略规划主基调是：实施精品战略。生产高质量、高技术含量、高附加值的产品。即以确保用户满意为尺度，以应用各种先进技术为手段，以为用户创造有形与无形价值为目的，并且在成本上具有很强竞争力的产品。
目前二钢这一发展战略规划分两个阶段。第一阶段，投资近4亿元，建设三大项目，包括高性能钢丝绳、PC钢丝钢绞线、油回火弹簧钢丝等生产线。现在，三大项目已经全部完成。第二阶段，结合宝钢集团总体发展战略及原料供应状况，通过对我国线材制品市场及生产状况的科学预测和详尽分析，拟定了“十五”中长期金属制品发展规划。通过两个阶段的建设，将最终形成年生产能力20多万吨的发展规模，其产品质量100%按国际标准组织生产，达到同类产品的国际先进实物质量水平。
为了实现这一战略目标，我们除了具备数十年来积累的线材制品生产技术人才优势外，将充分利用和发挥宝钢集团的综合优势，包括资信优势、信誉优势、资源优势、销售网络优势、技术优势和管理优势。培育和提升二钢的综合竞争力。主要途径是：通过结构调整形成具有较高市场渗透力和盈利能力的产品链；通过技术创新、技术集成，以专有技术和独创技术，形成具有竞争优势的技术平台；通过信息技术与传统技术的嫁接，扩展线材制品的获利空间。
当然，任何事物的存在与发展，都必须具备内外两个方面的条件。硬件可以引进，软件怎样跟上，光有先进的设备，没有与之相适应的先进管理理念和模式，就不可能建成真正可持续发展的具有核心竞争力的创新企业。对此，我们在抓紧制定下一步战略规划的同时，对企业营销管理、组织结构、现场管理、人力资源开发等方面进行了彻底的变革。在全公司实施BPR（企业业务流程再造），重新构建公司的管理机构，坚持经营管理与流程管理的一致性，建立从市场到分厂、分厂到市场的产销核心流程，确立有效的简捷程序和作业标准，理顺各种业务流程关系，系统地改进公司的各项管理，达到对外充分适应，快速响应，对内高效沟通，快速决策。
为了进一步增强产品科研能力，并根据二钢线材制品总体发展需要，我们在全国范围内引进了金属制品方面的专家型人才，以充实公司的整体科研力量。在此基础上，我们还将全面实施ERP工程（即企业资源计划再造），这是我们打造线材制品精品基地的基础条件，也是最重要的一个方面。
在培育和拓展企业核心竞争力方面，我们注重企业的技术创新能力。一是面向世界，博采众长，使二钢的技术装备在总体上保持世界先进水平。二是面向用户、面向市场，围绕新产品开发、提高质量、降低成本，进行开发创新。我们把用户是否满意作为衡量企业技术创新是否成功的标志。三是面向未来，抢占技术领先的制高点，进行产品的研发和自主创新，发展具有自主知识产权的核心技术和品牌产品。
目前，二钢的PC产品成功中标了中国第一、世界第二的浙江省重点工程——舟山大陆连岛工程西堠门大桥项目，它标志着二钢PC技术工艺达到了世界水平。二钢公司全体员工将以PC产品的突破为动力，为用户提供更多精品，为用户创造更大价值。
（作者系宝钢集团上海二钢有限公司总经理）
重庆重齿风电公司“十一五”发展规划
文/何利志
重庆重齿风电齿轮箱有限责任公司（以下简称风电公司）系原重庆齿轮箱有限责任公司（以下简称重齿公司）下属部门风电事业部，于2004年12月份正式注册成立公司，即风电公司。
公司是一家主要从事600KW～3000KW风力发电增速齿轮箱的研发、组装、市场开拓的新型公司。公司吸收和利用国外先进的风电技术，不断地研发和优化，逐渐形成了具有自身特色的产品系列，主打产品有FL600、FLA750、FLA800、FLA1000等规格的风电增速箱，公司凭着自身的质量信誉赢得了广阔的市场，目前国内产品市场占有率达80％之多。
目前，公司主要以FL600、FLA800、FLA1000风电齿轮箱为主导产品.FL600是公司在1997年被国家列为"九五"乘风计划科技攻关单位后，成功研发的第一项风电齿轮箱项目， 1999年4月荣获国家级火炬计划项目证书；2000年6月荣获国家重点新产品；2001年8月荣获中国重工集团颁发的科学技术进步三等奖；2001年10月荣获齿轮行业优秀新产品特等奖，并被国家列为替代进口产品。2004年8月份，有两台FL600风电齿轮箱已经出口德国，得到国内外风电公司的高度关注，为公司进入风力发电设备制造商国际采购圈名单奠定了基础。目前，公司以每年300余台的生产量为新疆金风科技股份公司供货。FLA750（800）是我公司为新疆金风科技股份公司研制的又一风电项目，于2004年5月正式投入使用，同时该项目被列为2003年国家重大技术装备创新研制项目，并于2004年底已经进入批量化生产。随后将以年产量70余台供货。FLA1000是国家"863"计划项目之一，公司经过四个多月的时间，为沈阳工业大学拿下了这个项目的方案，并于今年5月份投产，经过多次反复的试验和拆检，终于在2004年11月交付用户。
产品主要零部件的加工由重齿公司进行，目前已经具备年产量300余台的生产能力，实验能力可达到800KW的满负荷试验，至2005年初实验能力达到3200KW的满负荷试验。现阶段，公司为了加强竞争实力，在风电行业独树一帜，不断推陈出新，优化和改进结构，公司技术开发部门正在以用户的需要研发不同结构的FLB1000和FL2000风电齿轮箱。
"十一五"改革和发展的指导思想是:
以邓小平理论和党的基本路线为指导，认真贯彻党的十六大精神，以企业走向市场，适应市场，提高市场竞争力为中心，深化改革，转变思想，制度创新、技术创新和管理创新并举；以产品为竞争龙头，资产为纽带，努力开拓市场，获取市场动态，做到适应市场，充分利用市场资源，不断提高产品竞争实力。
改革和发展目标是:
公司属于国内引进国外技术和生产风电齿轮箱较早的厂家，主要产品的质量和技术指标达到国内领先及同期国际先进水平，主导产品FL600风电齿轮箱市场占有率属国内领先。2005年，建立满负荷3200KW的试验台，建立专业化的生产线，实现1个亿的产值，不断扩大市场，争取创汇，提高在同行业综合影响力和综合实力。到2010年，增加生产设备，扩大生产规模，争取达到总产值4个亿，形成国内风电齿轮箱的专业生产基地。
我们将采取的措施是:
一、技术创新、技术改造，提高自主开发能力和设计制造技术水平，寻求新的经济增长点
以提高产品质量、档次和附加值为基点，根据国内外宏观政策、经济形势和市场需求，国家产业政策、技术发展趋势；以投入产出效益为原则，充分利用设备。不断吸收国外先进技术，结合自身基础，为产品"加价"。在2005年，组织多方面的专业知识培训，提高设计开发水平。
二、技术进步与科学管理相结合，技术创新与管理创新并举，形成自主创新的技术进步机制
消化和吸收国外齿轮箱等设计、制造技术，在增加产品技术含量和附加值的同时，增强自主创新能力，开发有自主知识产权的产品，增加技术储备，加强技术开发力量和加大资金投入，形成跳动科技人员积极性的激励机制。规范和完善公司管理制度，构建符合现代企业制度要求的公司体制。
三、面向市场，积极开发高技术含量产品，以优、精、特、新取胜，抢占市场制高点
随着风力发电机组市场的不断扩大，风力发电已经进入了兆瓦级阶段，2000年在国外有了兆瓦机的出现，今年国内首台兆瓦级风电齿轮箱已经在我公司试制成功，这在很大程度上增强我公司技术开发的实力和信心。随后的工作中，将以兆瓦级风电齿轮箱为主要的开发目标，争取走在同行列的前面，增加产品的技术含量，以精特的产品回报市场。
四、加强公司经营发展战略研究和营销管理
公司将要把更大的注意力放在市场开发、新产品开发和经营战略的研究上，并对战略的制定、实施和调整实行全过程管理。建立灵敏的信息网络，定期分析市场动态，在原有的市场基础上，不断扩大我公司风电齿轮箱在国内市场的参与范围。
目前，为了更大范围的参与到国内风电市场中，公司正在与一些发达国家的风电厂商进行联系和沟通，充分利用国外的技术，结合公司本身的现有技术水平，不断的开发和进行结构优化，逐步形成具有自身特色的风电齿轮箱，以高质量和高技术含量的产品赢取市场。
(作者系重庆重齿风电齿轮箱有限责任公司总经理)
文/雷雪松
企业资产重组的本质是对产权权能的重新调整，是一种资产的让渡行为，其前提条件是让渡的资产必须清晰。所谓资产清晰包括两层含义:一方面是资产质的清晰;另一方面是资产量的清晰。质的清晰即资产的界定，涉及产权的划分。量的清晰即资产的量化，涉及资产的划分。现有资产存量不合理是国有煤炭企业普遍存在的严重问题，它阻碍了企业的进一步发展。
煤炭企业资产重组主要模式有两种:
一是开放式重组。煤炭企业内部资产同外部资产的重组，属于开放式重组，这种资产重组在企业间进行，通过兼并或收购其他企业资产，实现企业资本的扩张。煤炭企业开放式资产重组方式包括: 企业并购，买“壳”上市，借“壳”上市。如，买“壳”上市是指非上市公司通过证券市场购入壳公司的若干比例股票来取得上市地位，然后再通过反向收购的方式注入自己有关业务及资产，从而实现间接上市的目的。目前我国上市公司大量开展“净壳重组”，即将上市公司的全部资产或者是除货币资金以外的全部资产与债务全部剥离出上市公司，再由新的战略大股东注入优质的资产和相应的债务进行重组。 “净壳重组”的一个最大优势在于，可以迅速甩掉上市公司原来的包袱，实现轻装上阵。山西晋城煤业集团正在酝酿以此方式获取上市资格。
二是封闭式重组。在煤炭企业内部通过现有自身资产的改造，实现企业现存生产要素的重新配置属于封闭式重组。这种资产重组通常不改变企业原有净资产数额，只改变企业的资产结构，可视为资产存量调整。其重组方式主要包括:股份公司改制上市，企业经营主向转换，企业资产分割，资产出售转让，企业租赁与托管，企业产权拍卖与破产。以资本为纽带，以行政划拨、有偿兼并、合并分立、对外投资、租赁、出售等为手段，对企业存量资产进行重新组合。
在已上市的煤炭企业中绝大多数都是采用重组部分优良资产上市。这里面又分两种情况:一是集中单一的生产性资源上市，利用上市后的募集资金投向产业链的下游。如“西山煤电”，在8座矿井中，剥离三矿三厂作为主体资产评估作价折股上市，再利用募集资金完成对“一矿二厂”的收购。股本规模适度，业绩满足需要，利用募集资金投资古交电厂。二是以“上海能源”、“安源股份”为代表的，以采矿业为主，同时利用相关产业的综合优势，重组上市，类似混业上市。如“上海能源”以采矿及铁路运输、“安源股份”以采矿及多种经营的客车制造相结合。
对资源枯竭、资不抵债的煤炭企业可充分利用国家政策性关闭破产的优惠政策，纳入国家国有企业关闭破产计划，并进一步实施资产重组。山西轩岗矿务局2001年实施整体破产后由大同煤矿集团进行整体认购，将有效资产重组为轩岗煤电公司，建设成为大同煤矿集团的煤电基地。重组后实现销售收入2.99亿元，比重组前增收2.6亿元。
煤炭企业的资产重组，总体上仍存在着许多障碍。
一是产权障碍。我国企业的“产权”形成了中央、地方(部门)与企业所共有的“多元化’所有制。国家与企业的关系实行了“两权分离”;中央与地方(部门)关系实行了“分灶吃饭”。这样，对资产进行重新组合作为生存和发展的企业集团，会受到严重的制约。如一个中央企业要与一个地方企业联合组建一个集团公司，除双方自愿外，还要经过双方的主管部门的审批，其“工艺”线路很长，与资产重组相关的产权交易严重受阻，资源优化配置难与有效实现。
二是财税政策障碍。现有的财税体制导致企业所得税按企业行政隶属关系缴纳，使得各地政府都将所属企业做为自身的主要经济来源。这种所得税制度，加重了企业资产重组中地方与中央、地方与地方之间的利益冲突，会使那些在资产重组中丧失原有企业的政府部门失去一个税源，从而使自身利益受损，因而即使资产重组对企业发展有好处，他们也极力反对，阻碍跨地区的企业重组。而资产重组恰恰又是一种跨地区、跨行业、跨所有制的行为，只有打破地区、行业以及所有制界限，才能真正体现重组的客观要求。
三是银行政策障碍。我认为已出台的支持企业并购的金融政策存在许多不完善之处。在中国现阶段商业银行制度环境下，由于受到抵押贷款机制不够健全，产权市场发育不够完善等条件的制约，企业难以获得银行针对并购企业实施的短期和长期信贷。
四是社会保障体系障碍。社会保障覆盖范围不够宽，保障种类不够齐全，社保资金筹措困难，逃缴拖欠保费现象严重，社会失业保险，职工养老保险等制度未完全建立起来，这使得资产重组中企业富余人员和退体人员的剥离安置费用庞大，给企业也给地方政府带来极大的负担，使重组举步艰难。
五是法制障碍。目前全国没有一套系统完整的关于资产重组并购的法规，企业重组只能依据《公司法》、《关于企业兼并的暂行办法》、《国有资产评估管理办法》等与企业并购相关的政策法规来运作，这就造成了法规之间缺乏整体性与协调性，甚至有些领域政策、规定，互不一致，影响到资产重组的公正性、严肃性、规范性。
由此可见要顺利推进我国煤炭企业资产重组，必须从宏观和微观上采取相应的措施，以降低限制因素的影响。在宏观上要推进财税与金融等配套体制的改革，健全社会保障体制和相关法律制度，在微观上要调整产权结构，实现产权主体多元化，加快建立现代企业制度，有效发挥政府在资产重组中的作用。只有这样我国煤炭企业才能克服发展障碍，通过兼并、联合、重组等方式，建立主业突出、实力雄厚、核心竞争力强的大型煤炭企业集团，与国际强手竞争与抗衡。
(作者单位：晋城煤业集团)
为用户提供精品为用户创造价值
文/赵之玉
宝钢集团上海二钢有限公司创建于1942年，是专业生产线材及金属制品的厂家。目前公司有5家生产厂、2家合资公司、资产规模22.49亿元，年销售收入22.91亿元。
二钢走过63年的成长历程，特别是进入宝钢集团后，进入快速发展期，核心竞争力得到明显提高，在国内线材制品行业占有一定的地位，在可预见的近两年内，公司将形成55万吨线材和15万吨的金属制品生产能力，但这只是二钢发展的第一步，伴随着宝钢集团进入世界500强，中国钢材市场的全面开放和钢铁业的结构调整，促使我们冷静分析了二钢经营环境的诸多变数，在紧紧围绕宝钢发展战略的同时，我们确立了二钢的中长期发展规划，这就是把二钢建设成为宝钢集团金属制品精品基地。
21世纪的现代钢铁工业是典型的劳动、资本、技术密集型的重工业。在20年改革开放发展中，中国的钢铁工业取得了举世瞩目的长足发展，表现出较强的比较优势。当然，这种比较优势，更多的表现在数量上，比如，中国连续多年成为世界第一钢铁大国，但是每年仍然需要进口1000多万吨钢材，其中很多是国内无法生产的。从国内线材制品来看，70%属中低档产品，只有20%产品达到国际质量水平。因此，从这个意义上来讲，中国要从钢铁大国转变成钢铁强国，必须实施精品战略，做高做强中国的钢铁企业。
按照这一战略思路，二钢经过缜密的调研和科学的论证，提出了要打造世界级的金属制品精品基地发展战略规划。这一战略规划主基调是：实施精品战略。生产高质量、高技术含量、高附加值的产品。即以确保用户满意为尺度，以应用各种先进技术为手段，以为用户创造有形与无形价值为目的，并且在成本上具有很强竞争力的产品。
目前二钢这一发展战略规划分两个阶段。第一阶段，投资近4亿元，建设三大项目，包括高性能钢丝绳、PC钢丝钢绞线、油回火弹簧钢丝等生产线。现在，三大项目已经全部完成。第二阶段，结合宝钢集团总体发展战略及原料供应状况，通过对我国线材制品市场及生产状况的科学预测和详尽分析，拟定了“十五”中长期金属制品发展规划。通过两个阶段的建设，将最终形成年生产能力20多万吨的发展规模，其产品质量100%按国际标准组织生产，达到同类产品的国际先进实物质量水平。
为了实现这一战略目标，我们除了具备数十年来积累的线材制品生产技术人才优势外，将充分利用和发挥宝钢集团的综合优势，包括资信优势、信誉优势、资源优势、销售网络优势、技术优势和管理优势。培育和提升二钢的综合竞争力。主要途径是：通过结构调整形成具有较高市场渗透力和盈利能力的产品链；通过技术创新、技术集成，以专有技术和独创技术，形成具有竞争优势的技术平台；通过信息技术与传统技术的嫁接，扩展线材制品的获利空间。
当然，任何事物的存在与发展，都必须具备内外两个方面的条件。硬件可以引进，软件怎样跟上，光有先进的设备，没有与之相适应的先进管理理念和模式，就不可能建成真正可持续发展的具有核心竞争力的创新企业。对此，我们在抓紧制定下一步战略规划的同时，对企业营销管理、组织结构、现场管理、人力资源开发等方面进行了彻底的变革。在全公司实施BPR（企业业务流程再造），重新构建公司的管理机构，坚持经营管理与流程管理的一致性，建立从市场到分厂、分厂到市场的产销核心流程，确立有效的简捷程序和作业标准，理顺各种业务流程关系，系统地改进公司的各项管理，达到对外充分适应，快速响应，对内高效沟通，快速决策。
为了进一步增强产品科研能力，并根据二钢线材制品总体发展需要，我们在全国范围内引进了金属制品方面的专家型人才，以充实公司的整体科研力量。在此基础上，我们还将全面实施ERP工程（即企业资源计划再造），这是我们打造线材制品精品基地的基础条件，也是最重要的一个方面。
在培育和拓展企业核心竞争力方面，我们注重企业的技术创新能力。一是面向世界，博采众长，使二钢的技术装备在总体上保持世界先进水平。二是面向用户、面向市场，围绕新产品开发、提高质量、降低成本，进行开发创新。我们把用户是否满意作为衡量企业技术创新是否成功的标志。三是面向未来，抢占技术领先的制高点，进行产品的研发和自主创新，发展具有自主知识产权的核心技术和品牌产品。
目前，二钢的PC产品成功中标了中国第一、世界第二的浙江省重点工程——舟山大陆连岛工程西堠门大桥项目，它标志着二钢PC技术工艺达到了世界水平。二钢公司全体员工将以PC产品的突破为动力，为用户提供更多精品，为用户创造更大价值。
（作者系宝钢集团上海二钢有限公司总经理）
重庆重齿风电公司“十一五”发展规划
文/何利志
重庆重齿风电齿轮箱有限责任公司（以下简称风电公司）系原重庆齿轮箱有限责任公司（以下简称重齿公司）下属部门风电事业部，于2004年12月份正式注册成立公司，即风电公司。
公司是一家主要从事600KW～3000KW风力发电增速齿轮箱的研发、组装、市场开拓的新型公司。公司吸收和利用国外先进的风电技术，不断地研发和优化，逐渐形成了具有自身特色的产品系列，主打产品有FL600、FLA750、FLA800、FLA1000等规格的风电增速箱，公司凭着自身的质量信誉赢得了广阔的市场，目前国内产品市场占有率达80％之多。
目前，公司主要以FL600、FLA800、FLA1000风电齿轮箱为主导产品.FL600是公司在1997年被国家列为"九五"乘风计划科技攻关单位后，成功研发的第一项风电齿轮箱项目， 1999年4月荣获国家级火炬计划项目证书；2000年6月荣获国家重点新产品；2001年8月荣获中国重工集团颁发的科学技术进步三等奖；2001年10月荣获齿轮行业优秀新产品特等奖，并被国家列为替代进口产品。2004年8月份，有两台FL600风电齿轮箱已经出口德国，得到国内外风电公司的高度关注，为公司进入风力发电设备制造商国际采购圈名单奠定了基础。目前，公司以每年300余台的生产量为新疆金风科技股份公司供货。FLA750（800）是我公司为新疆金风科技股份公司研制的又一风电项目，于2004年5月正式投入使用，同时该项目被列为2003年国家重大技术装备创新研制项目，并于2004年底已经进入批量化生产。随后将以年产量70余台供货。FLA1000是国家"863"计划项目之一，公司经过四个多月的时间，为沈阳工业大学拿下了这个项目的方案，并于今年5月份投产，经过多次反复的试验和拆检，终于在2004年11月交付用户。
产品主要零部件的加工由重齿公司进行，目前已经具备年产量300余台的生产能力，实验能力可达到800KW的满负荷试验，至2005年初实验能力达到3200KW的满负荷试验。现阶段，公司为了加强竞争实力，在风电行业独树一帜，不断推陈出新，优化和改进结构，公司技术开发部门正在以用户的需要研发不同结构的FLB1000和FL2000风电齿轮箱。
"十一五"改革和发展的指导思想是:
以邓小平理论和党的基本路线为指导，认真贯彻党的十六大精神，以企业走向市场，适应市场，提高市场竞争力为中心，深化改革，转变思想，制度创新、技术创新和管理创新并举；以产品为竞争龙头，资产为纽带，努力开拓市场，获取市场动态，做到适应市场，充分利用市场资源，不断提高产品竞争实力。
改革和发展目标是:
公司属于国内引进国外技术和生产风电齿轮箱较早的厂家，主要产品的质量和技术指标达到国内领先及同期国际先进水平，主导产品FL600风电齿轮箱市场占有率属国内领先。2005年，建立满负荷3200KW的试验台，建立专业化的生产线，实现1个亿的产值，不断扩大市场，争取创汇，提高在同行业综合影响力和综合实力。到2010年，增加生产设备，扩大生产规模，争取达到总产值4个亿，形成国内风电齿轮箱的专业生产基地。
我们将采取的措施是:
一、技术创新、技术改造，提高自主开发能力和设计制造技术水平，寻求新的经济增长点
以提高产品质量、档次和附加值为基点，根据国内外宏观政策、经济形势和市场需求，国家产业政策、技术发展趋势；以投入产出效益为原则，充分利用设备。不断吸收国外先进技术，结合自身基础，为产品"加价"。在2005年，组织多方面的专业知识培训，提高设计开发水平。
二、技术进步与科学管理相结合，技术创新与管理创新并举，形成自主创新的技术进步机制
消化和吸收国外齿轮箱等设计、制造技术，在增加产品技术含量和附加值的同时，增强自主创新能力，开发有自主知识产权的产品，增加技术储备，加强技术开发力量和加大资金投入，形成跳动科技人员积极性的激励机制。规范和完善公司管理制度，构建符合现代企业制度要求的公司体制。
三、面向市场，积极开发高技术含量产品，以优、精、特、新取胜，抢占市场制高点
随着风力发电机组市场的不断扩大，风力发电已经进入了兆瓦级阶段，2000年在国外有了兆瓦机的出现，今年国内首台兆瓦级风电齿轮箱已经在我公司试制成功，这在很大程度上增强我公司技术开发的实力和信心。随后的工作中，将以兆瓦级风电齿轮箱为主要的开发目标，争取走在同行列的前面，增加产品的技术含量，以精特的产品回报市场。
四、加强公司经营发展战略研究和营销管理
公司将要把更大的注意力放在市场开发、新产品开发和经营战略的研究上，并对战略的制定、实施和调整实行全过程管理。建立灵敏的信息网络，定期分析市场动态，在原有的市场基础上，不断扩大我公司风电齿轮箱在国内市场的参与范围。
目前，为了更大范围的参与到国内风电市场中，公司正在与一些发达国家的风电厂商进行联系和沟通，充分利用国外的技术，结合公司本身的现有技术水平，不断的开发和进行结构优化，逐步形成具有自身特色的风电齿轮箱，以高质量和高技术含量的产品赢取市场。
(作者系重庆重齿风电齿轮箱有限责任公司总经理)