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中国的勘查设计企业已逾三十年历史，大多数逐步向市场经济蜕变，业务模式从单一设计走向多元经营，业务市场也从国内市场走向国际市场。面对更加强大的竞争对手和风云变幻的市场环境，中国的勘查设计大多以“创建国际型工程公司”作为发展目标，但如何创建成为当前的管理难题。笔者从企业文化管理视角切入，谈谈文化管理在实现创建国际型工程公司发展目标中的运用。勘查设计企业的管理环境分析
对勘查设计企业管理环境的分析，有助于明确勘查设计企业存在的问题和企业发展的阻滞因素，从而找到问题的解决方法。勘查设计企业在管理中的普遍问题如下：
1，发展目标清晰，但发展路径、发展要素不明确
很多勘查设计企业明确提出了创建国际型工程公司的发展目标，但对发展的路径以及发展的依赖要素却鲜有涉及。
发展路径：解决发展模式转型的“轻重缓急”问题一一如何处理新旧模式冲突问题，转型的关键点来自于内部还是外部，是采取激进式转型还是渐进式转型?
发展要素：解决核心能力确定的问题一一产品、服务、技术、管理、人才、品牌等要素中，哪些是支撑发展目标的核心能力?这些核心能力是否与企业现有的管理体制、项目运作模式和企业文化匹配?
从战略管理角度而言，发展目标、发展路径、发展要素及战略细化是不可分割的整体。因此，勘查设计企业必须对以上问题进行明确定位，否则“创建国际型工程公司”只是一句动人的口号。
2，人力资源管理职能缺失，人事管理痕迹依然存在
人力资源管理水平参差不齐，与企业改制是否彻底有关。改制彻底的企业，从产权制度上已经与上级管理部门完全脱离，具有充分自由的用人权；而改制不彻底的企业，因为上级管理部门还是完全控股，这在很大程度上限制了人力资源管理职能的发挥。我国大部分勘查设计企业的员工培训、员工职业发展通道、员工绩效考核等方面的人力资源管理职能还没有与现代企业管理接轨。
3，组织架构设立较为简单
勘查设计企业比较成熟的组织架构是“院”下设“所”，生产部门与管理部门分立，而生产部门的职能一般由研究所或下属子公司承担。管理部门主要承担企业的常规性管理职能。勘查设计企业生产部门与管理部门的职能分割条线比较清晰，较容易产生管理部门与生产部门之间沟通协调不顺畅的问题，与未来的矩阵式项目管理架构相去甚远。
4，对企业文化重要性的认识程度不一致
从同心动力接触的勘查设计企业对文化方面的需求看，有的企业比较到位，希望通过文化管理，启动企业整体的系统变革；有的企业则用企业文化“装点门面”，认为是“盛世修典”。管理职能也存有问题，一般负责企业文化的部门是党委工作部、工会或者办公室，这些部门没有相当的管理权限，且对企业管理的认知能力也比较欠缺，而一些实质性的生产型部门，逐渐认识到文化对自身工作和管理绩效的促进作用，对文化的重要性及文化管理的需求反而更强烈一些。
文化管理分析工具的介绍
在明确了勘查设计企业未来的发展方向和管理方面普遍存在的问题后，我们从文化角度看—下文化管理中的几个要点。我们采用了比较成熟的“7S模型”。
7S模型的宗旨在于通过七方面的匹配工作来保证文化变革的成功：
1，共享的价值观：通常反映企业中大多数人认为哪些事情是对的、哪些结果是企业所期望的。
2，组织结构：反映部门设置情况、报告关系以及工作如何划分和整合。
3，制度：制度是企业使命和战略思想的具体体现，其本质是信息在企业内部传送的程序和形式。
4，战略重点：愿景的表现形式，是一系列一致的、联贯的行动，旨在取得可持续的竞争优势。
5，领导风格：领导层整体的行为方式，包括分权与集权、象征性行动、时间和注意力的分配。
6，管理者技能：管理者执行任务的个人能力。
7，员工：人才选拔和人员素质的提升(如图1所示)。
勘查设计企业文化管理的几个要点
要点一：科学定位价值观，全员共享
价值观是企业文化中的核心，肩负着将使命付诸行动的责任，更是连接企业愿景和管理实际的桥梁。对价值观的定位，需要遵循几个重要的原则：
1，清晰、简单。价值观最主要的受众和践行者是员工，所以对价值观的描述一定要做到清晰、简单。员工要便于理解，容易记忆。在企业文化管理中，“泛文化”是要不得的。所谓“泛文化”是指将价值观表述和中国传统文化进行“粗暴嫁接”，在中国浩渺无垠的文化古典中“独具匠心”地摘用几个古语作为价值观，比如老子的“道”文化、“厚德载物”等。笔者认为，企业员工并不是搞古文研究的老学究，没有能力、也没有精力来理解这些晦涩的词语。
2，实用、有效。价值观并不是拿来显示企业有文化修养和文化底蕴的，它是用的。何为“用”，就是员工可以在工作中按照价值观的要求去做。比如“精细”的价值观，员工可以在具体工作中转化为具体的行为，如“设计工作要精益求精，知其然亦知所以然”、“杜绝工作中的错漏碰缺”、“养成任何工作有计划、有目标、有控制、有结果、有反馈的良好工作习惯”。这些，员工·看就能对照自己的实际状况去执行。如果所有员工都按照这个标准去做，“精细”的价值观在企业中就会形成一个比较成熟的文化核心。
要点二：细化战略目标，全员分享战略
战略目标具有较高的认知度和认同度。但根据统计发现，勘察设计企业的战略目标内容更加关注外部的环境和业绩目标的设立，如外向型经营指标、勘查设计行业的排名等硬性指标，对战略的重要支持要素——人的关注并不多。
从文化管理角度看，战略目标需要落实到每一位员工，让每个员工参与战略管理，并确定员工个人的发展战略，是衡量战略管理有效性的重要标准。勘察设计企业应该将战略重心放在“人”的因素：对员工的高度信任、提升员工个人能力与素质、合理规划人才梯队以适应战略发展、战略的开放性和员工参与战略管理，才是目前勘查设计企业战略管理的主要内容。
要点三：组织结构层面要转变意识，健全机构，创新管理办法
创建国际型工程公司，需要在组织结构上与国际接轨。目前比较先进的项目管理方式是矩阵式组织架构，以某个研究院为例(如图2所示)。
目前在组织结构层面，中国的勘察设计企业与矩阵式结构还有一段距离。有的企业还是传统的生产部门与管理部门分立的架构，有的虽然已经初步建立了矩阵式结构，但在职能部门配备上还不全。即使是比较成型的矩阵式架构，在实际运作方面也不尽人意，表现为各部门沟通协作不利、权责定位冲突、流程没有完全理顺等问题。这些问题如何用文化去解决呢?笔者以曾经咨询服务的一个客户——A企业为例，进行说明。
该企业的价值观定位：精、诚、和、进。同心动力针对该企业在组织架构方面存在的问题，从价值观管理角度进行解决，大致方案如下(如图3所示)。
“创建国际型工程公司”在成为勘查设计企业战略目标的主要内容后，剩下的工作就是从文化层面一步步将目标进行细化，落实到组织架构、人力资源考核指标、部门工作目标和员工个人目标发展诸环节中。这是一个长期的过程，同时也是企业管理变革的主要工作。“千里之行，始于足下”，在勘察设计企业逐步向国际化迈进的过程中，笔者相信其中优秀的勘察设计企业已经逐步意识到这一点，并付诸于管理实践中。这是比以前的市场化改革更为艰辛也更能使人振奋的一段路，因为这里没有硝烟，但更为惊心动魄；没有鲜花，但成功的回报更为丰厚。
对勘查设计企业管理环境的分析，有助于明确勘查设计企业存在的问题和企业发展的阻滞因素，从而找到问题的解决方法。勘查设计企业在管理中的普遍问题如下：
1，发展目标清晰，但发展路径、发展要素不明确
很多勘查设计企业明确提出了创建国际型工程公司的发展目标，但对发展的路径以及发展的依赖要素却鲜有涉及。
发展路径：解决发展模式转型的“轻重缓急”问题一一如何处理新旧模式冲突问题，转型的关键点来自于内部还是外部，是采取激进式转型还是渐进式转型?
发展要素：解决核心能力确定的问题一一产品、服务、技术、管理、人才、品牌等要素中，哪些是支撑发展目标的核心能力?这些核心能力是否与企业现有的管理体制、项目运作模式和企业文化匹配?
从战略管理角度而言，发展目标、发展路径、发展要素及战略细化是不可分割的整体。因此，勘查设计企业必须对以上问题进行明确定位，否则“创建国际型工程公司”只是一句动人的口号。
2，人力资源管理职能缺失，人事管理痕迹依然存在
人力资源管理水平参差不齐，与企业改制是否彻底有关。改制彻底的企业，从产权制度上已经与上级管理部门完全脱离，具有充分自由的用人权；而改制不彻底的企业，因为上级管理部门还是完全控股，这在很大程度上限制了人力资源管理职能的发挥。我国大部分勘查设计企业的员工培训、员工职业发展通道、员工绩效考核等方面的人力资源管理职能还没有与现代企业管理接轨。
3，组织架构设立较为简单
勘查设计企业比较成熟的组织架构是“院”下设“所”，生产部门与管理部门分立，而生产部门的职能一般由研究所或下属子公司承担。管理部门主要承担企业的常规性管理职能。勘查设计企业生产部门与管理部门的职能分割条线比较清晰，较容易产生管理部门与生产部门之间沟通协调不顺畅的问题，与未来的矩阵式项目管理架构相去甚远。
4，对企业文化重要性的认识程度不一致
从同心动力接触的勘查设计企业对文化方面的需求看，有的企业比较到位，希望通过文化管理，启动企业整体的系统变革；有的企业则用企业文化“装点门面”，认为是“盛世修典”。管理职能也存有问题，一般负责企业文化的部门是党委工作部、工会或者办公室，这些部门没有相当的管理权限，且对企业管理的认知能力也比较欠缺，而一些实质性的生产型部门，逐渐认识到文化对自身工作和管理绩效的促进作用，对文化的重要性及文化管理的需求反而更强烈一些。
文化管理分析工具的介绍
在明确了勘查设计企业未来的发展方向和管理方面普遍存在的问题后，我们从文化角度看—下文化管理中的几个要点。我们采用了比较成熟的“7S模型”。
7S模型的宗旨在于通过七方面的匹配工作来保证文化变革的成功：
1，共享的价值观：通常反映企业中大多数人认为哪些事情是对的、哪些结果是企业所期望的。
2，组织结构：反映部门设置情况、报告关系以及工作如何划分和整合。
3，制度：制度是企业使命和战略思想的具体体现，其本质是信息在企业内部传送的程序和形式。
4，战略重点：愿景的表现形式，是一系列一致的、联贯的行动，旨在取得可持续的竞争优势。
5，领导风格：领导层整体的行为方式，包括分权与集权、象征性行动、时间和注意力的分配。
6，管理者技能：管理者执行任务的个人能力。
7，员工：人才选拔和人员素质的提升(如图1所示)。
勘查设计企业文化管理的几个要点
要点一：科学定位价值观，全员共享
价值观是企业文化中的核心，肩负着将使命付诸行动的责任，更是连接企业愿景和管理实际的桥梁。对价值观的定位，需要遵循几个重要的原则：
1，清晰、简单。价值观最主要的受众和践行者是员工，所以对价值观的描述一定要做到清晰、简单。员工要便于理解，容易记忆。在企业文化管理中，“泛文化”是要不得的。所谓“泛文化”是指将价值观表述和中国传统文化进行“粗暴嫁接”，在中国浩渺无垠的文化古典中“独具匠心”地摘用几个古语作为价值观，比如老子的“道”文化、“厚德载物”等。笔者认为，企业员工并不是搞古文研究的老学究，没有能力、也没有精力来理解这些晦涩的词语。
2，实用、有效。价值观并不是拿来显示企业有文化修养和文化底蕴的，它是用的。何为“用”，就是员工可以在工作中按照价值观的要求去做。比如“精细”的价值观，员工可以在具体工作中转化为具体的行为，如“设计工作要精益求精，知其然亦知所以然”、“杜绝工作中的错漏碰缺”、“养成任何工作有计划、有目标、有控制、有结果、有反馈的良好工作习惯”。这些，员工·看就能对照自己的实际状况去执行。如果所有员工都按照这个标准去做，“精细”的价值观在企业中就会形成一个比较成熟的文化核心。
要点二：细化战略目标，全员分享战略
战略目标具有较高的认知度和认同度。但根据统计发现，勘察设计企业的战略目标内容更加关注外部的环境和业绩目标的设立，如外向型经营指标、勘查设计行业的排名等硬性指标，对战略的重要支持要素——人的关注并不多。
从文化管理角度看，战略目标需要落实到每一位员工，让每个员工参与战略管理，并确定员工个人的发展战略，是衡量战略管理有效性的重要标准。勘察设计企业应该将战略重心放在“人”的因素：对员工的高度信任、提升员工个人能力与素质、合理规划人才梯队以适应战略发展、战略的开放性和员工参与战略管理，才是目前勘查设计企业战略管理的主要内容。
要点三：组织结构层面要转变意识，健全机构，创新管理办法
创建国际型工程公司，需要在组织结构上与国际接轨。目前比较先进的项目管理方式是矩阵式组织架构，以某个研究院为例(如图2所示)。
目前在组织结构层面，中国的勘察设计企业与矩阵式结构还有一段距离。有的企业还是传统的生产部门与管理部门分立的架构，有的虽然已经初步建立了矩阵式结构，但在职能部门配备上还不全。即使是比较成型的矩阵式架构，在实际运作方面也不尽人意，表现为各部门沟通协作不利、权责定位冲突、流程没有完全理顺等问题。这些问题如何用文化去解决呢?笔者以曾经咨询服务的一个客户——A企业为例，进行说明。
该企业的价值观定位：精、诚、和、进。同心动力针对该企业在组织架构方面存在的问题，从价值观管理角度进行解决，大致方案如下(如图3所示)。
“创建国际型工程公司”在成为勘查设计企业战略目标的主要内容后，剩下的工作就是从文化层面一步步将目标进行细化，落实到组织架构、人力资源考核指标、部门工作目标和员工个人目标发展诸环节中。这是一个长期的过程，同时也是企业管理变革的主要工作。“千里之行，始于足下”，在勘察设计企业逐步向国际化迈进的过程中，笔者相信其中优秀的勘察设计企业已经逐步意识到这一点，并付诸于管理实践中。这是比以前的市场化改革更为艰辛也更能使人振奋的一段路，因为这里没有硝烟，但更为惊心动魄；没有鲜花，但成功的回报更为丰厚。