如何进行有效的项目决策，确保公司“做正确的项目”？如何有效提升项目绩效，从组织层面“把项目做正确”？如何对多项目进行有效协调，实现资源利用与价值的最大化？……组织级项目管理已成为公司的核心竞争力。本文以工银科技有限公司（下称“工银科技”）项目管理信息化平台项目为例，还原金融科技企业如何从0到1打造组织级项目管理平台。
　　七项赋能：组织级项目管理落地
　　工银科技作为中国工商银行股份有限公司（下称“工行”）控股的全资子公司，是银行业在雄安新区设立的首家科技公司，其坚持“服务社会、共建生态、引领创新、荟聚人才”的经营理念，赋能工行智慧银行战略，成为金融科技创新领跑的孵化器与助推器；赋能行业客户业务创新，成为“金融+行业”生态建设的新动能与新范式。
　　据工银科技PMO高级经理刘满介绍，工银科技自2019年5月成立以来发展迅速，随着公司业务范围和人员规模的不断增加，公司管理也面临巨大的挑战，迫切需要一套符合公司发展需要、具有专业领先水平的项目管理平台，在战略规划、执行监控、数据分析、信息同步和组织协同等方面起到管理辅助作用，支撑公司战略目标达成。基于此背景，工银科技启动了项目管理平台建设项目，并基于易趋（EasyTrack）项目管理软件，建设符合工银科技业务流程与未来发展规划的项目管理平台，推进相关工作机制落地。
　　基于易趋，工银科技搭建了一个全面的组织级项目管理平台，如图1所示。从组织的战略层、运营层和协作层三个层面，覆盖研发管理各个领域，包括项目组合管理、项目管理、应用开发管理和系统管理等。一方面，通过自上而下的业务战略规划，使项目目标与组织的业务目标保持一致；另一方面，通过自下而上的自动化数据收集，助力管理者基于实时、客观的数据进行分析和决策。


　　该项目历时9个月，通过组织级项目管理平台的搭建，从七个方面为工银科技带来价值提升：一是实现项目管理工作的流程化、规范化，全过程的可视化；二是统一管理项目，统筹资源，统一管理资产；三是提高数据的准确性和透明度，提供信息科技决策支持信息；四是建立高效率的信息沟通机制，极大地提高了工作效率，加强管理力度；五是减少手工劳动，大大降低管理成本，提升管理效率；六是建立可积累的平台，持续优化和固化优秀的管理经验，加强执行力；七是有价值的数据被保存和共享，使知识能够有效地积累和分享。
　　项目亮点：量体裁衣与对症下药
　　“弹性”进度管理
　　该项目在启动之初制订了完整的项目计划，从高层级的里程碑计划到详细的项目进度计划，明确规划了各个功能需求的交付时间节点。同时，针对项目特点及进度风险，项目组设置了15%的缓冲时间，以应对项目执行期间可能出现的各种影响因素。另外，在项目执行过程中，及时更新任务进展，关注项目延误预警，调控项目工作安排，并将需求进行优先级排序，保证关键、重要需求的实现，保证项目目标按计划完成。
　　平衡项目“铁三角”
　　质量、成本、进度之间是相互平衡、相互制约的，与范围一起构成项目“铁三角”，平衡四个因素的关系是一门艺术，过度强化某一个因素，可能会导致项目整体失控。刘满举例，“慢工出细活”，高质量可能会让客户、业务方某些需求得到较好实现，带来局部满意，但高质量需要投入更多或更高级别的人力和更长工期，进而可能导致项目成本提高，延迟项目进度，不一定会带来整体满意。因此，需要在质量、成本、进度中寻找平衡，采用系统思维，根据二八原则，保证项目整体质量、成本、进度可控，相关方达成一致，尽量把事情一次做对、做好，降低质量成本。
　　管理方式“与时俱进”
　　该项目采用传统项目管理和敏捷项目管理相结合的方式进行管理，对于前期的项目可行性、采购、启动及初期的需求调研和系统功能设计采用传统的项目管理方式，待项目标准功能上线、业务稳定后，后续各类优化和定制性开发需求则采用敏捷项目管理方式，以便更好、更快地响应业务需求，特别是在使用系统后集中出现的大量启发性需求。在相关方识别和沟通方面，项目组制定了推式、拉式及交互式的沟通管理方式，主要包括每日站会、周例会、周报、定期总结汇报及项目需求或问题研讨会等各种形式，极大地提升了相关方的信息获取能力。
　　项目变更：让我欢喜让我忧
　　谈到项目实施过程中的难点，“需求变更”令刘满印象深刻：“对于变更我们是既爱又恨，爱是因为像需求一类的变更，只有项目在真正的实施的过程中才能充分地挖掘用户最真实的需求，而只有挖掘出用户的真实需求才能最终达到客户满意并顺利通过验收，所以只要在可控范围内的变更我们是欢迎的；恨是因为变更会打乱项目的既定节奏，特别是到项目后期，每发生一次变更都会付出很大的成本。因此，对于项目前期的需求变更我们是尽量缩短审批流程，对于项目后期的变更我们就要通过充分的评估、评审和审批后方可执行。”
　　实际上，作为一个现场实施类项目，风险最大的是项目中期、后期发生大的需求变更，这可能会直接导致项目进度滞后、成本超支、满意度下降等问题。该项目中就遇到了这样一个风险：在项目执行中期，作为项目发起方的重要领导出现了人员的更换，导致前期很大一部分需求被推倒重新确定。为了避免项目进度滞后和成本超支的风险，项目组在领导更换的第一时间即安排实施方的产品顾问进行多轮需求调研和引导，同时也及时协调实施方安排应急资源储备，从而大大减少了后期风险的出现。
　　同时，为减少和避免项目变更，要增强项目需求的专业性和准确性。对此，项目组邀请实施方资深的产品顾问进行需求调研，充分引导需求方表达需求，协助需求方明确业务流程并绘制功能原型，从而更好地避免由于前期需求不明确导致后期频繁补救功能的风险。
　　结语
　　刘满作为该项目负责人全程参与了项目建設，他感慨道：“伴随着该项目的实施过程，我从0到1，提升了公司级项目管理知识，而工银科技作为一家新成立的金融科技公司，也从0到1建设了组织级项目管理体系。”
　　可以说，该项目的上线极大地规范了工银科技的项目管理流程，由初期百花齐放、作坊式的项目管理，一跃提升为统一制式、“集中力量办大事”的方式，很好地整合了公司现有的资源，为公司后续的业务拓展奠定了坚实的基础。但是，想要建立一个完美的、面面俱到的项目管理体系不能一蹴而就，也不能期望通过一个工具或一批人就完全达到。项目管理的道路从来都是曲折的，只有不断地努力、探索、总结经验，才能在项目管理领域趋于卓越。P