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盘点2005，中国保健品行业在2004年创出新高后，再次遇到发展瓶颈，行业中有代表性的三支力量：广告渠道模式、会议营销模式和直销网络模式同时受挫，骨干龙头企业普遍未能完成年初计划，销售利润大幅下滑，不少中小企业已处于泡沫化边缘。体验营销虽然作为一匹黑马杀出，但已遭遇媒体舆论棒打。中国保健品行业再次遭遇严冬已成共识，新一轮棋局对弈前洗牌在即，3000多家保健品企业混战的局面将永远成为历史，最终能够剩下来的品牌企业也许不会超过30家，家电行业的今天就是保健品行业的明天。
严冬中谁有棉衣谁就能生存，2006年，中国保健品企业如何过冬?
战略收缩
众所周知，造成今日中国保健品行业困局的根源在于公信力缺失，而导火线则是同质化竞争。同质化竞争的最初表现形式为产品趋同，服务趋同、营销模式趋同、目标市场趋同，于是不同的企业在同一个战场短兵相接，伤敌一千，自损八百，造成成本攀升、价格下滑、利润枯竭。同质化竞争的下一步必然是价格战，目前保健品行业的广告之争、制度之争、服务之争、赠品之争、供货价之争都是价格战的初级表现形式，最终都会升级为顾客购买产品的零售价大幅下降，保健品零售价虚高的泡沫最终会破裂，这一天已经越来越临近。而随着价格的大幅下降，市场需求会有一个新的爆发式增长，行业竞争随之进入一个新阶段。
价格竞争的背后是成本之争，谁的成本低谁就能捱过严冬。但怎么样才能做到成本比竞争对手低呢?这就要求我们对自己的企业进行全面的审视，找到自己的核心竞争力。比如传统的保健品企业要进入直销领域，与老牌直销企业相比，肯定不具备竞争优势，胜算不多。同样，走惯广告通道的企业要搞会议营销，转型的风险也很大，适合OTC渠道的产品与适合会议营销的产品就有区别，对人才的要求也有很大差异。打个很简单的比喻，如果你是使枪的，大敌当前换成使刀，很大可能就是落败，如果不自量力，一手用刀，一手用枪，精力分散，失败的几率更大。
春种夏长，秋收冬藏。严冬中最关键的就是要认清行业大势，收缩战线，稳住阵脚，回归企业的核心业务，留住核心人才，打造核心团队，守住核心区域市场，念的是一个“守”字决，以不变应万变，同时积攒实力机而动。
开创“蓝海”
有专家预言，以生物科技为代表的健康产业在21世纪将超越电讯产业，成为拉动世界经济的龙头产业；而在中国，将有望成为下一个万亿规模的国家支柱产业，随着经济发展和人口老龄化，这一天正加速到来。
然而，正因为健康产业将成为国家支柱产业，这个行业的门槛实际上已经越来越高。从宏观来讲，国家管理越来越严，直销立法就是一个典型标志。从微观上讲，消费者越来越理性，没有品牌力的新产品消费者不再买账。从世界大势来看，医药保健品企业并购不断，越来越趋向于寡头竞争，珠海天年总裁金锐预言：“中国保健品行业已从最初的产品竞争、前几年的营销竞争，进入到以品牌为依归的淘汰竞争。”中国保健品行业此次“以品牌为依归”的竞争将主要在若干本土优秀企业和跨国企业之间展开，从大乱到大治，从春秋到战国，从根本上解决公信力的问题，竞争的结局就是目前行业内绝大多数的中小企业消失。
回到五年前，还有人在保健品行业日进斗金，到了2006年，暴利只可能在很小的市场隙缝中存在。整体上已经是微利或无利，随着下一步价格战正式开打，亏损面会越来越大。具体到标志性企业上，直销领域，雅芳巨亏，安利下滑，直销行业兵荒马乱，前路未明；广告渠道的代表企业上海健特，脑白金和黄金搭档成强弩之末，掉头向下，史玉柱移情网游；精干力量战略撤离；会议营销，四大家族，天年、珍奥、中脉，夕阳美秧路相逢，短兵相接；浮出水面的体验营销，跟风者众，舆论棒打。
经过20年的大浪淘沙，中国保健品行业与家电，房地产、汽车等行业一样，已经过了最佳的行业进入期，开始进入饱和竞争阶段。没有进入的，谨慎选择，已经进入的，落袋为安，选择战略退却，是为上策。当然撤退也要有撤退的章法，比如攀龙附凤，与品牌企业结盟，做配套；或转让技术，委托经营，避风险；或与强势经销商合股，一方诸侯，享地利等等，不一而足。
饱和竞争，是市场竞争的必经之途，并非中国保健品行业所独有，如何在淘汰竞争的“红海”中取胜，理论上讲，可以采取低成本战略或差异化战略，但无论是低成本战略，还是差异化战略，都必须建立在企业有比较优势的根基之上，也就是必须回归企业的核心竞争能力。
大企业出问题，往往都在战略方向上，而小企业出问题，往往是战术上的。当小企业与大企业比较时，难免会在资金、品牌、网络、产品、人才、规模等诸多方面处于劣势，这个时候就需要集中、集中、再集中，寻找、寻找、再寻找，最终找到一个自己具有比较优势的战场，集中精力打歼灭战。当然，竞争的最高层次是不争，避开血流成河的“红海”，独辟蹊径，战略转移，开创无人竞争的“蓝海”是成就伟业的大战略。
营销之本
保健品行业内有两类人，一类是只破坏，不建设，投机取巧，抱着捞一把就走的心态，这类人惟恐行业不乱，否则难以混水摸鱼。另一类是在行业内已经有一定的积累，有一定的利益，从心底里希望行业好转，但每行一步，步履艰辛，常常进一步，退半步。当然也有部分人介于二者之间，有建设亦有破坏。行业进入严冬，第一部分人会越来越少，而第二类人越行越难，但希望无疑在第二类人身上。
回顾20年来中国保健品行业的发展历程，营销手法五花八门，蔚为壮观。太阳神的CIS形象，三株的小报，蒙派的电台，天年的科普，安利的直销，脑白金的软文，喜来健的体验，可以说独开风气，各领风骚。
营销之本质在于以适用的产品(服务)、合理的价格，适当的方式激发满足顾客需求，这便是传统的4P理论，然而，走着走着，四大支柱就忘记啦，营销便被异化。变异营销毒化行业风气，不时引发信任危机。以产品为例，业内通行的手法是“不神不做”，因为“画鬼容易画人难”，中国五千年药食同源，讲求平街，西方数百年科技领先，注重营养，都有一些简单有效的方法，这才是本，但往往被业内人士鄙视，因为难以编出故事，造出概念，总要贴些标签，装神弄鬼，自欺欺人。再以促销为例，很多活动都不是靠品牌个性、爱心活动，不是靠服务及产品晓之以理，动之以情，而是夸大功能引诱在前，不良恐吓在后，群起围攻。冰冻三尺非一日之寒，东风不主积雪难消，不回归营销之本，做好基础的营销工作，抱残守缺，走出冬天只不过是痴人说梦。
说到这里，不得不提一下保健品行业的渠道之痛。在保健品行业中，渠道费用在营销费用的比重在70％以上，为什么?因为每个企业都建自己的管道，可以想象一下，一个城市建100条自来水管是一个什么样子?但为什么必须自己建呢?因为没有公共渠道，各家不通用，如果自己不建就不能到达终端。这个情况与十年前的家电行业很类似。在保健品行业，最有可能建立公共渠道的是强势经销商，但很可惜的是这些经销商只要月销售超过300万就会心动，超过500万就会行动，干什么呢?自己另立山头，搞自己的产品和品牌，接着全国招商，重复建设，一片混战。就市场开发的现状看，全国经济最为发达的珠三角终端已经可以深入到村一级，长三角等地区已经可以深入到镇一级，其它绝大部分市场可以深入到县一级。由于大量精力和金钱都用于渠道的重复建设和旷日持久的阵地争夺，用在产品开发、质量保证，品牌建设上的资源已经很少，离专业化的要求更是差之千里。行业的成熟必然是以分工合作为依归。大家看家电行业，等到公共渠道建成了，跨国企业才会真正发力，目前保健行业的情况正如此，到时本土企业恐怕元气已伤，望“洋”兴叹，悔之晚矣！
严冬中谁有棉衣谁就能生存，2006年，中国保健品企业如何过冬?
战略收缩
众所周知，造成今日中国保健品行业困局的根源在于公信力缺失，而导火线则是同质化竞争。同质化竞争的最初表现形式为产品趋同，服务趋同、营销模式趋同、目标市场趋同，于是不同的企业在同一个战场短兵相接，伤敌一千，自损八百，造成成本攀升、价格下滑、利润枯竭。同质化竞争的下一步必然是价格战，目前保健品行业的广告之争、制度之争、服务之争、赠品之争、供货价之争都是价格战的初级表现形式，最终都会升级为顾客购买产品的零售价大幅下降，保健品零售价虚高的泡沫最终会破裂，这一天已经越来越临近。而随着价格的大幅下降，市场需求会有一个新的爆发式增长，行业竞争随之进入一个新阶段。
价格竞争的背后是成本之争，谁的成本低谁就能捱过严冬。但怎么样才能做到成本比竞争对手低呢?这就要求我们对自己的企业进行全面的审视，找到自己的核心竞争力。比如传统的保健品企业要进入直销领域，与老牌直销企业相比，肯定不具备竞争优势，胜算不多。同样，走惯广告通道的企业要搞会议营销，转型的风险也很大，适合OTC渠道的产品与适合会议营销的产品就有区别，对人才的要求也有很大差异。打个很简单的比喻，如果你是使枪的，大敌当前换成使刀，很大可能就是落败，如果不自量力，一手用刀，一手用枪，精力分散，失败的几率更大。
春种夏长，秋收冬藏。严冬中最关键的就是要认清行业大势，收缩战线，稳住阵脚，回归企业的核心业务，留住核心人才，打造核心团队，守住核心区域市场，念的是一个“守”字决，以不变应万变，同时积攒实力机而动。
开创“蓝海”
有专家预言，以生物科技为代表的健康产业在21世纪将超越电讯产业，成为拉动世界经济的龙头产业；而在中国，将有望成为下一个万亿规模的国家支柱产业，随着经济发展和人口老龄化，这一天正加速到来。
然而，正因为健康产业将成为国家支柱产业，这个行业的门槛实际上已经越来越高。从宏观来讲，国家管理越来越严，直销立法就是一个典型标志。从微观上讲，消费者越来越理性，没有品牌力的新产品消费者不再买账。从世界大势来看，医药保健品企业并购不断，越来越趋向于寡头竞争，珠海天年总裁金锐预言：“中国保健品行业已从最初的产品竞争、前几年的营销竞争，进入到以品牌为依归的淘汰竞争。”中国保健品行业此次“以品牌为依归”的竞争将主要在若干本土优秀企业和跨国企业之间展开，从大乱到大治，从春秋到战国，从根本上解决公信力的问题，竞争的结局就是目前行业内绝大多数的中小企业消失。
回到五年前，还有人在保健品行业日进斗金，到了2006年，暴利只可能在很小的市场隙缝中存在。整体上已经是微利或无利，随着下一步价格战正式开打，亏损面会越来越大。具体到标志性企业上，直销领域，雅芳巨亏，安利下滑，直销行业兵荒马乱，前路未明；广告渠道的代表企业上海健特，脑白金和黄金搭档成强弩之末，掉头向下，史玉柱移情网游；精干力量战略撤离；会议营销，四大家族，天年、珍奥、中脉，夕阳美秧路相逢，短兵相接；浮出水面的体验营销，跟风者众，舆论棒打。
经过20年的大浪淘沙，中国保健品行业与家电，房地产、汽车等行业一样，已经过了最佳的行业进入期，开始进入饱和竞争阶段。没有进入的，谨慎选择，已经进入的，落袋为安，选择战略退却，是为上策。当然撤退也要有撤退的章法，比如攀龙附凤，与品牌企业结盟，做配套；或转让技术，委托经营，避风险；或与强势经销商合股，一方诸侯，享地利等等，不一而足。
饱和竞争，是市场竞争的必经之途，并非中国保健品行业所独有，如何在淘汰竞争的“红海”中取胜，理论上讲，可以采取低成本战略或差异化战略，但无论是低成本战略，还是差异化战略，都必须建立在企业有比较优势的根基之上，也就是必须回归企业的核心竞争能力。
大企业出问题，往往都在战略方向上，而小企业出问题，往往是战术上的。当小企业与大企业比较时，难免会在资金、品牌、网络、产品、人才、规模等诸多方面处于劣势，这个时候就需要集中、集中、再集中，寻找、寻找、再寻找，最终找到一个自己具有比较优势的战场，集中精力打歼灭战。当然，竞争的最高层次是不争，避开血流成河的“红海”，独辟蹊径，战略转移，开创无人竞争的“蓝海”是成就伟业的大战略。
营销之本
保健品行业内有两类人，一类是只破坏，不建设，投机取巧，抱着捞一把就走的心态，这类人惟恐行业不乱，否则难以混水摸鱼。另一类是在行业内已经有一定的积累，有一定的利益，从心底里希望行业好转，但每行一步，步履艰辛，常常进一步，退半步。当然也有部分人介于二者之间，有建设亦有破坏。行业进入严冬，第一部分人会越来越少，而第二类人越行越难，但希望无疑在第二类人身上。
回顾20年来中国保健品行业的发展历程，营销手法五花八门，蔚为壮观。太阳神的CIS形象，三株的小报，蒙派的电台，天年的科普，安利的直销，脑白金的软文，喜来健的体验，可以说独开风气，各领风骚。
营销之本质在于以适用的产品(服务)、合理的价格，适当的方式激发满足顾客需求，这便是传统的4P理论，然而，走着走着，四大支柱就忘记啦，营销便被异化。变异营销毒化行业风气，不时引发信任危机。以产品为例，业内通行的手法是“不神不做”，因为“画鬼容易画人难”，中国五千年药食同源，讲求平街，西方数百年科技领先，注重营养，都有一些简单有效的方法，这才是本，但往往被业内人士鄙视，因为难以编出故事，造出概念，总要贴些标签，装神弄鬼，自欺欺人。再以促销为例，很多活动都不是靠品牌个性、爱心活动，不是靠服务及产品晓之以理，动之以情，而是夸大功能引诱在前，不良恐吓在后，群起围攻。冰冻三尺非一日之寒，东风不主积雪难消，不回归营销之本，做好基础的营销工作，抱残守缺，走出冬天只不过是痴人说梦。
说到这里，不得不提一下保健品行业的渠道之痛。在保健品行业中，渠道费用在营销费用的比重在70％以上，为什么?因为每个企业都建自己的管道，可以想象一下，一个城市建100条自来水管是一个什么样子?但为什么必须自己建呢?因为没有公共渠道，各家不通用，如果自己不建就不能到达终端。这个情况与十年前的家电行业很类似。在保健品行业，最有可能建立公共渠道的是强势经销商，但很可惜的是这些经销商只要月销售超过300万就会心动，超过500万就会行动，干什么呢?自己另立山头，搞自己的产品和品牌，接着全国招商，重复建设，一片混战。就市场开发的现状看，全国经济最为发达的珠三角终端已经可以深入到村一级，长三角等地区已经可以深入到镇一级，其它绝大部分市场可以深入到县一级。由于大量精力和金钱都用于渠道的重复建设和旷日持久的阵地争夺，用在产品开发、质量保证，品牌建设上的资源已经很少，离专业化的要求更是差之千里。行业的成熟必然是以分工合作为依归。大家看家电行业，等到公共渠道建成了，跨国企业才会真正发力，目前保健行业的情况正如此，到时本土企业恐怕元气已伤，望“洋”兴叹，悔之晚矣！