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摘要：实施全面预算管理是实现房地产企业提高管理水平，防范与规避风险的措施之一。当前，我国包括房地产企业在内的不少企业均实施了全面预算管理，但由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理较为松散，在编制、实施、考评中也存在着一些问题，尚未发挥出其应有的作用。本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的问题，提出了改进的基本思路，以促进房地产企业持续稳定健康地发展。
关键词：房地产企业；全面预算；控制
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0216-01
一、引言
(一)全面预算管理与房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向，在考虑房地产企业可持续发展的基础上，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学完整的数据处理系统，对整个房地产企业的全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价。随着房地产行业近幾年的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，但从另一个角度来看，企业自身也积累了改进管理所必须的基础条件如制度建设、人才建设等。因此无论是外部竞争还是合理使用内部资源的角度来看，实施全面预算管理既有必要，也有可能。
(二)全面预算在房地产企业实施的意义
我国的房地产企业存在着起步晚、基础差、规模小，开发周期长、不确定因素广泛，远未实现规范化等特点，相应存在着经营风险与财务风险都相对较大的特征。特别是项目的净利润率、成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
二、当前房地产企业实施全面预算管理存在的不足
(一)对于全面预算工作缺乏必要的认识，全员参与积极性不够
企业的全面预算是各部门、各员工、各过程的“全面”预算。全面预算不仅仅是一种财务行为，而是企业管理行为。当前，不少房地产企业认为实施全面预算管理既然是由财务部门牵头组织，就认为是财务部门的事情，在工作中呈消极态度，不积极支持与配合。例如，在制定全面预算时，工程部门、设计部门、营销部门往往自行其事，根据历史数据或者企业计划制定相关指标，而不考虑与其他部门的对接，或者是部门指标在企业整体中的合理性。同时，就定期的预算分析会议往往也不积极参加，对于款项支付，也认为预算是一种阻碍。因此，房地产企业的全面预算还远远没有达到合理认识与全员参与的状况。
(二)虽然也实施了预算管理，但还不具备实施全面预算的条件
目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
(三)与企业战略目标联系不够，重年度预算，轻项目开发预算
由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，考虑项目的开发期不够，导致短期行为。一个具体的表现形式就是某些开发商为了完成预算目标，突击交房，或者是对于预收账款随意进行收入的确认，而不考虑收入确认的实质。这样看似满足了预算指标，但却没有从根本上考虑如何完成预算，为企业带来了较大的风险隐患。
(四)预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
当前，由于房地产市场正处于调控的关键环节，在前期房地产市场的火爆之中，不少企业没有认真调研国家调控政策，也没有认真分析项目区域的实际需求，测算的依据不足，论证的资料太少，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，导致预算失去了应有的指导意义。一个典型的例子就是某些地产企业对于销售盲目乐观，但突遇本地“限购”政策的出台，导致回款不畅，出现了财务风险。
三、当前房地产企业实施全面预算管理的思路
(一)提高对房地产企业全员对于全面预算的重视
一是要动员相关部门、人员的全面参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。二是要从管理层到全员认真执行，严格逗硬。首先，管理层要认识到全面预算是公司治理的重要表现形式，因此要以身作则，切实提高预算的约束力。建立预算分级管理和责任到人的机制，将预算层层分解、落实到具体的部门和责任人。其次，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。建立严格的授权审批制度，
“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。再次，各业务部门、分管领导、财务部门需严格审查授权范围，如成本部对于设计部、工程部的变更情况要严格查证超预算部分；财务部门要对每张付款凭证，检查是否有相关责任人员的签字以及授权额度，方可受理。
(二)构建实施房地产企业全面预算的软硬件环境
一是要完善全面预算管理制度。当前房地产企业可结合已有的管理制度、内部控制制度、审批制度等，制定科学合理高效的全面预算制度，必要时可引入咨询公司在全面了解企业需求的前提下进行设计。二是要设置专人进行此项工作。如企业可专门设置预算管理委员会办公，或者授权财务部门代行全面预算管理委员会办公室的职责，全面负责企业的全面预算工作，并配备专职人员进行相关工作，各业务部门也要有一定级别的员工兼职或专职负责此事，以便落实责任，提高效率。三是借助信息化手段进行全流程管理。如企业可以自行开发相关的管理系统进行工作，或者引入比较成熟的资源、用于全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。
(三)注重全面预算指标与企业战略的统一
预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
(四)设置预算指标要考虑科学、合理、客观
一是在制定预算整体指标是要吃透政策走向。房地产行业是一个受政策性因素影响较大的行业，因此，企业制定预算指标时一定要根据中央到地方的各级调控政策合理把握相关指标的设置，具有一定的弹性，并留有余地。例如，某省省会已经实施了针对外地户籍的限购政策，二级城市的开发商则应该对此予以合理考虑。二是要确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该对本地需求及目标客户、已有商品房空置情况、相邻楼盘的价位、促销政策等进行充分调研，以减少预算过大所带来的风险。在编制预算的过程中，除制定一系列量化的财务指标之外，还应在兼顾相关者利益的基础上加强对非财务指标的制订和改进，并根据企业的实际情况赋予相应的权重值，找出关键驱动要素，在合理的范围内突出重点业务预算如销售指标、成本进度的编制与执行。
四、结论
推行全面预算管理可以提升地房产企业整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于房地产公司及各开发项目运营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益，实现企业价值最大化的根本目的。
关键词：房地产企业；全面预算；控制
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0216-01
一、引言
(一)全面预算管理与房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向，在考虑房地产企业可持续发展的基础上，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学完整的数据处理系统，对整个房地产企业的全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价。随着房地产行业近幾年的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，但从另一个角度来看，企业自身也积累了改进管理所必须的基础条件如制度建设、人才建设等。因此无论是外部竞争还是合理使用内部资源的角度来看，实施全面预算管理既有必要，也有可能。
(二)全面预算在房地产企业实施的意义
我国的房地产企业存在着起步晚、基础差、规模小，开发周期长、不确定因素广泛，远未实现规范化等特点，相应存在着经营风险与财务风险都相对较大的特征。特别是项目的净利润率、成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
二、当前房地产企业实施全面预算管理存在的不足
(一)对于全面预算工作缺乏必要的认识，全员参与积极性不够
企业的全面预算是各部门、各员工、各过程的“全面”预算。全面预算不仅仅是一种财务行为，而是企业管理行为。当前，不少房地产企业认为实施全面预算管理既然是由财务部门牵头组织，就认为是财务部门的事情，在工作中呈消极态度，不积极支持与配合。例如，在制定全面预算时，工程部门、设计部门、营销部门往往自行其事，根据历史数据或者企业计划制定相关指标，而不考虑与其他部门的对接，或者是部门指标在企业整体中的合理性。同时，就定期的预算分析会议往往也不积极参加，对于款项支付，也认为预算是一种阻碍。因此，房地产企业的全面预算还远远没有达到合理认识与全员参与的状况。
(二)虽然也实施了预算管理，但还不具备实施全面预算的条件
目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
(三)与企业战略目标联系不够，重年度预算，轻项目开发预算
由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，考虑项目的开发期不够，导致短期行为。一个具体的表现形式就是某些开发商为了完成预算目标，突击交房，或者是对于预收账款随意进行收入的确认，而不考虑收入确认的实质。这样看似满足了预算指标，但却没有从根本上考虑如何完成预算，为企业带来了较大的风险隐患。
(四)预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
当前，由于房地产市场正处于调控的关键环节，在前期房地产市场的火爆之中，不少企业没有认真调研国家调控政策，也没有认真分析项目区域的实际需求，测算的依据不足，论证的资料太少，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，导致预算失去了应有的指导意义。一个典型的例子就是某些地产企业对于销售盲目乐观，但突遇本地“限购”政策的出台，导致回款不畅，出现了财务风险。
三、当前房地产企业实施全面预算管理的思路
(一)提高对房地产企业全员对于全面预算的重视
一是要动员相关部门、人员的全面参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。二是要从管理层到全员认真执行，严格逗硬。首先，管理层要认识到全面预算是公司治理的重要表现形式，因此要以身作则，切实提高预算的约束力。建立预算分级管理和责任到人的机制，将预算层层分解、落实到具体的部门和责任人。其次，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。建立严格的授权审批制度，
“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。再次，各业务部门、分管领导、财务部门需严格审查授权范围，如成本部对于设计部、工程部的变更情况要严格查证超预算部分；财务部门要对每张付款凭证，检查是否有相关责任人员的签字以及授权额度，方可受理。
(二)构建实施房地产企业全面预算的软硬件环境
一是要完善全面预算管理制度。当前房地产企业可结合已有的管理制度、内部控制制度、审批制度等，制定科学合理高效的全面预算制度，必要时可引入咨询公司在全面了解企业需求的前提下进行设计。二是要设置专人进行此项工作。如企业可专门设置预算管理委员会办公，或者授权财务部门代行全面预算管理委员会办公室的职责，全面负责企业的全面预算工作，并配备专职人员进行相关工作，各业务部门也要有一定级别的员工兼职或专职负责此事，以便落实责任，提高效率。三是借助信息化手段进行全流程管理。如企业可以自行开发相关的管理系统进行工作，或者引入比较成熟的资源、用于全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。
(三)注重全面预算指标与企业战略的统一
预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
(四)设置预算指标要考虑科学、合理、客观
一是在制定预算整体指标是要吃透政策走向。房地产行业是一个受政策性因素影响较大的行业，因此，企业制定预算指标时一定要根据中央到地方的各级调控政策合理把握相关指标的设置，具有一定的弹性，并留有余地。例如，某省省会已经实施了针对外地户籍的限购政策，二级城市的开发商则应该对此予以合理考虑。二是要确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该对本地需求及目标客户、已有商品房空置情况、相邻楼盘的价位、促销政策等进行充分调研，以减少预算过大所带来的风险。在编制预算的过程中，除制定一系列量化的财务指标之外，还应在兼顾相关者利益的基础上加强对非财务指标的制订和改进，并根据企业的实际情况赋予相应的权重值，找出关键驱动要素，在合理的范围内突出重点业务预算如销售指标、成本进度的编制与执行。
四、结论
推行全面预算管理可以提升地房产企业整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于房地产公司及各开发项目运营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益，实现企业价值最大化的根本目的。