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县级市场范围小，信息传播比较快，通过口碑的传播，在渠道环节主要是二批网络和终端网络中造势，提升几个产品的知名度，形成良性销售氛围，然后再提升整体品牌影响力。
产品组合站稳县级市场
河北A县市场白酒竞争激烈，主流产品为零售价在4元～6元的光瓶白酒。当地～老品牌长期占据主流产品老大位置，零售指导价4元，独占约400万左右的年销量；其余十几个品牌零售价都在5元左右，瓜分余下的主流市场共三五百万左右的销售量。
某白酒厂家S品牌2003年进入A市场，2005年度销量实现100万。S品牌整个前期运作不温不火，经销商换过两次，产品更新了好几茬，品牌在当地消费者中也有了一定的影响，但销量始终没取得突破性进展。
2005年底盘点，S品牌在该市场的主线产品为一款零售价在5元5角(餐饮终端零售价6元～8元)的光瓶产品(简称B)，渠道毛利润约6元／件，其中二批毛利为3元，终端(流通)毛利为每瓶5角～1元。S品牌的主要市场运作形式为各种促销，包括阶段性进货促销、日常消费者促销等等。
进入2006年度，S公司调整营销模式，首先将A县级市场定位为利基市场，建立以渠道为运作核心的策略组合，调整主线产品及价格体系：
推出一款零售价5元的产品(简称C)进入流通终端，提高渠道(主要针对分销商)利润达到8元／件；
保持B在餐饮渠道的专销，由经销商安排专人直销餐饮终端，禁止进入流通终端，在渠道上实现产品区隔；
在餐饮终端推出一款替代性产品(简称D)，上市初期定位中高线，零售价10元左右，保持较高的终端利润；
在提高渠道各环节协同性、加强品牌建设的前提下，导入一款低价产品(简称L)，进入大流通终端，零售价定位4元，无促销运作，渠道利润适中。
2006年底，经过一年运作，s品牌实现销售收入300万；在乡镇上建立起15家核心二级批发商；品牌知名度大大增强，基本成为低挡白酒第一品牌，为导入后续产品奠定了良好基础。
操作手法
1．县级市场基本特点。
县级市场低档酒(10元以下)处于主流地位，消费量巨大，并呈上升势头。近些年国家逐步落实三农优惠政策，农民工收入有所好转，农民手中可支配收入及消费水平逐步增长，这种趋势直接带动了县级白酒市场需求上扬。
县级市场消费者对于品牌和产品认知处于较低层面。除了一些知名品牌外，县级市场消费者，尤其是乡镇市场的消费者，对品牌的认知受渠道推荐影响很大，受周边人群消费习惯的影响也很大，即消费扎堆现象明显。
县级渠道商在市场运作、品牌运作的意识和能力上都还很欠缺，对产品利润追求较高，二批、终端对利润率的追求更甚，县级市场以下的渠道商更是如此，企业运作市场时需要特别关注这一环节。
地产酒对市场的影响至深。受当地政策支持、消费者长时间消费习惯等影响，地产品牌的市场份额在相当长时间内还会占据主导地位。
2．县级市场产品操作要点。
产品及价格体系设计充分贴近渠道需求。
在三、四级市场上，渠道是否愿意推你的产品，往往是能否成功的关键。渠道的推广动力来源于两点，一是利益驱动，二是客情关系。
这两点操作得比较好的产品，总是能在三、四级市场上获得较好的销售业绩。娃哈哈的系列产品就是通过嫁接渠道能力来拓展区域市场，并且取得了不菲的业绩。上述案例中的S品牌在A县成功的关键，也是在产品及价格体系设计上充分考虑了渠道的需求，更好地满足了这种需求。
在渠道推力的提升方面，二批商的动力是重中之重。二批商往往有想法，有一定的资源，但其市场运作思路不是很清晰，这需要厂家的业务经理充分利用好资源，采取较好的价格体系和激励政策，牵引二批商协助厂家共同运作市场。
在主线产品C的渠道利润设计中，二批商的利润由过去的2元～3元提高到3元～5元；另外，S品牌还通过积分卡措施，对二批实施季度返利和年终奖励；设置阶段性管理型返利，二批商在完成厂家阶段性工作要求后，可给予一定奖励等。这些措施都提高了二批的积极性，厂家在销量增长的同时也夯实了市场基础。
产品结构要合理调整。
一般情况下，在区域市场完成单品突破后，就要嫁接市场的良好势头，通过多产品围攻来实现更大的销量。案例中，L的上市及推广，正是借助了S品牌其他产品聚集的品牌势能，并且产品定位于该市场的最主流价位，抢得了地产品牌一定的份额。不仅如此，在节庆期间，S品牌还成功导入了一款礼盒洒产品，也取得了一定销量。
在产品结构设计方面，一般要遵循两个纬度，一是按照不同渠道需求，二是按照产品运作的不同进度要求。案例中提到的C和D，都是针对餐饮终端的专供产品。一方面，通过这种产品在餐饮店的占位，提升该产品的铺市率和消费者见面率；另一方面，增加消费者在餐饮店的首次饮用率，并提升产品的较好形象。
要有意识地培育替代性产品，补充可能的产品下滑。
在县级白酒市场有句俗话一一“一年喝倒一个品牌／产品”。这话虽然夸张，但也基本反映了三、四级市场消费的相对不理性。对这样“聪明又糊涂的消费者”，需要“顺势而为”。所谓“顺势而为”，即企业一方面不能放松品牌建设工作，另一方面也要有忧患意识，准备好替换产品，以保证发生情况时能实现产品更换软着陆，不至于惊慌失措，匆忙上阵。
先在渠道上提升产品知名度，然后再提升整体品牌影响力。
消费品领域的运作首先还是渠道的运作，尤其是在县级市场，区域范围比较小，信息传播比较快，首先要通过口碑的传播，在渠道环节主要是二批网络和终端网络中造势，形成产品的良性销售氛围。
比如区域经理要经常拜访二批商，沟通市场推广计划及销售亮点事件；选择一些人群集聚的区域进行路演类活动，并及时传达给渠道环节，增强其信心；又比如通过经销商联谊会的形式，为产品运作进行渠道造势；通过不断的地面搅动活动，例如社区活动、终端促销活动，来集聚市场势头。
有了上述这些地面的产品推广以后，积聚了一定的知名度氛围，待旺季来临，通过高空广告和大型促销活动的引爆，相信会给厂家带来市场销量的突破。案例中s品牌在产品的运作过程中，通过经销商、分销商、业务员淡季三、五个月辛苦的基础工作，不断在社区、超市、中心广场、乡镇集市做巡回搅动，国庆至元旦期间，通过两轮大型促销取得了3倍于去年同期销量。
[后记]
通过2006年的成功运作，该区域经理对于2007年的目标规划已了然在胸。有了今年的市场基础和渠道网络基础，除了强化主线产品在各环节的主推外，在该区域明年计划价格体系和返利体系设计上，继续强化二批商的空间和可管理性，并在中高、低线产品上继续丰富完善。
作者简介：和君深度营销管理咨询团队，专注于营销领域的咨询、顾问、培训服务，形成一套成熟的互劝式咨询和咨询式培训方法，曾为食品、饮料、烟酒、日化、家电、照明建材、饲料农资、文体用品、医药、机械等行业的近百家企业提供精准的营销管理咨询服务。
产品组合站稳县级市场
河北A县市场白酒竞争激烈，主流产品为零售价在4元～6元的光瓶白酒。当地～老品牌长期占据主流产品老大位置，零售指导价4元，独占约400万左右的年销量；其余十几个品牌零售价都在5元左右，瓜分余下的主流市场共三五百万左右的销售量。
某白酒厂家S品牌2003年进入A市场，2005年度销量实现100万。S品牌整个前期运作不温不火，经销商换过两次，产品更新了好几茬，品牌在当地消费者中也有了一定的影响，但销量始终没取得突破性进展。
2005年底盘点，S品牌在该市场的主线产品为一款零售价在5元5角(餐饮终端零售价6元～8元)的光瓶产品(简称B)，渠道毛利润约6元／件，其中二批毛利为3元，终端(流通)毛利为每瓶5角～1元。S品牌的主要市场运作形式为各种促销，包括阶段性进货促销、日常消费者促销等等。
进入2006年度，S公司调整营销模式，首先将A县级市场定位为利基市场，建立以渠道为运作核心的策略组合，调整主线产品及价格体系：
推出一款零售价5元的产品(简称C)进入流通终端，提高渠道(主要针对分销商)利润达到8元／件；
保持B在餐饮渠道的专销，由经销商安排专人直销餐饮终端，禁止进入流通终端，在渠道上实现产品区隔；
在餐饮终端推出一款替代性产品(简称D)，上市初期定位中高线，零售价10元左右，保持较高的终端利润；
在提高渠道各环节协同性、加强品牌建设的前提下，导入一款低价产品(简称L)，进入大流通终端，零售价定位4元，无促销运作，渠道利润适中。
2006年底，经过一年运作，s品牌实现销售收入300万；在乡镇上建立起15家核心二级批发商；品牌知名度大大增强，基本成为低挡白酒第一品牌，为导入后续产品奠定了良好基础。
操作手法
1．县级市场基本特点。
县级市场低档酒(10元以下)处于主流地位，消费量巨大，并呈上升势头。近些年国家逐步落实三农优惠政策，农民工收入有所好转，农民手中可支配收入及消费水平逐步增长，这种趋势直接带动了县级白酒市场需求上扬。
县级市场消费者对于品牌和产品认知处于较低层面。除了一些知名品牌外，县级市场消费者，尤其是乡镇市场的消费者，对品牌的认知受渠道推荐影响很大，受周边人群消费习惯的影响也很大，即消费扎堆现象明显。
县级渠道商在市场运作、品牌运作的意识和能力上都还很欠缺，对产品利润追求较高，二批、终端对利润率的追求更甚，县级市场以下的渠道商更是如此，企业运作市场时需要特别关注这一环节。
地产酒对市场的影响至深。受当地政策支持、消费者长时间消费习惯等影响，地产品牌的市场份额在相当长时间内还会占据主导地位。
2．县级市场产品操作要点。
产品及价格体系设计充分贴近渠道需求。
在三、四级市场上，渠道是否愿意推你的产品，往往是能否成功的关键。渠道的推广动力来源于两点，一是利益驱动，二是客情关系。
这两点操作得比较好的产品，总是能在三、四级市场上获得较好的销售业绩。娃哈哈的系列产品就是通过嫁接渠道能力来拓展区域市场，并且取得了不菲的业绩。上述案例中的S品牌在A县成功的关键，也是在产品及价格体系设计上充分考虑了渠道的需求，更好地满足了这种需求。
在渠道推力的提升方面，二批商的动力是重中之重。二批商往往有想法，有一定的资源，但其市场运作思路不是很清晰，这需要厂家的业务经理充分利用好资源，采取较好的价格体系和激励政策，牵引二批商协助厂家共同运作市场。
在主线产品C的渠道利润设计中，二批商的利润由过去的2元～3元提高到3元～5元；另外，S品牌还通过积分卡措施，对二批实施季度返利和年终奖励；设置阶段性管理型返利，二批商在完成厂家阶段性工作要求后，可给予一定奖励等。这些措施都提高了二批的积极性，厂家在销量增长的同时也夯实了市场基础。
产品结构要合理调整。
一般情况下，在区域市场完成单品突破后，就要嫁接市场的良好势头，通过多产品围攻来实现更大的销量。案例中，L的上市及推广，正是借助了S品牌其他产品聚集的品牌势能，并且产品定位于该市场的最主流价位，抢得了地产品牌一定的份额。不仅如此，在节庆期间，S品牌还成功导入了一款礼盒洒产品，也取得了一定销量。
在产品结构设计方面，一般要遵循两个纬度，一是按照不同渠道需求，二是按照产品运作的不同进度要求。案例中提到的C和D，都是针对餐饮终端的专供产品。一方面，通过这种产品在餐饮店的占位，提升该产品的铺市率和消费者见面率；另一方面，增加消费者在餐饮店的首次饮用率，并提升产品的较好形象。
要有意识地培育替代性产品，补充可能的产品下滑。
在县级白酒市场有句俗话一一“一年喝倒一个品牌／产品”。这话虽然夸张，但也基本反映了三、四级市场消费的相对不理性。对这样“聪明又糊涂的消费者”，需要“顺势而为”。所谓“顺势而为”，即企业一方面不能放松品牌建设工作，另一方面也要有忧患意识，准备好替换产品，以保证发生情况时能实现产品更换软着陆，不至于惊慌失措，匆忙上阵。
先在渠道上提升产品知名度，然后再提升整体品牌影响力。
消费品领域的运作首先还是渠道的运作，尤其是在县级市场，区域范围比较小，信息传播比较快，首先要通过口碑的传播，在渠道环节主要是二批网络和终端网络中造势，形成产品的良性销售氛围。
比如区域经理要经常拜访二批商，沟通市场推广计划及销售亮点事件；选择一些人群集聚的区域进行路演类活动，并及时传达给渠道环节，增强其信心；又比如通过经销商联谊会的形式，为产品运作进行渠道造势；通过不断的地面搅动活动，例如社区活动、终端促销活动，来集聚市场势头。
有了上述这些地面的产品推广以后，积聚了一定的知名度氛围，待旺季来临，通过高空广告和大型促销活动的引爆，相信会给厂家带来市场销量的突破。案例中s品牌在产品的运作过程中，通过经销商、分销商、业务员淡季三、五个月辛苦的基础工作，不断在社区、超市、中心广场、乡镇集市做巡回搅动，国庆至元旦期间，通过两轮大型促销取得了3倍于去年同期销量。
[后记]
通过2006年的成功运作，该区域经理对于2007年的目标规划已了然在胸。有了今年的市场基础和渠道网络基础，除了强化主线产品在各环节的主推外，在该区域明年计划价格体系和返利体系设计上，继续强化二批商的空间和可管理性，并在中高、低线产品上继续丰富完善。
作者简介：和君深度营销管理咨询团队，专注于营销领域的咨询、顾问、培训服务，形成一套成熟的互劝式咨询和咨询式培训方法，曾为食品、饮料、烟酒、日化、家电、照明建材、饲料农资、文体用品、医药、机械等行业的近百家企业提供精准的营销管理咨询服务。