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提问：
南京某家电厂商，由06年的一家代理商发展到现在的5家代理。期间老板虽然开拓了新的市场渠道，但也为整天奔波协调5家代理之间的日常竞争伤脑筋。而且外加大润发冰箱空调出低价，或者苏宁出现超低促销，影响了南京周边的价格。更让老板伤脑筋的是，随着苏宁、国美的进场费＼扣点等系列费用的提升，有几家代理商在不断向公司索要费用补贴外，还在向厂家变相施压，老板觉得一年到头就是白忙，一分钱没得赚。更严重的是，虽然代理商由1家变成5家，而市场的销量并没有增长5倍，反而自己手中处理协调的精力及麻烦问题却远远不止5倍。渠道乱了，自己如何重塑呢?
厂家本身积极响应“家电下乡”的政策，但是在售后服务中却频繁遭到投诉。其中有一个浙江台州的用户，购买了厂家冰箱后发现使用不正常，于是在杭州找了一家维修站，经检测是压缩机损坏，正常来讲，应该返到厂家这边更换新压缩机，但是由于维修站迟迟未与厂家联系，厂家便接到该顾客的投诉。由于厂家本身资源有限，在维修站管理方面也相对比较混乱，如何完善售后服务机制?
就现在的家电市场整体形势而言，海尔、美的、格力等大型企业已经稳稳占据空调、冰箱、洗衣机远远超过50％的市扬份额。对于同行中一个中小型规模的厂家而言，选择OEM生存还是创立自主品牌发展，是一个问题。该厂目前在空调、冰箱等电器配件生产方面相对有些优势，而且还可以做贴牌生产洗衣机，每台机子的成本基本只要300元左右。该厂想为大企业生产配件以及小型电器产品，通过这种接短单的方式让企业迅速发展，等有了一些自主研发技术，就转向做自有品牌，不知这种思路是否可行?
解答：
从上述文字可以得知，该家电厂商的发展走到了战略的十字路口。是创立自己的品牌走一条属于自己的道路，还是加入产业链大军老老实实地赚一把钱，成了企业当前犹豫不决的核心命题。这也是大多数中小企业在成长过程中所同样要面临的“做什么”和“怎么做”的战略发展问题，也是广大中小企业所面临生存的核心命题。
因为不知道企业的经营规模和资源状况，所以不能妄断是非。但从企业当前情况分析，企业经营已经陷入了困境。表现在：
1.产品线规划不明确，使得当前盈利产品线和未来规划中的产品线不甚明晰；
2.渠道通路没有打通，是全面开花还是聚焦区域并没有确定下来；
3.经销商管理乏力，与其说是管理差还不如直接判断为没有管理。粗放式的管理在加大渠道费用的同时，也挫伤了经销商的积极性，厂商协同不足；
4.服务严重缺位。产品销售中因服务的缺失使得产品信用极其低落，在服务为王的今天，没有服务有力的支持，消费者口碑传播下导致品牌信誉度大大降低，间接也加大了企业宣传推广的成本。
这些问题之所以存在，并不是老板没有雄心壮志，也不是团队不作为，而是“有心杀贼无力回天”。
从企业自身的优势看，其在低成本洗衣机领域还是具有一定的成本优势，但这种优势并不能成为企业的核心竞争力，因为竞争对手可以通过规模的放大效应在很短时间内就可以颠覆这种优势，所以，这种单个产品生产能力的优势具有很大的不确定性，由此我不主张企业将未来发展建立在这点上，而应该建立在自有品牌基础上的那种生产加工能力。
当然，为了生存也可以通过代工来实现一定的利润贡献，但企业抱了做大做强的心思，那么从今天起就要在全体成员中树立“建立自有品牌”的决心和勇气。要想做到这点，唯有采用“资源集中”的原则，通过有限资源的聚焦达到区域上形成绝对性优势的目的，以便为企业获取必要的再生利润。建议如下：
第一，产品聚焦，梯队组合。
首先，重新梳理自有产品线，在明确产品战略的前提下，将产品聚焦在具有成本优势的领域，如空调和洗衣机上，让该部分产品和同行相比具有更大的利润来源。当然，因家电行业的高度竞争性，空调和洗衣机也已经提前进入了市场的成熟期，所以价格战也是该企业所要考虑的必然因素，只有拥有大的利润空间，才有更大的力度同竞争对手进行猛烈的价格战。
其次，产品要有必要的产品组合，本人的建议是，产品线要规划分为四大类：形象机、利润机、规模机和战斗机。战斗机即为冲击市场、打击竞争对手的产品，该产品不一定挣钱，甚至要阶段性的亏损，但这是企业在进行市场操作时的必要付出；规模机是企业产品线中具有吨位和庞大数量的产品，该产品属于性价比较高的产品，质优价廉；利润机是企业创造利润的机型，该款机型属于企业、代理商、分销商这条价值链中都赚钱的类型；形象机乃是企业树立企业品牌形象为规划的机型，该机型不一定追求销量，甚至适当“概念化”均可。
第二。区域聚焦，定点突破。
企业没有多余的资源，本试图通过区域扩张来达到规模效应，不料，因管理跟不上导致渠道效率低下，但是渠道扩张乃是建立自己品牌的必由之路，所以要想建立品牌必须进行区域扩张。该企业可集中现有资源，聚焦市场，将集中后的资源投放到核心市场中去，并锁定该区域实施定点突破，使之成为企业销售的“根据地”，再以此为基础不断复制，滚动发展，形成持续的、波浪式的扩张态势。在这点上，很多企业容易犯最大的错误是盲目扩张，扩张后资源投放过于分散，导致后继乏力，市场很难有起色。所以，扩张是指资源聚焦和区域聚焦前提下的有效扩张。
第三。服务聚焦，将服务变营销。
该企业的服务是弱的，主要原因还是在于企业的思路聚焦在产品，不重视对客户的服务。家电业中樱花电器原来规模也不大，初期采用的就是步步为营的策略不断蚕食市场，后来采用“每月送油网”的服务策略，由樱花公司总部定期给消费者免费邮寄油网，这样不需要消费者再去清洗油网，由此获得很好的市场口碑和消费者认同，口口相传，产品品牌得到快速地传播。油网和邮寄费用不高，但市场反应的效果却远比电视广告投放更有效，这种资源的投入产出比效果很划算的。这样，服务也就变成了一种营销行为。
营销费用是必须要花的，但花在什么地方、如何去花却很值得商榷，本人的观点是将资源聚焦服务，以服务引导销售行为，所有的导向都聚焦在这个核心点上，这样产品品牌形象会逐渐深入人心，为产品带来额外的溢价空间，为后期发展奠定基础。
诚然，本人在这里所阐述的思路探讨虽均在材料所提供的背景下进行，但所提出的策略也是需要企业资源支撑的，否则都将是浮云。有一点是需要强调的，那就是战略是需要战术来实现的，这个过程中的资源必须聚焦到战略点上来。
南京某家电厂商，由06年的一家代理商发展到现在的5家代理。期间老板虽然开拓了新的市场渠道，但也为整天奔波协调5家代理之间的日常竞争伤脑筋。而且外加大润发冰箱空调出低价，或者苏宁出现超低促销，影响了南京周边的价格。更让老板伤脑筋的是，随着苏宁、国美的进场费＼扣点等系列费用的提升，有几家代理商在不断向公司索要费用补贴外，还在向厂家变相施压，老板觉得一年到头就是白忙，一分钱没得赚。更严重的是，虽然代理商由1家变成5家，而市场的销量并没有增长5倍，反而自己手中处理协调的精力及麻烦问题却远远不止5倍。渠道乱了，自己如何重塑呢?
厂家本身积极响应“家电下乡”的政策，但是在售后服务中却频繁遭到投诉。其中有一个浙江台州的用户，购买了厂家冰箱后发现使用不正常，于是在杭州找了一家维修站，经检测是压缩机损坏，正常来讲，应该返到厂家这边更换新压缩机，但是由于维修站迟迟未与厂家联系，厂家便接到该顾客的投诉。由于厂家本身资源有限，在维修站管理方面也相对比较混乱，如何完善售后服务机制?
就现在的家电市场整体形势而言，海尔、美的、格力等大型企业已经稳稳占据空调、冰箱、洗衣机远远超过50％的市扬份额。对于同行中一个中小型规模的厂家而言，选择OEM生存还是创立自主品牌发展，是一个问题。该厂目前在空调、冰箱等电器配件生产方面相对有些优势，而且还可以做贴牌生产洗衣机，每台机子的成本基本只要300元左右。该厂想为大企业生产配件以及小型电器产品，通过这种接短单的方式让企业迅速发展，等有了一些自主研发技术，就转向做自有品牌，不知这种思路是否可行?
解答：
从上述文字可以得知，该家电厂商的发展走到了战略的十字路口。是创立自己的品牌走一条属于自己的道路，还是加入产业链大军老老实实地赚一把钱，成了企业当前犹豫不决的核心命题。这也是大多数中小企业在成长过程中所同样要面临的“做什么”和“怎么做”的战略发展问题，也是广大中小企业所面临生存的核心命题。
因为不知道企业的经营规模和资源状况，所以不能妄断是非。但从企业当前情况分析，企业经营已经陷入了困境。表现在：
1.产品线规划不明确，使得当前盈利产品线和未来规划中的产品线不甚明晰；
2.渠道通路没有打通，是全面开花还是聚焦区域并没有确定下来；
3.经销商管理乏力，与其说是管理差还不如直接判断为没有管理。粗放式的管理在加大渠道费用的同时，也挫伤了经销商的积极性，厂商协同不足；
4.服务严重缺位。产品销售中因服务的缺失使得产品信用极其低落，在服务为王的今天，没有服务有力的支持，消费者口碑传播下导致品牌信誉度大大降低，间接也加大了企业宣传推广的成本。
这些问题之所以存在，并不是老板没有雄心壮志，也不是团队不作为，而是“有心杀贼无力回天”。
从企业自身的优势看，其在低成本洗衣机领域还是具有一定的成本优势，但这种优势并不能成为企业的核心竞争力，因为竞争对手可以通过规模的放大效应在很短时间内就可以颠覆这种优势，所以，这种单个产品生产能力的优势具有很大的不确定性，由此我不主张企业将未来发展建立在这点上，而应该建立在自有品牌基础上的那种生产加工能力。
当然，为了生存也可以通过代工来实现一定的利润贡献，但企业抱了做大做强的心思，那么从今天起就要在全体成员中树立“建立自有品牌”的决心和勇气。要想做到这点，唯有采用“资源集中”的原则，通过有限资源的聚焦达到区域上形成绝对性优势的目的，以便为企业获取必要的再生利润。建议如下：
第一，产品聚焦，梯队组合。
首先，重新梳理自有产品线，在明确产品战略的前提下，将产品聚焦在具有成本优势的领域，如空调和洗衣机上，让该部分产品和同行相比具有更大的利润来源。当然，因家电行业的高度竞争性，空调和洗衣机也已经提前进入了市场的成熟期，所以价格战也是该企业所要考虑的必然因素，只有拥有大的利润空间，才有更大的力度同竞争对手进行猛烈的价格战。
其次，产品要有必要的产品组合，本人的建议是，产品线要规划分为四大类：形象机、利润机、规模机和战斗机。战斗机即为冲击市场、打击竞争对手的产品，该产品不一定挣钱，甚至要阶段性的亏损，但这是企业在进行市场操作时的必要付出；规模机是企业产品线中具有吨位和庞大数量的产品，该产品属于性价比较高的产品，质优价廉；利润机是企业创造利润的机型，该款机型属于企业、代理商、分销商这条价值链中都赚钱的类型；形象机乃是企业树立企业品牌形象为规划的机型，该机型不一定追求销量，甚至适当“概念化”均可。
第二。区域聚焦，定点突破。
企业没有多余的资源，本试图通过区域扩张来达到规模效应，不料，因管理跟不上导致渠道效率低下，但是渠道扩张乃是建立自己品牌的必由之路，所以要想建立品牌必须进行区域扩张。该企业可集中现有资源，聚焦市场，将集中后的资源投放到核心市场中去，并锁定该区域实施定点突破，使之成为企业销售的“根据地”，再以此为基础不断复制，滚动发展，形成持续的、波浪式的扩张态势。在这点上，很多企业容易犯最大的错误是盲目扩张，扩张后资源投放过于分散，导致后继乏力，市场很难有起色。所以，扩张是指资源聚焦和区域聚焦前提下的有效扩张。
第三。服务聚焦，将服务变营销。
该企业的服务是弱的，主要原因还是在于企业的思路聚焦在产品，不重视对客户的服务。家电业中樱花电器原来规模也不大，初期采用的就是步步为营的策略不断蚕食市场，后来采用“每月送油网”的服务策略，由樱花公司总部定期给消费者免费邮寄油网，这样不需要消费者再去清洗油网，由此获得很好的市场口碑和消费者认同，口口相传，产品品牌得到快速地传播。油网和邮寄费用不高，但市场反应的效果却远比电视广告投放更有效，这种资源的投入产出比效果很划算的。这样，服务也就变成了一种营销行为。
营销费用是必须要花的，但花在什么地方、如何去花却很值得商榷，本人的观点是将资源聚焦服务，以服务引导销售行为，所有的导向都聚焦在这个核心点上，这样产品品牌形象会逐渐深入人心，为产品带来额外的溢价空间，为后期发展奠定基础。
诚然，本人在这里所阐述的思路探讨虽均在材料所提供的背景下进行，但所提出的策略也是需要企业资源支撑的，否则都将是浮云。有一点是需要强调的，那就是战略是需要战术来实现的，这个过程中的资源必须聚焦到战略点上来。