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“这些问题太大了，靠我们自己解决不了。我们需要采取前所未有的合作方式。”听到通用电气（ General Electric，GE）首席市场营销官康贝丝（Beth Comstock）的这番话，你可能会大吃一惊：没有人会指责GE是一家松懈懒散、自由放任的公司。然而，康贝丝、GE董事长杰弗里·伊梅尔特（ Jeffrey Immelt）和其他高管一致认为，他们在医疗保健、能源、交通运输等各个领域所面临的挑战都过于“艰巨”，单凭 GE-己之力难以解决。
于是，他们学会了四处寻求帮助，利用从各类渠道收集的真知灼见，共同解决他们以及整个世界所面临的复杂问题。从气候变化到不断上涨的医疗费用，从极度贫困到食品和水资源短缺，各类棘手的社会问题及其后果也会影响到企业和它们的员工。这些问题的解决方案或许恰恰来自那些以市场为导向的公司，它们力图在创新和绩效方面超越竞争对手，在挑战自我及对手的过程中获取竞争优势和发展动能，最终实现真正意义上的颠覆和转型。
要解决这些重大难题，以及应对各行各业所特有的挑战，关键就在于弄清何时以及向谁寻求帮助。在掌握这些技能的过程中，企业有可能对现在流程和基础架构产生新的洞见，开拓新的视野和获得新的能力，并推动对于企业繁荣发展至关重要的创新举措。
把握寻求帮助的时机
对于埃丝特·戴森（Esther Dyson）来说，何时寻求外部帮助是个很容易回答的问题：那就是从现在开始。这位著名的天使投资人的关注重点是医疗保健和生物技术等领域，她指出在目前这样一个奖励短期绩效的全球商业文化中，创新和变革步伐极其缓慢。许多高管，尤其是那些天天面对复杂需求的大公司高管，发现自己很难聚焦长远目标，因为他们担心眼前绩效可能会受影响。
此外，许多重大难题（wicked problem）非常复杂，令人望而却步。在戴森看来，要克服这种集体紧张症，就必须将疑难任务层层拆解细分。她说：“我们应当意识到这些问题的艰巨性，但是我们将通过层层剖解的方式解决问题，这样我们就能改变整个系统。”她提到了“数据化自我”（quantified self）运动，也就是让每个人都能利用数据改善自己的医疗状况，这是一种理想的自下而上式变革。
终有一天人们会切实感受到各种重大难题的现实威胁。你需要对眼前和未来面临的各种挑战按重要性排序，并提早应对。
了解“关键转折”（pivot）的力量也很重要。“关键转折”是一个新近才流行起来的概念，指的是企业如何通过重新组合，转变发展方向。认识到“关键转折”的存在，企业就可以避免过早预测所有解决方案，并注重长期发展轨迹。对于重大难题，我们很难预测结果，因此建立一个能够让我们根据新信息迅速采取行动的基础架构就非常重要。
“未来大多是不可知的。”康贝丝说，“你可能有精心的规划，但你还必须制订应急方案。”你越是清楚前方的挑战，知道何时问题会变得紧迫，你就越能成功应对迫在眉睫的变革冲击，而这种变化是你唯一能够确定的事情。
找到合适的帮手
1999年，克里斯·迈耶（Chris Meyer）与他人合著了Blur： The Speed of Change in the Connected Economy-书。他对网络效应和企业发展所需的技能有着敏锐的洞察。迈耶很清楚当前重大难题所带来的挑战。正如他在最近一次访谈中所指出的：“事实上，只有重大难题才值得我们支付报酬，鼓励人们寻求解决方案。其他问题可由机器人解决。”在实践中，企业高管迫切需要在适当的时候，找到合适的人，完成合适的任务。
这可不是一件小事。康贝丝说：“对我们来说，获取资源不仅包括获取资金，还包括找到合适的人。”一开始就配备好合适的人员对于未来取得成功至关重要。她补充说道：“你必须前期投入大量时间弄清由谁负责哪些工作，你还必须花时间安排好公司治理工作。”也就是说，在与合作伙伴携手合作时，你不一定非要取得控制权，但确定各自负责的工作内容非常重要。比如，项目的实施和交付由谁负责？最重要的是，由谁负责领导该项目？
当康贝丝在NBC环球公司（NBCUniversal）工作时，曾与新闻集团（NewsCorporation）的一支团队合作建立了流媒体视频服务网站Hulu. com。当时，她很快意识到需要在电视行业以外为新公司物色一位领导者：“我们需要聘请一位从全新视角看问题的人，这一点非常重要。”最终，Hulu网站决定聘请亚马逊公司（Amazon）前高级副总裁贾森-基拉尔（Jason Kilar）担任公司CEO。Hulu公司可能并没有解决任何深层次的社会问题，但帮助许多公司成功地解决了一个棘手的问题，那就是如何在新的数字化时代实现繁荣发展。康贝丝非常清楚，他们需要找到合适的领导者。为此，他们必须甘冒一定的风险，在行业外寻觅看似并不胜任的领导人选。
项目实施过程中，不同时刻所需要的合作者类型也会不同。毕竟，就重大难题而言，我们唯一可以确定的是，它们将会变化。这些问题本身就具有不断演变的特点，因此，你需要不断考量与谁一起思考短期和长期解决方案。这样一来，就需要采取一种随需而变的观点，建立灵活的创新结构。
寻求帮助的实用方法
过去十年，“开放式创新”的概念十分流行，让我们看到了公司高管如何从组织外部寻求帮助。X奖基金会（X-Prize Foundation）前副总裁、Doblin咨询公司合伙人弗朗西斯·贝兰德（Francis Beland）对此解释道：“当你面临多方面、多层次的事情，需要同时考虑多个问题时，采取开放式创新成效最显著。你需要关注预期结果，弄清如何设计问题，促使人们做出有效应对。”
开放式创新本身就具有涉及面广的特点。人们对这个概念的理解存在细微差别，而且有许多不同的相关战略。幸运的是，我们完全有可能从战略层面系统地考虑各种开放式创新。规模较大的公司可能会同时采取以下多种方法。 1.众包。
有些项目可以利用近年来非常流行的众包模式，具体方式会有不同，包括涉及的范围、要求的速度、观点多样性和规模大小都可能不同。例如，从1999年起，SETI@home项目就利用家用计算机搜索外星智能：计算机在空闲时接收并处理相关的天文数据。目前，超过300万人参加了这个规模庞大的项目。就该项目而言，它更需要的是计算机程序处理能力，而不是人们的洞察力，而这一大群默默无闻的人为其提供了有用资源。
或者，高管们也可以考虑将众包作为企业获取智慧的一个专门渠道。正如太阳计算机系统公司（Sun Microsystems）联合创始人比尔·乔伊（Bill Joy）在1990年说的一句至理名言：“无论你是谁，大多数聪明人都为别人工作。”许多公司都开始创建系统，吸引那些比你懂得更多的人才。
例如，阿尔弗·宾厄姆（Alph Bingham）在马萨诸塞州创建了一家名为InnoCentive的咨询公司，有计划地召集聪明人解决重大难题。迄今为止，在该公司登记注册的“问题解决者”超过25万，他们可能会就公司提出的难题提交解决方案，其中有许多都是艰深的科学难题，比如保存全血细胞用于基因表达研究，或者设计一种用于战时救援的医疗运输装置。许多难题都是由行业外人士解决的，这说明在解决这类问题时，横向思维大有助益。
2.求教专家。
有些项目需要业内专家提出关键建议。随着技术与网络的普及和进步，寻找训练有素的专业人员，与之建立联系变得更加容易。公司可以就具体事项邀请这些专业人员提供帮助，而不必把他们聘为全职人员。许多公司已经宣称能够在合适的时间找到合适的人。例如，老牌传媒专家约翰·温莎（John Winsor）在科罗拉多州创立了Victors&Spoils公司，依靠众包模式吸引来自世界各地拥有创造力的人才，为哈雷戴维森（ Harley-Davidson）等客户公司策划营销和广告宣传活动，以取代在他看来浪费资源的传统广告业务。
正如温莎所解释的，传统广告公司的结构模式亟待升级。“广告行业以善于创造性地解决商业问题为核心特点，但其结构模式需要彻底变革。”根据温莎的思路，应该创建一个聚集了各类专家的网络，能够随时随地解决营销和广告宣传问题。
温莎承认，该模式还不够成熟，这个想法也仍存争议。但是，在一个超级互联的世界里，远程处理多任务轻而易举，因此，随着系统更加完善，专家们在系统中工作更加得心应手，这样的试验可能会更受青睐。
3.提供奖励。
并非每个企业都有实力为创新项目投资数百万美元，不过，提供奖励已经成为鼓励创新的一种常用策略。例如，奈飞公司（Netflix）在2009年向全球工程师团队发放了100万美元的奖金，奖励它改进了影片推荐算法。2000年，Goldcorp公司创始人罗勃，麦库恩（Rob McEwen）在网上发布了公司掌握的地质数据，并提出任何人如果能够找到有效的方法，帮助公司发现下一个储量丰富的金矿，将获得奖励。迄今为止，公司借助这一方式开采的黄金价值超过60亿美元，相比公司为此支付的50多万美元奖金，回报相当丰厚。
而我们前面提到的X奖基金会在能源、环境以及教育等众多领域提供了丰厚的奖金，鼓励人们解决其中的重大难题。贝兰德说：“对于CEO来说，这种基于奖励的开放式创新计划实际上是一种低风险的选择。我在X奖基金会工作时，会努力让高管们不要从单一项目的角度看待这些奖励，而是结合他们所做的每项工作来看待。”
他补充说，这种“多元组合”的创新方法可以带来丰厚的投资回报，而许多看似不可能的挑战甚至可能催生新产业。“我们的Ansari X奖并没有创造出规模达20亿美元的民用航天产业。但是，我们展示了这种可能性，剩下的留给产业部门去做。”他说的是公司2004年向一个团队颁发了10000美元奖金，奖励它制造了一艘宇宙飞船，并且在两周内两次将飞船发射到了距离地球表面100公里外的太空。八年后，商业太空旅游成为现实。
4.建立合资企业。
合资企业并非新鲜事物，但高官们建立合资企业应对复杂挑战，更多的是为了“观察和学习”，而不是“命令和控制”。2004年，通用电气航空集团（GE Aviation）与本田航空公司（Home Aero）建立了一家合资企业，负责设计、制造和销售新款轻型喷气式飞机引擎，并提供相应的服务。通用电气的康贝丝说：“我们都知道这个项目存在风险，因为它的市场尚未得到验证。但是，我们也非常清楚这将是未来的发展趋势。我们两家公司各有优势，因此我们共同出资建立了一个合资企业。”双方合作生产的超轻型喷气飞机（ VeryLight Jet）不久就将面市，将开辟商用航空领域的一个新兴市场。
虽然在这个合资企业中双方各持50%的股权，但是通用电气扮演了较为次要的角色。康贝丝承认，新企业的学习曲线很陡，她认为一开始就应该明确各方扮演的角色：“对于我们来说，突然间在一个合资企业中没有了运营控制权，这很有挑战性。你必须学习不同的技能，弄清自己如何与对方开展合作。”
5.创造共享价值。
在《哈佛商业评论》2011年1-2月号上，迈克尔·波特（MichaelPorter）和马克·克雷默（Mark Kramer）撰文指出，企业界应该重塑资本主义，将重点放在创造共享价值上。究其实质，他们主张高管人员应该放眼组织外部，围绕影响全球的关键系统性问题实施创新。这一重要主张将直接关系到我们如何解决某些迫在眉睫的社会问题。监管机构常常能够提供帮助。美国绿色建筑委员会 （United States GreenBuilding Council）建立了能源与环境建筑认证系统（LEED），对可持续建筑设计提出建议并给予奖励。与此同时，营利性企业也开始参与创造共享价值。波特和克雷默特别提到了在线平台GreenXchange，该平台旨在通过共享知识产权和资源，加速可持续创新，其合作伙伴包括耐克（Nike）、nGenera、百思买（BestBuy）和Salesforce。这些公司在关注自身利润的同时，还通过实践新的举措，打造更加注重可持续发展的企业，从中获益良多。 任何行业中的企业高管都应考虑设计相关系统，围绕一个广受关注的问题，培育覆盖面较广的社群，并想办法从其他公司——甚至竞争对手——那里吸引人才，共同实现高层次的目标，并最终惠及所有参与者。
6.搭建平台。
有些公司已经开始在以产品为导向的价值链之外搭建平台，方便他人在此基础上建立并增强其公司实力。例如，亚马逊、苹果（Apple）和谷歌（Google）已经建立了良好的生态系统，网罗了大量本来有可能与其开展竞争的公司。
当然，成为良好的生态系统中的一员对参与者本身也裨益良多。例如，Zynga公司的经营几乎完全依赖于Facebook网站的社交平台。2011年12月，Zynga公司申请首次公开募股。该公司开发了Farmville和Words with Friends等多款游戏，估值为70亿美元。这类共生关系会促使高管考虑实施多元化，这样他们就不用承担单独扩张的风险和成本。
7.深入现场。
重大难题的解决方案并非显而易见，这也正是许多设计公司常常采用人类学和民族志等方法全身心投入重大难题的原因。随着大量公司努力拓展全球业务，这样的做法显得更加重要。深入了解当地文化是在当地有效开展创新的唯一途径。
1990年，杰里·斯特宁（Jerry Sternin）举家迁至越南，携手救助儿童会（S a v e t h e Children）解决儿童营养不良这个相当棘手的难题。斯特宁及其团队与河内以南大约四小时车程的清化省的居民展开了密切合作。那里有64%的三岁以下儿童患有营养不良症。他们采用了“正向偏差”法，与当地村民住在一起，重点关注那些孩子最健康的家庭，希望弄清哪些做法已经取得了成效，并在其他村民中推而广之。
正如斯特宁后来所述，居民们的实际做法与他们口述的情况常常大相径庭。“这并不是因为他们不坦诚，而是他们没有意识到自己实际做了些什么。”只有与村民们住在一起，斯特宁及其团队才得以通过观察，了解到相关问题的第一手信息，并制订可能的解决方案。此后数年，他们报告称越南社区的儿童营养不良症减少了80%。
通过吸引合作者，每个组织都有能力解决世界上的重大难题或者它们自己所面临的复杂挑战。毕竟，众人拾柴火焰高。
我们建议企业敞开大门，看看从外部渠道能获得些什么。当然，你也要给予对方相应的回报，并巧妙设计你的问题，确保吸引到合适的人，同时采用本文提及的这些策略，根据公司以及你自己的情况做出最明智的决策。
所有这些都很重要，因为有一个事实不容忽视：解决我们这个时代的重大难题是一项无可回避的任务。我们终将直面这些难题；如果置之不理，我们将付出代价。显然，尽管每个问题都存在不确定性，对于可能出现的结果我们也没有把握，但无所作为将是最糟糕的选择。
于是，他们学会了四处寻求帮助，利用从各类渠道收集的真知灼见，共同解决他们以及整个世界所面临的复杂问题。从气候变化到不断上涨的医疗费用，从极度贫困到食品和水资源短缺，各类棘手的社会问题及其后果也会影响到企业和它们的员工。这些问题的解决方案或许恰恰来自那些以市场为导向的公司，它们力图在创新和绩效方面超越竞争对手，在挑战自我及对手的过程中获取竞争优势和发展动能，最终实现真正意义上的颠覆和转型。
要解决这些重大难题，以及应对各行各业所特有的挑战，关键就在于弄清何时以及向谁寻求帮助。在掌握这些技能的过程中，企业有可能对现在流程和基础架构产生新的洞见，开拓新的视野和获得新的能力，并推动对于企业繁荣发展至关重要的创新举措。
把握寻求帮助的时机
对于埃丝特·戴森（Esther Dyson）来说，何时寻求外部帮助是个很容易回答的问题：那就是从现在开始。这位著名的天使投资人的关注重点是医疗保健和生物技术等领域，她指出在目前这样一个奖励短期绩效的全球商业文化中，创新和变革步伐极其缓慢。许多高管，尤其是那些天天面对复杂需求的大公司高管，发现自己很难聚焦长远目标，因为他们担心眼前绩效可能会受影响。
此外，许多重大难题（wicked problem）非常复杂，令人望而却步。在戴森看来，要克服这种集体紧张症，就必须将疑难任务层层拆解细分。她说：“我们应当意识到这些问题的艰巨性，但是我们将通过层层剖解的方式解决问题，这样我们就能改变整个系统。”她提到了“数据化自我”（quantified self）运动，也就是让每个人都能利用数据改善自己的医疗状况，这是一种理想的自下而上式变革。
终有一天人们会切实感受到各种重大难题的现实威胁。你需要对眼前和未来面临的各种挑战按重要性排序，并提早应对。
了解“关键转折”（pivot）的力量也很重要。“关键转折”是一个新近才流行起来的概念，指的是企业如何通过重新组合，转变发展方向。认识到“关键转折”的存在，企业就可以避免过早预测所有解决方案，并注重长期发展轨迹。对于重大难题，我们很难预测结果，因此建立一个能够让我们根据新信息迅速采取行动的基础架构就非常重要。
“未来大多是不可知的。”康贝丝说，“你可能有精心的规划，但你还必须制订应急方案。”你越是清楚前方的挑战，知道何时问题会变得紧迫，你就越能成功应对迫在眉睫的变革冲击，而这种变化是你唯一能够确定的事情。
找到合适的帮手
1999年，克里斯·迈耶（Chris Meyer）与他人合著了Blur： The Speed of Change in the Connected Economy-书。他对网络效应和企业发展所需的技能有着敏锐的洞察。迈耶很清楚当前重大难题所带来的挑战。正如他在最近一次访谈中所指出的：“事实上，只有重大难题才值得我们支付报酬，鼓励人们寻求解决方案。其他问题可由机器人解决。”在实践中，企业高管迫切需要在适当的时候，找到合适的人，完成合适的任务。
这可不是一件小事。康贝丝说：“对我们来说，获取资源不仅包括获取资金，还包括找到合适的人。”一开始就配备好合适的人员对于未来取得成功至关重要。她补充说道：“你必须前期投入大量时间弄清由谁负责哪些工作，你还必须花时间安排好公司治理工作。”也就是说，在与合作伙伴携手合作时，你不一定非要取得控制权，但确定各自负责的工作内容非常重要。比如，项目的实施和交付由谁负责？最重要的是，由谁负责领导该项目？
当康贝丝在NBC环球公司（NBCUniversal）工作时，曾与新闻集团（NewsCorporation）的一支团队合作建立了流媒体视频服务网站Hulu. com。当时，她很快意识到需要在电视行业以外为新公司物色一位领导者：“我们需要聘请一位从全新视角看问题的人，这一点非常重要。”最终，Hulu网站决定聘请亚马逊公司（Amazon）前高级副总裁贾森-基拉尔（Jason Kilar）担任公司CEO。Hulu公司可能并没有解决任何深层次的社会问题，但帮助许多公司成功地解决了一个棘手的问题，那就是如何在新的数字化时代实现繁荣发展。康贝丝非常清楚，他们需要找到合适的领导者。为此，他们必须甘冒一定的风险，在行业外寻觅看似并不胜任的领导人选。
项目实施过程中，不同时刻所需要的合作者类型也会不同。毕竟，就重大难题而言，我们唯一可以确定的是，它们将会变化。这些问题本身就具有不断演变的特点，因此，你需要不断考量与谁一起思考短期和长期解决方案。这样一来，就需要采取一种随需而变的观点，建立灵活的创新结构。
寻求帮助的实用方法
过去十年，“开放式创新”的概念十分流行，让我们看到了公司高管如何从组织外部寻求帮助。X奖基金会（X-Prize Foundation）前副总裁、Doblin咨询公司合伙人弗朗西斯·贝兰德（Francis Beland）对此解释道：“当你面临多方面、多层次的事情，需要同时考虑多个问题时，采取开放式创新成效最显著。你需要关注预期结果，弄清如何设计问题，促使人们做出有效应对。”
开放式创新本身就具有涉及面广的特点。人们对这个概念的理解存在细微差别，而且有许多不同的相关战略。幸运的是，我们完全有可能从战略层面系统地考虑各种开放式创新。规模较大的公司可能会同时采取以下多种方法。 1.众包。
有些项目可以利用近年来非常流行的众包模式，具体方式会有不同，包括涉及的范围、要求的速度、观点多样性和规模大小都可能不同。例如，从1999年起，SETI@home项目就利用家用计算机搜索外星智能：计算机在空闲时接收并处理相关的天文数据。目前，超过300万人参加了这个规模庞大的项目。就该项目而言，它更需要的是计算机程序处理能力，而不是人们的洞察力，而这一大群默默无闻的人为其提供了有用资源。
或者，高管们也可以考虑将众包作为企业获取智慧的一个专门渠道。正如太阳计算机系统公司（Sun Microsystems）联合创始人比尔·乔伊（Bill Joy）在1990年说的一句至理名言：“无论你是谁，大多数聪明人都为别人工作。”许多公司都开始创建系统，吸引那些比你懂得更多的人才。
例如，阿尔弗·宾厄姆（Alph Bingham）在马萨诸塞州创建了一家名为InnoCentive的咨询公司，有计划地召集聪明人解决重大难题。迄今为止，在该公司登记注册的“问题解决者”超过25万，他们可能会就公司提出的难题提交解决方案，其中有许多都是艰深的科学难题，比如保存全血细胞用于基因表达研究，或者设计一种用于战时救援的医疗运输装置。许多难题都是由行业外人士解决的，这说明在解决这类问题时，横向思维大有助益。
2.求教专家。
有些项目需要业内专家提出关键建议。随着技术与网络的普及和进步，寻找训练有素的专业人员，与之建立联系变得更加容易。公司可以就具体事项邀请这些专业人员提供帮助，而不必把他们聘为全职人员。许多公司已经宣称能够在合适的时间找到合适的人。例如，老牌传媒专家约翰·温莎（John Winsor）在科罗拉多州创立了Victors&Spoils公司，依靠众包模式吸引来自世界各地拥有创造力的人才，为哈雷戴维森（ Harley-Davidson）等客户公司策划营销和广告宣传活动，以取代在他看来浪费资源的传统广告业务。
正如温莎所解释的，传统广告公司的结构模式亟待升级。“广告行业以善于创造性地解决商业问题为核心特点，但其结构模式需要彻底变革。”根据温莎的思路，应该创建一个聚集了各类专家的网络，能够随时随地解决营销和广告宣传问题。
温莎承认，该模式还不够成熟，这个想法也仍存争议。但是，在一个超级互联的世界里，远程处理多任务轻而易举，因此，随着系统更加完善，专家们在系统中工作更加得心应手，这样的试验可能会更受青睐。
3.提供奖励。
并非每个企业都有实力为创新项目投资数百万美元，不过，提供奖励已经成为鼓励创新的一种常用策略。例如，奈飞公司（Netflix）在2009年向全球工程师团队发放了100万美元的奖金，奖励它改进了影片推荐算法。2000年，Goldcorp公司创始人罗勃，麦库恩（Rob McEwen）在网上发布了公司掌握的地质数据，并提出任何人如果能够找到有效的方法，帮助公司发现下一个储量丰富的金矿，将获得奖励。迄今为止，公司借助这一方式开采的黄金价值超过60亿美元，相比公司为此支付的50多万美元奖金，回报相当丰厚。
而我们前面提到的X奖基金会在能源、环境以及教育等众多领域提供了丰厚的奖金，鼓励人们解决其中的重大难题。贝兰德说：“对于CEO来说，这种基于奖励的开放式创新计划实际上是一种低风险的选择。我在X奖基金会工作时，会努力让高管们不要从单一项目的角度看待这些奖励，而是结合他们所做的每项工作来看待。”
他补充说，这种“多元组合”的创新方法可以带来丰厚的投资回报，而许多看似不可能的挑战甚至可能催生新产业。“我们的Ansari X奖并没有创造出规模达20亿美元的民用航天产业。但是，我们展示了这种可能性，剩下的留给产业部门去做。”他说的是公司2004年向一个团队颁发了10000美元奖金，奖励它制造了一艘宇宙飞船，并且在两周内两次将飞船发射到了距离地球表面100公里外的太空。八年后，商业太空旅游成为现实。
4.建立合资企业。
合资企业并非新鲜事物，但高官们建立合资企业应对复杂挑战，更多的是为了“观察和学习”，而不是“命令和控制”。2004年，通用电气航空集团（GE Aviation）与本田航空公司（Home Aero）建立了一家合资企业，负责设计、制造和销售新款轻型喷气式飞机引擎，并提供相应的服务。通用电气的康贝丝说：“我们都知道这个项目存在风险，因为它的市场尚未得到验证。但是，我们也非常清楚这将是未来的发展趋势。我们两家公司各有优势，因此我们共同出资建立了一个合资企业。”双方合作生产的超轻型喷气飞机（ VeryLight Jet）不久就将面市，将开辟商用航空领域的一个新兴市场。
虽然在这个合资企业中双方各持50%的股权，但是通用电气扮演了较为次要的角色。康贝丝承认，新企业的学习曲线很陡，她认为一开始就应该明确各方扮演的角色：“对于我们来说，突然间在一个合资企业中没有了运营控制权，这很有挑战性。你必须学习不同的技能，弄清自己如何与对方开展合作。”
5.创造共享价值。
在《哈佛商业评论》2011年1-2月号上，迈克尔·波特（MichaelPorter）和马克·克雷默（Mark Kramer）撰文指出，企业界应该重塑资本主义，将重点放在创造共享价值上。究其实质，他们主张高管人员应该放眼组织外部，围绕影响全球的关键系统性问题实施创新。这一重要主张将直接关系到我们如何解决某些迫在眉睫的社会问题。监管机构常常能够提供帮助。美国绿色建筑委员会 （United States GreenBuilding Council）建立了能源与环境建筑认证系统（LEED），对可持续建筑设计提出建议并给予奖励。与此同时，营利性企业也开始参与创造共享价值。波特和克雷默特别提到了在线平台GreenXchange，该平台旨在通过共享知识产权和资源，加速可持续创新，其合作伙伴包括耐克（Nike）、nGenera、百思买（BestBuy）和Salesforce。这些公司在关注自身利润的同时，还通过实践新的举措，打造更加注重可持续发展的企业，从中获益良多。 任何行业中的企业高管都应考虑设计相关系统，围绕一个广受关注的问题，培育覆盖面较广的社群，并想办法从其他公司——甚至竞争对手——那里吸引人才，共同实现高层次的目标，并最终惠及所有参与者。
6.搭建平台。
有些公司已经开始在以产品为导向的价值链之外搭建平台，方便他人在此基础上建立并增强其公司实力。例如，亚马逊、苹果（Apple）和谷歌（Google）已经建立了良好的生态系统，网罗了大量本来有可能与其开展竞争的公司。
当然，成为良好的生态系统中的一员对参与者本身也裨益良多。例如，Zynga公司的经营几乎完全依赖于Facebook网站的社交平台。2011年12月，Zynga公司申请首次公开募股。该公司开发了Farmville和Words with Friends等多款游戏，估值为70亿美元。这类共生关系会促使高管考虑实施多元化，这样他们就不用承担单独扩张的风险和成本。
7.深入现场。
重大难题的解决方案并非显而易见，这也正是许多设计公司常常采用人类学和民族志等方法全身心投入重大难题的原因。随着大量公司努力拓展全球业务，这样的做法显得更加重要。深入了解当地文化是在当地有效开展创新的唯一途径。
1990年，杰里·斯特宁（Jerry Sternin）举家迁至越南，携手救助儿童会（S a v e t h e Children）解决儿童营养不良这个相当棘手的难题。斯特宁及其团队与河内以南大约四小时车程的清化省的居民展开了密切合作。那里有64%的三岁以下儿童患有营养不良症。他们采用了“正向偏差”法，与当地村民住在一起，重点关注那些孩子最健康的家庭，希望弄清哪些做法已经取得了成效，并在其他村民中推而广之。
正如斯特宁后来所述，居民们的实际做法与他们口述的情况常常大相径庭。“这并不是因为他们不坦诚，而是他们没有意识到自己实际做了些什么。”只有与村民们住在一起，斯特宁及其团队才得以通过观察，了解到相关问题的第一手信息，并制订可能的解决方案。此后数年，他们报告称越南社区的儿童营养不良症减少了80%。
通过吸引合作者，每个组织都有能力解决世界上的重大难题或者它们自己所面临的复杂挑战。毕竟，众人拾柴火焰高。
我们建议企业敞开大门，看看从外部渠道能获得些什么。当然，你也要给予对方相应的回报，并巧妙设计你的问题，确保吸引到合适的人，同时采用本文提及的这些策略，根据公司以及你自己的情况做出最明智的决策。
所有这些都很重要，因为有一个事实不容忽视：解决我们这个时代的重大难题是一项无可回避的任务。我们终将直面这些难题；如果置之不理，我们将付出代价。显然，尽管每个问题都存在不确定性，对于可能出现的结果我们也没有把握，但无所作为将是最糟糕的选择。