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有太多机构的领导人在尚无战略的时候说自己已经有了战略。其实，他们采取的是我所称的“坏战略”。坏战略忽视选择的力量，也忽视专注的力量，但却试图对相互矛盾的需求与利益进行调和。坏战略的特征
2007年，我在华盛顿的一次国家安全战略研讨会上发明了“坏战略”这个词。我认为，与会者希望我的发言能够详细介绍制定业务战略所需的严肃态度和越来越高的能力。我通过讲话和幻灯片，告诉与会者，许多企业的确有强有力的有效战略。但是，根据我个人在企业实践方面的经验，我发现，坏战略的数量越来越多。
无法面对挑战
战略是渡过难关的一种方式、是克服障碍的一个途径、是应对挑战的一种方法。如果不能确定挑战，那就难以或者无法评估战略的质量。如果无法进行评估，那么，你就无法否决一个坏战略，或改进一个好战略。
1979年7月，International Harvester公司公司的战略与财务规划师出具了一份文件，标题是“企业战略计划”。该文件由5个单独的战略计划组成，每个计划都是由一个运营部门制定。
这份战略计划并不缺乏绌节。总的意图是，加强经销商和分销商网络，并降低制造成本。该计划还预训将把在农业设备方面的市场份额，从16％提高到20％。
该计划存在的问题是，它甚至根本没有提及该公司严重低效的生产设施。通过削减管理支出，Harvester公司在一两年里大幅度提高了报告期的利润。但是，在遭受了6个月的罢工所导致的惨重损失后，该公司便迅速开始土崩瓦解。它向Tei－lneco公司出售了包括农业设备业务在内的数种业务。
糟糕的战略目标
坏战略的另一个标志是战略目标模糊不清。这一问题的一种表现形式是，把许多需要实现的目标混杂在一起。下面这件事就是一个生动的例子。我最近有机会与西北部太平洋沿岸一个小城的市长讨论战略问题。他的战略规划委员会把47项战略和187个行动项目塞到了战略计划中。第122个行动项目就是“制定一项战略计划”。
战略目标不清的第二种类型就是“蓝色天空”——通常是对某些事务或者某个挑战的理想状态的简单重申。它回避了令人烦恼的事实：即没有人知道如何实现这一目标。
相反，好战略将精力和资源集中于实现一个或很少几个核心目标，这些目标的实现将导致一连串有利结果的出现，进而发挥作用。好战略还在位于该战略核心的关键挑战与行动之间，在愿望与可以企及的短期目标之间；搭建了桥梁。这样，在现有的资源和能力条件下，一项好的战略所设定的目标实现的可能性就很大。为什么有这么多坏战略
坏战略的根源有许多，但是，我在这里只集中讨论两个：无选择能力，以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。
无选择能力
战略需要突出重点，因而需要进行选择。选择意味着放弃一些目标，而专注另一些目标。如果不做这种艰难的工作，就会产生坏战略。为了把事情简化，我假设只有3位高管在场。“Alec”认为，DEC－直以来就是一家计算机公司，应该继续从事把硬件和软件集成为有用的系统的业务。“Beverly”认为，DEC拥有的唯一赖以生存的独特资源是其客户关系，因此，她拒绝Alec的“攒机”战略，而倾向于解决客户问题的“解决方案”战略。“Craig”则认为，计算机行业的核心是半导体技术，因此，该公司应该将自己的全部资源集中于设计并打造更好的“芯片”。
选择势在必行
芯片和解决方案战略都代表该企业需要进行重大转型，而每一种战略都需要全新的技能和工作实践。如果不是维持现状的攒机战略有可能失败，企业是不会冒险选择另外两种战略的。但是，企业不能选择既做芯片又做解决方案，因为它们之间没有什么共通之处。
支持三种相互矛盾的战略的高管势均力敌，会议的争论非常激烈。无论选择这三条路中的哪一条，都会有大部分人持反对意见。这种左右为难的困境并非DEC公司的这种僵局所独有。
模板式战略
杰克·韦尔奇所说的“完成似乎不可完成的任务”已经成为相当标准的激励性词语，数以百计的激励性讲演者、书籍、日历、备忘录和网站都曾引用。这种对积极思维的痴迷有助于激发人们对有超凡魅力的领导人的想法，也有助于唤起一种共同愿景的强大威力，这种痴迷把各种想法和力量刻板地缩减成某种公式化的东西。
在21世纪初期，愿景式领导人和战略制定工作共同产生了一种模板式的战略规划系统。这种模板是这样的：
愿景：填写你关于未来的学校／企业／国家的愿景。使命：就学校／企业／国家的目的，填写政治上正确的高调陈述。价值观：填写描述企业价值观的陈述，确保这样的陈述不存在争议。战略：填写某些远大志向／目标，但是，得把它们称为战略。
好战略的核心要素
至此，我希望你能够完全认识到好战略与坏战略之间的巨大差别。好战略通常具有下列基本的内在结构：
1.诊断：解释挑战的性质。
2.指导方针：针对诊断中所确定的问题难点而选择的应对总方针。
3.有条理的行动：相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。
以Nvidia公司为例，他们的首款产品是面向视频、音频及3D图形的P C内插板，在商业上并不成功。于是，该公司强调了几项条理清晰、协调一致的行动：组成了3个开发团队，它们按照相互重叠的进度表工作；对大规模模拟和仿真设施进行投资，以避免芯片制作和软件驱动程序开发的延迟。
在接下来的10年中，该战略发挥了巨大的作用。英特尔公司于1998年推出了3D图形芯片，但却无法追上Nvidia的步伐，不得不在一年后退出了独立3D图形芯片业务。2000年，3Dfx公司的债权人启动了针对该公司的破产程序，而该公司此前为了赶上Nvidia一直在苦苦挣扎。2007年，《福布斯》杂志将Nvidia评选为“年度企业”。
2007年，我在华盛顿的一次国家安全战略研讨会上发明了“坏战略”这个词。我认为，与会者希望我的发言能够详细介绍制定业务战略所需的严肃态度和越来越高的能力。我通过讲话和幻灯片，告诉与会者，许多企业的确有强有力的有效战略。但是，根据我个人在企业实践方面的经验，我发现，坏战略的数量越来越多。
无法面对挑战
战略是渡过难关的一种方式、是克服障碍的一个途径、是应对挑战的一种方法。如果不能确定挑战，那就难以或者无法评估战略的质量。如果无法进行评估，那么，你就无法否决一个坏战略，或改进一个好战略。
1979年7月，International Harvester公司公司的战略与财务规划师出具了一份文件，标题是“企业战略计划”。该文件由5个单独的战略计划组成，每个计划都是由一个运营部门制定。
这份战略计划并不缺乏绌节。总的意图是，加强经销商和分销商网络，并降低制造成本。该计划还预训将把在农业设备方面的市场份额，从16％提高到20％。
该计划存在的问题是，它甚至根本没有提及该公司严重低效的生产设施。通过削减管理支出，Harvester公司在一两年里大幅度提高了报告期的利润。但是，在遭受了6个月的罢工所导致的惨重损失后，该公司便迅速开始土崩瓦解。它向Tei－lneco公司出售了包括农业设备业务在内的数种业务。
糟糕的战略目标
坏战略的另一个标志是战略目标模糊不清。这一问题的一种表现形式是，把许多需要实现的目标混杂在一起。下面这件事就是一个生动的例子。我最近有机会与西北部太平洋沿岸一个小城的市长讨论战略问题。他的战略规划委员会把47项战略和187个行动项目塞到了战略计划中。第122个行动项目就是“制定一项战略计划”。
战略目标不清的第二种类型就是“蓝色天空”——通常是对某些事务或者某个挑战的理想状态的简单重申。它回避了令人烦恼的事实：即没有人知道如何实现这一目标。
相反，好战略将精力和资源集中于实现一个或很少几个核心目标，这些目标的实现将导致一连串有利结果的出现，进而发挥作用。好战略还在位于该战略核心的关键挑战与行动之间，在愿望与可以企及的短期目标之间；搭建了桥梁。这样，在现有的资源和能力条件下，一项好的战略所设定的目标实现的可能性就很大。为什么有这么多坏战略
坏战略的根源有许多，但是，我在这里只集中讨论两个：无选择能力，以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。
无选择能力
战略需要突出重点，因而需要进行选择。选择意味着放弃一些目标，而专注另一些目标。如果不做这种艰难的工作，就会产生坏战略。为了把事情简化，我假设只有3位高管在场。“Alec”认为，DEC－直以来就是一家计算机公司，应该继续从事把硬件和软件集成为有用的系统的业务。“Beverly”认为，DEC拥有的唯一赖以生存的独特资源是其客户关系，因此，她拒绝Alec的“攒机”战略，而倾向于解决客户问题的“解决方案”战略。“Craig”则认为，计算机行业的核心是半导体技术，因此，该公司应该将自己的全部资源集中于设计并打造更好的“芯片”。
选择势在必行
芯片和解决方案战略都代表该企业需要进行重大转型，而每一种战略都需要全新的技能和工作实践。如果不是维持现状的攒机战略有可能失败，企业是不会冒险选择另外两种战略的。但是，企业不能选择既做芯片又做解决方案，因为它们之间没有什么共通之处。
支持三种相互矛盾的战略的高管势均力敌，会议的争论非常激烈。无论选择这三条路中的哪一条，都会有大部分人持反对意见。这种左右为难的困境并非DEC公司的这种僵局所独有。
模板式战略
杰克·韦尔奇所说的“完成似乎不可完成的任务”已经成为相当标准的激励性词语，数以百计的激励性讲演者、书籍、日历、备忘录和网站都曾引用。这种对积极思维的痴迷有助于激发人们对有超凡魅力的领导人的想法，也有助于唤起一种共同愿景的强大威力，这种痴迷把各种想法和力量刻板地缩减成某种公式化的东西。
在21世纪初期，愿景式领导人和战略制定工作共同产生了一种模板式的战略规划系统。这种模板是这样的：
愿景：填写你关于未来的学校／企业／国家的愿景。使命：就学校／企业／国家的目的，填写政治上正确的高调陈述。价值观：填写描述企业价值观的陈述，确保这样的陈述不存在争议。战略：填写某些远大志向／目标，但是，得把它们称为战略。
好战略的核心要素
至此，我希望你能够完全认识到好战略与坏战略之间的巨大差别。好战略通常具有下列基本的内在结构：
1.诊断：解释挑战的性质。
2.指导方针：针对诊断中所确定的问题难点而选择的应对总方针。
3.有条理的行动：相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。
以Nvidia公司为例，他们的首款产品是面向视频、音频及3D图形的P C内插板，在商业上并不成功。于是，该公司强调了几项条理清晰、协调一致的行动：组成了3个开发团队，它们按照相互重叠的进度表工作；对大规模模拟和仿真设施进行投资，以避免芯片制作和软件驱动程序开发的延迟。
在接下来的10年中，该战略发挥了巨大的作用。英特尔公司于1998年推出了3D图形芯片，但却无法追上Nvidia的步伐，不得不在一年后退出了独立3D图形芯片业务。2000年，3Dfx公司的债权人启动了针对该公司的破产程序，而该公司此前为了赶上Nvidia一直在苦苦挣扎。2007年，《福布斯》杂志将Nvidia评选为“年度企业”。