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关键词： 销售管理 整合 拆分
精益化工股份有限公司是一家科研转制企业，一直以来，市场营销能力都是其软肋，公司也一直在苦苦摸索如何能提高市场营销能力。在近期，公司销售部陷入了“合久必分，分久必合”的历史循环。
半年前的一天，销售骨干张顺冲进公司陈总经理的办公室里，气匆匆地说：“陈总，这个销售部我待不下去了王经理不但以经理职务之便抢占了我的销售线索，还理直气壮，再这样下去，我就不干了。”陈总安抚张顺：“小张，别急着说气话，销售部的问题我早就有所了解，我正在考虑做些变化”。陈总知道，尽管暂时把事情压住了，但如果不做出根本改变，问题只会越闹越大。
好在情况开始有了转机。就在张顺炮轰经理王蒙不久后，陈总在高管换届中荣升为董事长。在集团公司的协助下'精益化工聘请了以雷利风行著称的资深经理人钱总来担任总经理，辅助新上任的陈董搞好精益化工的改革工作。
问题重重
钱总—上任，就要面对非常棘手的销售部改革问题。陈董向钱总介绍情况：“我们公司转制后，销售一直是弱项，转制3年后，公司从外面招聘了两个有经验的销售员张顺和乔峰来加强销售力量，并由公司原科研人员王蒙带队组建了销售部。在三人的共同努力下，这5年来公司的业绩稳步提升。但近1年销售部暴露的问题却越来越多。”“你是指人员冲突的问题吗?”钱总问。“这只是其中一个问题，公司确实存在像张顺所说的内部操作和争夺线索的情况，因为这个问题，张顺与王蒙慢慢起了冲突。但这并不是根本问题。”陈董点了根烟继续说道，“销售部还有几大问题。第一，销售部内部管理不善。几年下来，王蒙在管理能力上的不足慢慢凸显出来，销售人员数量几年不见增长，整体业绩增长也不太理想，公司渠道和市场工作一直开展不起来。但我又不便换成其他人，研究所各种利益关系比较复杂，要撤换一个人总不是那么容易。第二，销售人员积极性不高。两个销售的核心骨干对自己一直没有个像样的职务有些微词；另外公司的销售激励政策确实跟不上竞争对手了，销售员对此颇有抱怨。第三，以现有的销售部来支撑公司业务扩张，我个人信心不足。销售部如果还是按照现有模式运转下去，别说公司想上市，就连生存都是个问题。”
“这样吧，我先做一下调研，掌握情况后再来跟你商量。”钱总听了陈董的讲述后，开始着手开展内部全面调查。
无奈之举
经过近一个月的调查，钱总发现销售部确实存在着不少问题，甚至是深层次的文化和意识方面的问题。从销售部到整个公司，都缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。
钱总反复衡量后，决定以销售部的改革来带动公司整体变革，让公司员工增强市场竞争意识。钱总找到陈董讨论销售部改革的措施，钱总表示：“我想把销售部进行拆分，分成三个销售部。”钱总随后向陈董总结分析了拆分的利弊。
目前形势下，拆分的好处有：
1、解张顺、王蒙矛盾的燃眉之急。
2、可以通过制定一套游戏规则和奖惩机制，促进内部良性竞争。
3、拆分后将形成赛马之势，说不定能赛出千里马。
4、将销售经理推向市场，强化市场意识。
5、通过拆分、授权、财政支持等措施，鼓励销售经理做大规模。
拆分可能带来的问题有：
1、销售经理占据公司8个正职经理岗位中的3个，容易带来公司内部各个层面的不理解。
2、销售部拆分并授权后，容易出现各销售部不按公司产品规划发展业务的问题。
3、各个销售部门都被鼓励去发展渠道，容易出现渠道重复建设、渠道质量不高、串货等问题。
4、销售部拆分后，将缺乏一个统一的管理市场的部门，市场管理和协调职能可能会落实不下去。
陈董听完后表示：“你说的有道理，当前形势下，拆分还是有好处的。另外，你说的那些问题一部分是当前的问题，比如公司内部的情绪问题；一部分是以后的问题，比如渠道建设的问题；一部分是可以缓解的，比如市场统一管理的问题；一部分问题可能会越来越凸显，比如销售各自为政。”钱总说道：“其实，拆分只能作为权宜之计，市场管理的问题是需要逐步解决的。我总结下来，就目前来说，拆分是利大于弊。”陈董即刻表示：“行，不破不立，咱们就干起来。”
遗留的困惑
为销售部拆分一事，陈董、钱总召集三位销售骨干开会。钱，总说：“现在公司决定，将销售部一分为三，你们三位骨干各自领导一个部门。公司鼓励你们销售所有产品，同时授予你们更多的人事权(销售人员招聘权)、财权(销售费用分配权)、一定范围内的定价权”。钱总对即将上任的销售经理们表示：“是骡子是马拉出来遛遛。年终就是看真本事的时候，有本事都到市场上去检验，年底我来算总账，做的好的给重奖，做的不好的估计你们脸上也都挂不住，当然我还得罚”。
虽然事情暂时得到了解决，但其实在钱总心里，他始终认为拆分只是当前的策略，将来合是必然趋势。但他想到其他大型企业的组织机构设置，有些是统一的销售部门，有些是采用销售中心的组织模式。另外，还有很多企业采用多个产品销售部或者多个产品事业部。到底什么时候该拆，什么时候又该合?难道真的应验了那句“合久必分，分久必合?”钱总再次陷入了深思……
本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。
刘发上海栾筑实业有限公司总经理
企业的销售部门不该仅仅将眼光停留在销售上，更需要的是一个全方位的市场解决方案和团队。该案例是一个重销售不重管理的个案，在企业扩大市场的同时，内部管理体制还处于一个相对落后的状况，在后来的改革中仅注重“销”而未对“营”做出合理的规划，解决问题仅从眼前的冲突人手，对长远管理体制建设未能提出解决方案，该个案是企业发展过程中较普遍存在的问题：
1、销售部门经理直接参与销售线索或个人业绩的争夺，忽略了对营销团队的培养；2、部门未对市场的渠道、区域、行业等销售机会进行统一的合理规划；3、销售部未建立适宜本企业的部门绩效考核体系；4、企业的营销模式缺乏创新发展。
企业拥有两条生产线，一条是产品生产线，一条是营销生产线。
产品生产线
企业在管理产品生产线的时候注重的是产品的生产质量控制、产品功能控制、产品制造成本控制等纵向的管理体制建设，做好产品是企业的生存命脉，而企业要想有长足的发展，还必须建立完善的营销生产线。
营销生产线
营销生产线是为消费者提供产品本身之外的产品或企业购买价值，是横向发展的企业品牌之路。就这个案例来说，可以从几方面入手：
1、建设竞争性营销团队一一团队的力量。应包含内部的晋升竞争性建设和外部市场竞争力的建设两方面，案例中内部竞争性的建设，销售部门应以销售经理为首，按主辅层级管理 设置管理级别，销售经理的职责为培养团队成员市场开拓能力和学习能力，并提供晋升机会，关注自身领导能力、团队的总业绩贡献价值。
2、完善企业产品销售渠道的规划——建设企业全方位的渠道维度。每个企业的产品均有多种销售渠道，一些企业在销售过程中将所有的行业均纳入销售部门的销售范畴，当企业发展壮大时不能对市场进行精耕。企业应在销售人员的个人能力、爱好与倾向方面着重培养，使其成长为该领域内的专家。
3、团队绩效考核体系建设——能者上、庸者下。根据销售部门经理、业务骨干等按照定性与定量的绩效进行双向绩效考核，提出与之相适应的绩效考核标准，按照岗位职责进行岗位授权的方式，避免岗位层次间的冲突。
4、创新的营销模式是企业壮大的根本。当企业的产品体系被不断地细化时，市场上不缺乏产品，缺乏的是营销的理念创新。企业应设立创新基金奖励，激励团队成员的进取心，为团队提供互助型学习平台，聘请外脑为企业提供培训，为成员提供学习的机会。
张俊峰AMT咨询咨询顾问
精益化工存在如下深层次的问题：第一，原有激励机制没有足够的市场竞争力；第二，没有市场分析作为指导，销售经理均在凭感觉闯市场；第三，公司既没有渠道发展的规划和策略，也没有渠道选择的标准，更没有渠道销售政策；第四，内部运营效率跟不上客户需求，经常出现物流不及时、生产效率低下、材料没阶格优势、技术服务跟不上等问题。
解决对策
针对这些问题，我们给出的解决意见是：
1 精益化工应通过调查外部销售薪酬和激励数据，结合自身实际情况，制定一套新的薪酬绩效机制。改变以往干多干少一个样的局面，每个部门给予绩效指标。如指标超额完成，则对超额完成部分给予超常奖励；如指标未完成，不但奖金相应减少，还将给予一定处罚。对于新招聘的销售员，不急于下达销售指标，而是通过考核评估其能力、潜力、态度、工作成效等因素，从部门奖金中提取一部分对其进行奖励，以利于销售员的成长。
2 针对市场职能缺失的问题，应逐步完善市场管理组织。根据精益化工的成本承受能力和人员情况，建议设立市场管理员岗，暂时设在企业发展部，形成由营销副总、企业发展部经理和市场管理员构成的市场管理团队，负责市场分析、市场规划、市场策划、渠道发展策略、渠道政策、品牌宣传等职能。逐步积累市场管理经验，一步步将市场部建立起来。
3 建议精益化工建立以市场为导向的流程管理体系，重点优化订单管理、产品改进、质量管理、退换货管理、计划采购管理等关键流程，有效解决市场、研发、采购、生产、销售、物流之间的衔接和配合问题。
建议制订中期和远期的营销组织方案。中期设立营销中心，统一管理市场营销工作，营销中心内按产品系列分成若干产品销售部。可以一方面解决市场统筹协调职责的弱化和缺失问题，另一方面解决产品种类过多，不易管理的问题。发展几大核心业务领域，相配套每个核心业务领域成立产品事业部，每个事业部在统一规划下，有权决定自己市场发展策略。
在近期方案中，建议以拆分为基础，制定务实策略，解决迫在眉睫的问题，促进业务发展；中期方案中，建议通过合并，培养市场能力，有效解决中小企业发展缺乏规划性问题；当业务和营销能力成熟后，通过分拆成事业部，允许事业部独立成分子公司，甚至分拆上市，以充分调动中层人员积极性，释放业务发展潜力。由此可见，销售部什么时候该拆、什么时候该合，得看业务成熟度和职能成熟度，分析需要迫切解决的问题来决定。
周宏钧
报喜鸟集团有限公司
物流中心经理
本案例中存在的问题非常典型。抢占市场线索的冲突只是表面现象，本质问题是企业不断成长过程中，组织架构、人员素质、激励政策、销售管理等方面综合体现的系统性问题。
1 组织架构问题。
随着企业的不断发展，适用于发展初期阶段的粗放式管理已经不能满足业务发展的需要，组织架构急需变革，实施精细化、专业化的销售管理方式才能有效支撑业务的发展。案例中的销售经理既做管理，又做销售实务，并发展成同下属争订单，恰恰折射了管理的组织架构缺乏合理分工，组织架构变革势在必行。
2 人员素质问题。
销售经理王蒙从技术工作转为销售管理工作，未能及时实现角色转移，缺乏管理人员的基本素养。所谓的管理，也就是管人、理事，需要在计划、组织、控制、监督、协调等职能发挥作用。王蒙的表现正是很多技术性岗位的人被提升到管理岗位，普遍出现的一种能力和岗位不匹配的现象。从另外一个角度看，销售管理不是王蒙的强项，而两位下属都是具有丰富经验的销售人员，涉及到一个外行管内行的问题。王蒙在用人上存在不能知人善任、合理授权的问题。另外，销售部门管理不善，特别是在销售人员的扩编、渠道建设、市场管理方面的缺位，销售经理在专业管理上需要反思。
3 激励政策问题。
销售部门核心骨干人员积极性不高。作为职场员工，其目标是“前途”和“钱途”，由于机制问题，精益化工对市场销售人员而言，这两方面都非常不到位。从另外一个层面来看，揭示了公司的组织架构已经严重制约业务扩张。
4 深层次文化和意识问题。
缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。这是行政性组织架构的典型特征，是企业运行机制出现了问题。
对策：不彻底的变革
钱总有很多选择，如按照统一的销售部门，或采用销售中心的组织模式，或采用多个产品销售部，或多个产品事业部等。组织架构模式选择方面的决策是变革的关键问题。
建议构建以销售总监负责制的按照大区分组管理的架构模式。首先，设置销售总监岗位，负责公司销售职能的规划、实施、监督和协调，其关键KPI是按期完成年度销售指标，并实施标准化、专业化销售管理职能。其次，按照适合精益化工的业务形态，全国设置不同的大区，设置大区经理，直接对销售总监汇报，负责本区域销售指标达成、渠道开发和市场管理工作。最为关键的是在公司总部，要设置规范化的管理职能，负责出具市场管理方面的标准，并监督标准的实施，这种可复制性的管理标准，是销售职能发展的基础。
邓国荣
厦门上古软件有限公司
董事长兼知客CRM总架构师
中餐的美味在于五味调合，音乐的无限在于五音合鸣，所以五味不同，终成美食，在乎厨艺；五音不同，终成雅乐，在乎琴技。犹如战国七雄并入秦、楚汉之争合于汉、三国之分归于晋，“分”是为了找到合乎国家发展的王道制度，而“合”是“分”的自然形成。
如上述案例中的“分”，是为了消除内部矛盾，促进竞争，提拔干才，这些只是手段，目的是使企业形成统一的目标和文化，提升团队战斗力，使企业发展壮大，这才是真正意义上的“合”。所以分与合并不取决于组织架构，而在于能不能在“分”的过程中，找到合乎企业发展的方向和切实可行的制度，使团队“合”力，齐心向前。
当然，落实到实际的企业经营，我们必须也要对“分”与“合”可能给企业造成的“阵痛”或“后遗症”作一个分析。明白了事情的轻重缓急后，我们知道，“分”能解决眼前的燃眉之急，是优先之策。但可能 会引发以下几个症状：渠道重复建设、撞单串货、缺乏统一管理、缺乏统一执行目标。要解决这几个问题，不单需要管理者指挥艺术的持续体现，也要借助一些必要的管理手段来统一执行和管理。
(1)通报企业内部，并阐述销售部门拆分和增设经理职位是为了提高企业整体的业绩，对公司和各部门的发展壮大有百利而无一害，取得各部门的支持。
(2)制定完善的销售政策，严格限制哄抢渠道、恶意撞单、随意定价等行为，并同时召集三个经理到场，制定各部门月度和年度任务，设立严格的任务奖惩机制。
(3)建立一个渠道报备和分配系统，设计有效的渠道分配和独占机制，防止渠道的重复建设。再设定一个回落机制，对某部门久跟不下的渠道可甩给其他部门跟踪。
(4)建立一个渠道质量评估系统，通过销售数据来进行评估，如分为A、B、c、D级。给A级等质量较高的渠道开发人员额外的奖励。
(5)建立一个渠道开拓的知识库，三个部门间互相分享渠道开拓经验，有用而重要的知识获得评审通过后，提供者可获得额外的奖励。
(6)建立一个信息化的CRM销售管理平台，可通过团队PK数据让各销售经理了解各部门的具体业绩。并集中分析企业各项数据(销售、市场、团队、客户)，建立起完整的企业经营报告，以管理驾驶舱的形式让钱总对经营状况作到心中有数，协调管理。
通过以上准备工作，画好圈圈，指明前景，再加上钱总的协调和指挥艺术，让这三个团队齐心合力，步调一致，形成稳定的铁三角，将能为企业构筑坚实的发展基础。
因此，“分”作为当下应急之策，是企业在发展过程发现问题所在而引发的必然行为，而“合”则是企业解决了问题的自然体现。
精益化工股份有限公司是一家科研转制企业，一直以来，市场营销能力都是其软肋，公司也一直在苦苦摸索如何能提高市场营销能力。在近期，公司销售部陷入了“合久必分，分久必合”的历史循环。
半年前的一天，销售骨干张顺冲进公司陈总经理的办公室里，气匆匆地说：“陈总，这个销售部我待不下去了王经理不但以经理职务之便抢占了我的销售线索，还理直气壮，再这样下去，我就不干了。”陈总安抚张顺：“小张，别急着说气话，销售部的问题我早就有所了解，我正在考虑做些变化”。陈总知道，尽管暂时把事情压住了，但如果不做出根本改变，问题只会越闹越大。
好在情况开始有了转机。就在张顺炮轰经理王蒙不久后，陈总在高管换届中荣升为董事长。在集团公司的协助下'精益化工聘请了以雷利风行著称的资深经理人钱总来担任总经理，辅助新上任的陈董搞好精益化工的改革工作。
问题重重
钱总—上任，就要面对非常棘手的销售部改革问题。陈董向钱总介绍情况：“我们公司转制后，销售一直是弱项，转制3年后，公司从外面招聘了两个有经验的销售员张顺和乔峰来加强销售力量，并由公司原科研人员王蒙带队组建了销售部。在三人的共同努力下，这5年来公司的业绩稳步提升。但近1年销售部暴露的问题却越来越多。”“你是指人员冲突的问题吗?”钱总问。“这只是其中一个问题，公司确实存在像张顺所说的内部操作和争夺线索的情况，因为这个问题，张顺与王蒙慢慢起了冲突。但这并不是根本问题。”陈董点了根烟继续说道，“销售部还有几大问题。第一，销售部内部管理不善。几年下来，王蒙在管理能力上的不足慢慢凸显出来，销售人员数量几年不见增长，整体业绩增长也不太理想，公司渠道和市场工作一直开展不起来。但我又不便换成其他人，研究所各种利益关系比较复杂，要撤换一个人总不是那么容易。第二，销售人员积极性不高。两个销售的核心骨干对自己一直没有个像样的职务有些微词；另外公司的销售激励政策确实跟不上竞争对手了，销售员对此颇有抱怨。第三，以现有的销售部来支撑公司业务扩张，我个人信心不足。销售部如果还是按照现有模式运转下去，别说公司想上市，就连生存都是个问题。”
“这样吧，我先做一下调研，掌握情况后再来跟你商量。”钱总听了陈董的讲述后，开始着手开展内部全面调查。
无奈之举
经过近一个月的调查，钱总发现销售部确实存在着不少问题，甚至是深层次的文化和意识方面的问题。从销售部到整个公司，都缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。
钱总反复衡量后，决定以销售部的改革来带动公司整体变革，让公司员工增强市场竞争意识。钱总找到陈董讨论销售部改革的措施，钱总表示：“我想把销售部进行拆分，分成三个销售部。”钱总随后向陈董总结分析了拆分的利弊。
目前形势下，拆分的好处有：
1、解张顺、王蒙矛盾的燃眉之急。
2、可以通过制定一套游戏规则和奖惩机制，促进内部良性竞争。
3、拆分后将形成赛马之势，说不定能赛出千里马。
4、将销售经理推向市场，强化市场意识。
5、通过拆分、授权、财政支持等措施，鼓励销售经理做大规模。
拆分可能带来的问题有：
1、销售经理占据公司8个正职经理岗位中的3个，容易带来公司内部各个层面的不理解。
2、销售部拆分并授权后，容易出现各销售部不按公司产品规划发展业务的问题。
3、各个销售部门都被鼓励去发展渠道，容易出现渠道重复建设、渠道质量不高、串货等问题。
4、销售部拆分后，将缺乏一个统一的管理市场的部门，市场管理和协调职能可能会落实不下去。
陈董听完后表示：“你说的有道理，当前形势下，拆分还是有好处的。另外，你说的那些问题一部分是当前的问题，比如公司内部的情绪问题；一部分是以后的问题，比如渠道建设的问题；一部分是可以缓解的，比如市场统一管理的问题；一部分问题可能会越来越凸显，比如销售各自为政。”钱总说道：“其实，拆分只能作为权宜之计，市场管理的问题是需要逐步解决的。我总结下来，就目前来说，拆分是利大于弊。”陈董即刻表示：“行，不破不立，咱们就干起来。”
遗留的困惑
为销售部拆分一事，陈董、钱总召集三位销售骨干开会。钱，总说：“现在公司决定，将销售部一分为三，你们三位骨干各自领导一个部门。公司鼓励你们销售所有产品，同时授予你们更多的人事权(销售人员招聘权)、财权(销售费用分配权)、一定范围内的定价权”。钱总对即将上任的销售经理们表示：“是骡子是马拉出来遛遛。年终就是看真本事的时候，有本事都到市场上去检验，年底我来算总账，做的好的给重奖，做的不好的估计你们脸上也都挂不住，当然我还得罚”。
虽然事情暂时得到了解决，但其实在钱总心里，他始终认为拆分只是当前的策略，将来合是必然趋势。但他想到其他大型企业的组织机构设置，有些是统一的销售部门，有些是采用销售中心的组织模式。另外，还有很多企业采用多个产品销售部或者多个产品事业部。到底什么时候该拆，什么时候又该合?难道真的应验了那句“合久必分，分久必合?”钱总再次陷入了深思……
本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。
刘发上海栾筑实业有限公司总经理
企业的销售部门不该仅仅将眼光停留在销售上，更需要的是一个全方位的市场解决方案和团队。该案例是一个重销售不重管理的个案，在企业扩大市场的同时，内部管理体制还处于一个相对落后的状况，在后来的改革中仅注重“销”而未对“营”做出合理的规划，解决问题仅从眼前的冲突人手，对长远管理体制建设未能提出解决方案，该个案是企业发展过程中较普遍存在的问题：
1、销售部门经理直接参与销售线索或个人业绩的争夺，忽略了对营销团队的培养；2、部门未对市场的渠道、区域、行业等销售机会进行统一的合理规划；3、销售部未建立适宜本企业的部门绩效考核体系；4、企业的营销模式缺乏创新发展。
企业拥有两条生产线，一条是产品生产线，一条是营销生产线。
产品生产线
企业在管理产品生产线的时候注重的是产品的生产质量控制、产品功能控制、产品制造成本控制等纵向的管理体制建设，做好产品是企业的生存命脉，而企业要想有长足的发展，还必须建立完善的营销生产线。
营销生产线
营销生产线是为消费者提供产品本身之外的产品或企业购买价值，是横向发展的企业品牌之路。就这个案例来说，可以从几方面入手：
1、建设竞争性营销团队一一团队的力量。应包含内部的晋升竞争性建设和外部市场竞争力的建设两方面，案例中内部竞争性的建设，销售部门应以销售经理为首，按主辅层级管理 设置管理级别，销售经理的职责为培养团队成员市场开拓能力和学习能力，并提供晋升机会，关注自身领导能力、团队的总业绩贡献价值。
2、完善企业产品销售渠道的规划——建设企业全方位的渠道维度。每个企业的产品均有多种销售渠道，一些企业在销售过程中将所有的行业均纳入销售部门的销售范畴，当企业发展壮大时不能对市场进行精耕。企业应在销售人员的个人能力、爱好与倾向方面着重培养，使其成长为该领域内的专家。
3、团队绩效考核体系建设——能者上、庸者下。根据销售部门经理、业务骨干等按照定性与定量的绩效进行双向绩效考核，提出与之相适应的绩效考核标准，按照岗位职责进行岗位授权的方式，避免岗位层次间的冲突。
4、创新的营销模式是企业壮大的根本。当企业的产品体系被不断地细化时，市场上不缺乏产品，缺乏的是营销的理念创新。企业应设立创新基金奖励，激励团队成员的进取心，为团队提供互助型学习平台，聘请外脑为企业提供培训，为成员提供学习的机会。
张俊峰AMT咨询咨询顾问
精益化工存在如下深层次的问题：第一，原有激励机制没有足够的市场竞争力；第二，没有市场分析作为指导，销售经理均在凭感觉闯市场；第三，公司既没有渠道发展的规划和策略，也没有渠道选择的标准，更没有渠道销售政策；第四，内部运营效率跟不上客户需求，经常出现物流不及时、生产效率低下、材料没阶格优势、技术服务跟不上等问题。
解决对策
针对这些问题，我们给出的解决意见是：
1 精益化工应通过调查外部销售薪酬和激励数据，结合自身实际情况，制定一套新的薪酬绩效机制。改变以往干多干少一个样的局面，每个部门给予绩效指标。如指标超额完成，则对超额完成部分给予超常奖励；如指标未完成，不但奖金相应减少，还将给予一定处罚。对于新招聘的销售员，不急于下达销售指标，而是通过考核评估其能力、潜力、态度、工作成效等因素，从部门奖金中提取一部分对其进行奖励，以利于销售员的成长。
2 针对市场职能缺失的问题，应逐步完善市场管理组织。根据精益化工的成本承受能力和人员情况，建议设立市场管理员岗，暂时设在企业发展部，形成由营销副总、企业发展部经理和市场管理员构成的市场管理团队，负责市场分析、市场规划、市场策划、渠道发展策略、渠道政策、品牌宣传等职能。逐步积累市场管理经验，一步步将市场部建立起来。
3 建议精益化工建立以市场为导向的流程管理体系，重点优化订单管理、产品改进、质量管理、退换货管理、计划采购管理等关键流程，有效解决市场、研发、采购、生产、销售、物流之间的衔接和配合问题。
建议制订中期和远期的营销组织方案。中期设立营销中心，统一管理市场营销工作，营销中心内按产品系列分成若干产品销售部。可以一方面解决市场统筹协调职责的弱化和缺失问题，另一方面解决产品种类过多，不易管理的问题。发展几大核心业务领域，相配套每个核心业务领域成立产品事业部，每个事业部在统一规划下，有权决定自己市场发展策略。
在近期方案中，建议以拆分为基础，制定务实策略，解决迫在眉睫的问题，促进业务发展；中期方案中，建议通过合并，培养市场能力，有效解决中小企业发展缺乏规划性问题；当业务和营销能力成熟后，通过分拆成事业部，允许事业部独立成分子公司，甚至分拆上市，以充分调动中层人员积极性，释放业务发展潜力。由此可见，销售部什么时候该拆、什么时候该合，得看业务成熟度和职能成熟度，分析需要迫切解决的问题来决定。
周宏钧
报喜鸟集团有限公司
物流中心经理
本案例中存在的问题非常典型。抢占市场线索的冲突只是表面现象，本质问题是企业不断成长过程中，组织架构、人员素质、激励政策、销售管理等方面综合体现的系统性问题。
1 组织架构问题。
随着企业的不断发展，适用于发展初期阶段的粗放式管理已经不能满足业务发展的需要，组织架构急需变革，实施精细化、专业化的销售管理方式才能有效支撑业务的发展。案例中的销售经理既做管理，又做销售实务，并发展成同下属争订单，恰恰折射了管理的组织架构缺乏合理分工，组织架构变革势在必行。
2 人员素质问题。
销售经理王蒙从技术工作转为销售管理工作，未能及时实现角色转移，缺乏管理人员的基本素养。所谓的管理，也就是管人、理事，需要在计划、组织、控制、监督、协调等职能发挥作用。王蒙的表现正是很多技术性岗位的人被提升到管理岗位，普遍出现的一种能力和岗位不匹配的现象。从另外一个角度看，销售管理不是王蒙的强项，而两位下属都是具有丰富经验的销售人员，涉及到一个外行管内行的问题。王蒙在用人上存在不能知人善任、合理授权的问题。另外，销售部门管理不善，特别是在销售人员的扩编、渠道建设、市场管理方面的缺位，销售经理在专业管理上需要反思。
3 激励政策问题。
销售部门核心骨干人员积极性不高。作为职场员工，其目标是“前途”和“钱途”，由于机制问题，精益化工对市场销售人员而言，这两方面都非常不到位。从另外一个层面来看，揭示了公司的组织架构已经严重制约业务扩张。
4 深层次文化和意识问题。
缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。这是行政性组织架构的典型特征，是企业运行机制出现了问题。
对策：不彻底的变革
钱总有很多选择，如按照统一的销售部门，或采用销售中心的组织模式，或采用多个产品销售部，或多个产品事业部等。组织架构模式选择方面的决策是变革的关键问题。
建议构建以销售总监负责制的按照大区分组管理的架构模式。首先，设置销售总监岗位，负责公司销售职能的规划、实施、监督和协调，其关键KPI是按期完成年度销售指标，并实施标准化、专业化销售管理职能。其次，按照适合精益化工的业务形态，全国设置不同的大区，设置大区经理，直接对销售总监汇报，负责本区域销售指标达成、渠道开发和市场管理工作。最为关键的是在公司总部，要设置规范化的管理职能，负责出具市场管理方面的标准，并监督标准的实施，这种可复制性的管理标准，是销售职能发展的基础。
邓国荣
厦门上古软件有限公司
董事长兼知客CRM总架构师
中餐的美味在于五味调合，音乐的无限在于五音合鸣，所以五味不同，终成美食，在乎厨艺；五音不同，终成雅乐，在乎琴技。犹如战国七雄并入秦、楚汉之争合于汉、三国之分归于晋，“分”是为了找到合乎国家发展的王道制度，而“合”是“分”的自然形成。
如上述案例中的“分”，是为了消除内部矛盾，促进竞争，提拔干才，这些只是手段，目的是使企业形成统一的目标和文化，提升团队战斗力，使企业发展壮大，这才是真正意义上的“合”。所以分与合并不取决于组织架构，而在于能不能在“分”的过程中，找到合乎企业发展的方向和切实可行的制度，使团队“合”力，齐心向前。
当然，落实到实际的企业经营，我们必须也要对“分”与“合”可能给企业造成的“阵痛”或“后遗症”作一个分析。明白了事情的轻重缓急后，我们知道，“分”能解决眼前的燃眉之急，是优先之策。但可能 会引发以下几个症状：渠道重复建设、撞单串货、缺乏统一管理、缺乏统一执行目标。要解决这几个问题，不单需要管理者指挥艺术的持续体现，也要借助一些必要的管理手段来统一执行和管理。
(1)通报企业内部，并阐述销售部门拆分和增设经理职位是为了提高企业整体的业绩，对公司和各部门的发展壮大有百利而无一害，取得各部门的支持。
(2)制定完善的销售政策，严格限制哄抢渠道、恶意撞单、随意定价等行为，并同时召集三个经理到场，制定各部门月度和年度任务，设立严格的任务奖惩机制。
(3)建立一个渠道报备和分配系统，设计有效的渠道分配和独占机制，防止渠道的重复建设。再设定一个回落机制，对某部门久跟不下的渠道可甩给其他部门跟踪。
(4)建立一个渠道质量评估系统，通过销售数据来进行评估，如分为A、B、c、D级。给A级等质量较高的渠道开发人员额外的奖励。
(5)建立一个渠道开拓的知识库，三个部门间互相分享渠道开拓经验，有用而重要的知识获得评审通过后，提供者可获得额外的奖励。
(6)建立一个信息化的CRM销售管理平台，可通过团队PK数据让各销售经理了解各部门的具体业绩。并集中分析企业各项数据(销售、市场、团队、客户)，建立起完整的企业经营报告，以管理驾驶舱的形式让钱总对经营状况作到心中有数，协调管理。
通过以上准备工作，画好圈圈，指明前景，再加上钱总的协调和指挥艺术，让这三个团队齐心合力，步调一致，形成稳定的铁三角，将能为企业构筑坚实的发展基础。
因此，“分”作为当下应急之策，是企业在发展过程发现问题所在而引发的必然行为，而“合”则是企业解决了问题的自然体现。