一般来说，流程变革包括流程变革目标确定、流程分析梳理、流程优化和流程推广四个阶段。华威公司流程变革的目标太过宏观，所有流程变革的目标均是在风险可控的前提下提高运行效率，但是具体到某个企业的流程变革来说，需要制定明确的变革目标，这样才能在流程变革过程中有的放矢，从而提高项目的成功率。
　　在确定了企业的流程变革目标后，需要在对业务流程进行分类整理并确定流程颗粒度的前提下，对相关流程进行分析梳理，找出流程中影响效率实现的环节。问卷调查是流程分析梳理的有效工具，但问卷的设计、发放、回收以及分析都需要流程变革负责人根据企业的实际情况深入思考，显然华威公司对于问卷模版的理解并不是很到位，从而造成流程梳理的结果并没有真正反映企业的实际流程。
　　流程优化是流程变革的关键环节，主要是对流程中各项活动顺序的调配、部门及岗位的再设计，绝不是武断地对流程的各项活动进行删减，某些情况下还需要增加，更重要地是需要业务骨干的深度参与，才能使优化后的流程能在实际工作中予以应用。
　　流程推广切忌全面铺开，应该选择对流程变革认识比较到位的部门进行试点，积累经验后再全面展开，在推广过程中应对可能出现的问题事先谋划并制定应对方案。在华威公司的流程变革过程中，流程变革目标不清晰、流程分析梳理环节太过简单，导致未能发现业务流程中真正存在的问题，使优化后的流程与企业的实际情况不符，流程推广的效果更是可想而知。
　　流程变革项目管理的好坏直接决定了项目的成败。业务流程变革，必须取得业务部门的支持，项目组内部应该吸纳业务部门负责人以及业务骨干人员，他们最清楚企业业务流程中存在的问题，对于流程的优化最有发言权。有咨询工作背景的人员对于项目实施方法论有较为丰富的经验，但是对于企业的实际情况毕竟了解不多，在项目实施过程中应该虚心听取业务部门或职能部门相关人员的意见或建议，以弥补自身的欠缺。
　　流程变革项目涉及到业务流程，甚至组织结构的调整，因此必须对项目各里程碑的实现标准实现进行确定，切忌前一个里程碑没有实现，就盲目地开始下一阶段的工作。更为重要的是，流程变革项目的负责人应该就项目目标、项目实施方案事先与项目组成员充分沟通，形成共同认识，这样项目组成员之间才能密切配合，共同为变革目标的实现而努力。