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【摘 要】企业是市场经济的主体。企业管理的一个重要内容是企业的预算管理，通过企业预算的编制、执行、检查和调整，对于节约企业现金流量，提高企业投入与产出比的效果，优化企业资产结构及效益有十分重要的作用。搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一，实行预算管理是企业管理的迫切需要。本文拟从财务预算的产生发展及现况阐述如何有效的开展企业的财务预算管理。
【关键词】财务预算管理;解决方法;建设体系
1．财务预算管理的历史演进
1．1产生期（19世纪末至20世纪20年代）
早在18世纪，英国和美国就先后出现了预算管理的方式。第一次世界大战后，美国工业急速发展，企业规模壮大，管理人员增加，产生分权管理，如何协调分权和集中控制成为突出问题。同时企业生产规模的盲目扩大也导致一些企业生产过剩、产品销路不畅，这些产生的问题迫使企业管理者开始对市场的情况进行预测，并且开始计划其本身的生产能力与销售，协调部门间经济活动，于是有些管理者把预算引入了企业管理。
1．2发展期（20世纪30年代至70年代）
随着预算管理的应用，一些经济管理学者及会计学科的研究者开始对预算制度进行进一步的控讨和研究。20世纪30年代至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法及理论上得到了很大发展。1923年至1929年全美掀起了会计师与工程师协调研究预算控制问题的高潮。如今美国的大公司运用预算管理方法极为普遍，如通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等都运用了预算管理方法。
1．3成熟期（20世纪80年代后）
企业预算管理不断发展成熟，进入20世纪80年代，已经成为西方现代企业的一种重要的管理方法。实现了信息的迅速、准确传递，大大降低了信息传递成本，为费用、成本控制提供了良好的基础。并且，这时的预算管理从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等多项功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营管理机制，成为企业内控的核心内容之一。
2．现行财务预算在企业中应用遇到的问题及原因分析
2．1重视程度不够
许多企业还对预算管理缺乏系统性的观念，南京大学的课题组就预算目标确定的表决权问题专门做了一项调查：在预算目标的决定权问题上，由总经理做出决裁的比重最大，为43.3%；由董事会做出最终决裁的企业数量为30%；由专门的预算机构做最终决裁的企业仅为16.7%。一些领导对财务预算管理在企业中的地位及功能了解不足，并没有发挥预算管理在企业经营其他方面的作用，有的企业虽然设置了专门的机构，但是却疏于预算执行的跟踪和调整，以及控制，这就说明管理者或者领导的重视程度不够，使预算的执行力度比较差。
2．2缺乏客观性和系统性
预算编制的首要问题表现在编制的内容上。一是内容缺乏客观性，也就是编制的数据往往是根据上年的数据，而不是基于现时情况的数据，或者只将采购数据简单的按年末价格为基准制定。另外，预算编制缺乏系统性，多数企业编制预算侧重于生产经营预算，如采购预算、生产预算、销售预算、费用预算，而忽略了现金流量预算、资产负债表和损益表预算。这表示很多企业并没有把预算管理作为一个系统性的协调企业经营活动的管理体制进行应用，这会导致企业对未来现金流量、偿债能力、变现能力、财务状况无从把握，削弱了预算管理的作用。
2．3缺乏科学性和合理性
预算编制的另一个问题表现在缺乏科学性和合理性。预算方法单一，缺乏完整性。不能划分基层预算单位，不能对基层的预算单位的业务活动提出计划，也不能进行效益分析并分出等级，使预算管理的科学性大打折扣。并且由于目标不明确，责任单位划分不清，成本费用没有落实到责任中心，缺乏成本管理的可控制性，绩效的考核缺乏依据，使得预算管理缺乏合理性。
3．加强企业财务预算管理的对策及一些建议
预算管理是一种数字化的责、权控制，是整体利益目标下的资源分配与责任定位；是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业管理的整体“作战方案”，也是激励与约束的核心。企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。
3．1加强预算管理的理念
预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，虽然预算管理工作的推进困难重重，但是根据国内外众多企业的管理经验，预算管理对企业的管理起到至关重要的作用。健全的预算管理能控制企业关键经营指标，通过对事前编制、事中控制、事后分析考核，能对企业生产经营的全过程进行有效控制。
3．2加强素质队伍的建设
全面的财务预算涉及企业生产经营活动的各个方面，而这些方面和环节的工作是由不同的部门的人员分担的。有关部门和企业应该通过各种形式宣传财务预算管理的重要作用，并加强素质队伍的建设，预算管理人员的素质及技术水平的高低直接影响着预算管理的效果。财务管理部门通常是在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，主要负责组织企业财务预算的编制、审查、上报、下达等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和意见。由于财务预算数量大、环节多，涉及财务、会计、管理、计算机等多个学科的知识，因此，許多参与预算管理人员的素质不能满足需要，应该加强这些人员的培养。
3．3建立合理的预算管理体系
企业预算编制是一个上上下下的过程。编制预算时应遵循一些原则：以经济效益为标准。一切成本费用开支要以是否有经济效益作为衡量标准，无效益业务活动不分配资源。根据企业经营发展战略目标科学安排业务项目和工作计划，进行成本费用预算，合理配置资源；权责匹配，实事求是。合理划分各预算责任中心的责任和权利，完善绩效考核，实现各责任中心的权、责、利的统一。成本费用预算要立足于生产经营实际，切实将所掌握的资源管理好；全员参与，充分沟通。企业每位员工（特别是项目经理）都是成本费用开支的主体，员工的行为影响企业效益，因此，预算编制不仅仅是预算管理员的事情，每一位员工都要积极参与。
4.结论
在以目标为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各门门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以些为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在仿后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。国灰超过上年钷历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对期差民进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又是包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算瑟实际利润比较是很多跨国公司常用的线是业绩评价方法。
【参考文献】
［１］刁红怡.加强企业财务预算的思考.时代经贸（中旬刊）,2008,(S3).
［２］李杰.基于数据挖掘技术的企业财务预算系统的设计.中外企业家,2009,(14).
【关键词】财务预算管理;解决方法;建设体系
1．财务预算管理的历史演进
1．1产生期（19世纪末至20世纪20年代）
早在18世纪，英国和美国就先后出现了预算管理的方式。第一次世界大战后，美国工业急速发展，企业规模壮大，管理人员增加，产生分权管理，如何协调分权和集中控制成为突出问题。同时企业生产规模的盲目扩大也导致一些企业生产过剩、产品销路不畅，这些产生的问题迫使企业管理者开始对市场的情况进行预测，并且开始计划其本身的生产能力与销售，协调部门间经济活动，于是有些管理者把预算引入了企业管理。
1．2发展期（20世纪30年代至70年代）
随着预算管理的应用，一些经济管理学者及会计学科的研究者开始对预算制度进行进一步的控讨和研究。20世纪30年代至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法及理论上得到了很大发展。1923年至1929年全美掀起了会计师与工程师协调研究预算控制问题的高潮。如今美国的大公司运用预算管理方法极为普遍，如通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等都运用了预算管理方法。
1．3成熟期（20世纪80年代后）
企业预算管理不断发展成熟，进入20世纪80年代，已经成为西方现代企业的一种重要的管理方法。实现了信息的迅速、准确传递，大大降低了信息传递成本，为费用、成本控制提供了良好的基础。并且，这时的预算管理从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等多项功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营管理机制，成为企业内控的核心内容之一。
2．现行财务预算在企业中应用遇到的问题及原因分析
2．1重视程度不够
许多企业还对预算管理缺乏系统性的观念，南京大学的课题组就预算目标确定的表决权问题专门做了一项调查：在预算目标的决定权问题上，由总经理做出决裁的比重最大，为43.3%；由董事会做出最终决裁的企业数量为30%；由专门的预算机构做最终决裁的企业仅为16.7%。一些领导对财务预算管理在企业中的地位及功能了解不足，并没有发挥预算管理在企业经营其他方面的作用，有的企业虽然设置了专门的机构，但是却疏于预算执行的跟踪和调整，以及控制，这就说明管理者或者领导的重视程度不够，使预算的执行力度比较差。
2．2缺乏客观性和系统性
预算编制的首要问题表现在编制的内容上。一是内容缺乏客观性，也就是编制的数据往往是根据上年的数据，而不是基于现时情况的数据，或者只将采购数据简单的按年末价格为基准制定。另外，预算编制缺乏系统性，多数企业编制预算侧重于生产经营预算，如采购预算、生产预算、销售预算、费用预算，而忽略了现金流量预算、资产负债表和损益表预算。这表示很多企业并没有把预算管理作为一个系统性的协调企业经营活动的管理体制进行应用，这会导致企业对未来现金流量、偿债能力、变现能力、财务状况无从把握，削弱了预算管理的作用。
2．3缺乏科学性和合理性
预算编制的另一个问题表现在缺乏科学性和合理性。预算方法单一，缺乏完整性。不能划分基层预算单位，不能对基层的预算单位的业务活动提出计划，也不能进行效益分析并分出等级，使预算管理的科学性大打折扣。并且由于目标不明确，责任单位划分不清，成本费用没有落实到责任中心，缺乏成本管理的可控制性，绩效的考核缺乏依据，使得预算管理缺乏合理性。
3．加强企业财务预算管理的对策及一些建议
预算管理是一种数字化的责、权控制，是整体利益目标下的资源分配与责任定位；是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业管理的整体“作战方案”，也是激励与约束的核心。企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。
3．1加强预算管理的理念
预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，虽然预算管理工作的推进困难重重，但是根据国内外众多企业的管理经验，预算管理对企业的管理起到至关重要的作用。健全的预算管理能控制企业关键经营指标，通过对事前编制、事中控制、事后分析考核，能对企业生产经营的全过程进行有效控制。
3．2加强素质队伍的建设
全面的财务预算涉及企业生产经营活动的各个方面，而这些方面和环节的工作是由不同的部门的人员分担的。有关部门和企业应该通过各种形式宣传财务预算管理的重要作用，并加强素质队伍的建设，预算管理人员的素质及技术水平的高低直接影响着预算管理的效果。财务管理部门通常是在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，主要负责组织企业财务预算的编制、审查、上报、下达等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和意见。由于财务预算数量大、环节多，涉及财务、会计、管理、计算机等多个学科的知识，因此，許多参与预算管理人员的素质不能满足需要，应该加强这些人员的培养。
3．3建立合理的预算管理体系
企业预算编制是一个上上下下的过程。编制预算时应遵循一些原则：以经济效益为标准。一切成本费用开支要以是否有经济效益作为衡量标准，无效益业务活动不分配资源。根据企业经营发展战略目标科学安排业务项目和工作计划，进行成本费用预算，合理配置资源；权责匹配，实事求是。合理划分各预算责任中心的责任和权利，完善绩效考核，实现各责任中心的权、责、利的统一。成本费用预算要立足于生产经营实际，切实将所掌握的资源管理好；全员参与，充分沟通。企业每位员工（特别是项目经理）都是成本费用开支的主体，员工的行为影响企业效益，因此，预算编制不仅仅是预算管理员的事情，每一位员工都要积极参与。
4.结论
在以目标为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各门门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以些为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在仿后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。国灰超过上年钷历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对期差民进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又是包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算瑟实际利润比较是很多跨国公司常用的线是业绩评价方法。
【参考文献】
［１］刁红怡.加强企业财务预算的思考.时代经贸（中旬刊）,2008,(S3).
［２］李杰.基于数据挖掘技术的企业财务预算系统的设计.中外企业家,2009,(14).