论文部分内容阅读
[背景]
IGA(International GroceryAlliance，国际食品杂货商联盟)，起源于1926年美国一位会计师弗兰克·格莱姆斯的梦想：帮助一个个独立的杂货店跟那些大型连锁店竞争。80年的历史使IGA成为世界上诞生最早的自愿连锁组织。
基于“自愿”二字，所有的IGA加盟商都有独立产权，也可以随时退出。到今天，IGA发展成为全球最大、也是最成功的几个自愿连锁集团之一，它的4000多个门店遍布于全世界45个国家，年销售额高达230亿美元。
去年9月，中国一个强势区域零售商宁波三江加盟IGA，自此开始，利用中国零售市场全面开放之机遇，IGA在中国“落子”频频——不久著名区域零售商湖南步步高连锁加入IGA；一个多月前，黑龙江大庆市庆客隆超市正式加盟IGA。接下来就是武汉中百连锁仓储超市公司。
按照IGA现有当家人海盖博士的话来说：IGA的存在就是要让中小零售企业没有“放弃自己生意”的理由。而现在，中小零售企业要“放弃自己生意”的理由实在是太多了：位居一隅，资金有限，采购批量小，人员素质低，缺乏高效管理……他们能拥有的优势似乎只有当地的货源和对当地市场需求的把握。
价格战被看成是当今中国零售江湖第一武器，但没资金、没批量，中小零售企业总担心有一天自己会赤膊上阵。
而人们认为：像IGA这样的自愿连锁组织，实际上就是联系广大中小零售企业和供应商的桥梁，它自己就是个统一的采购平台，将工商二者紧密、高效地连接在一起，并可弥补中小企业的采购劣势。与此同时，物流的统一配送还有望使中小零售企业逐步实现零库存，进一步降低产品成本。这些都可大大增强中小零售企业的市场竞争能力。
IGA主席海盖博士指出，目前在国际上，自愿连锁是中小企业提高应对跨国零售企业竞争能力的有效手段和重要途径。在沃尔玛、家乐福等零售巨人林立的欧美市场，具有中小企业联盟性质的自愿连锁零售企业在与其竞争中获得了长足发展，如在美国，IGA问鼎全美食品销售冠军。
据说，加入IGA，中国的中小零售企业在采购中甚至可以获得可口可乐、宝洁等公司对于IGA全球供货的价格。当然，IGA的价值不只是采购价格这么简单。
“加盟IGA后，企业可获得全球采购、运营管理、自有晶牌、国际贸易、人力资源培养等五个发展平台”，IGA中国首席代表吕辛表示：“IGA选择加盟者的标准是，只要是品质优秀的零售企业，无论企业规模是大还是小，无论是民营企业还是国有企业，也无论是上市公司还是非上市企业，IGA中国都欢迎加盟。”此外，吕辛还表示，IGA在评估企业时也很看重其企业家精神。
IGA中国宣称自己是非赢利机构，它从每个加盟商零售商的每个门店只收取30美元的象征性费用。(资料来自IGA中国及本刊收集)
IGA中国的布局策略分析 肖信存
北京物美商业集团大约用了6年时间，才将店铺数量发展到100家以上，而IGA中国只用了半年时间。物美目前仅在几个城市发展了少数大卖场，而IGA中国的连锁店则已分布在中国的南、北、东、中部各地(见图1)。
这种落子布局的方法尽管显得“稀疏”，但同时体现了IGA中国的抱负。
稀疏的布局，是否给IGA的“联盟性质”和统一配送带来困难?其实不然。
IGA中国的发展道路将会分几个阶段，目前这个阶段的重点在于扯旗立威和迅速扩张，而不在于内部系统方面的整合。
宁波三江、湖南步步高、黑龙江庆客隆、武汉中百四个相距甚远的零售商，各自都有强大的辐射能力和样板效应。
这里有两个特点提醒业内人士注意：
1.从布局选点上看IGA的批发商传统
当年弗兰克，格莱姆斯发下帮助中小零售商的宏愿，并非凭空构建。他的思路和计划就是要让独立或小型的零售商联合起来“具有大型连锁体系的能力”。
从沃尔玛当年在美国发表宣言，要求厂家抛开经销商去对零售商进行直供这点上，我们就可以立刻归纳出“大型连锁体系”的特性：它实际上是自身具有了“批发十零售”的综合能力。
而美国的单店型和中小型零售商恰恰是缺乏这种“批发”能力，是一盘散沙，因此才在与厂家的谈判中处于弱势地位。
IGA所要做的，实质上第一步不是找零售商的联盟，而是建立批发商的联盟(单独一个全国性批发商只能 照顾重点城市，而不能照顾分散的单商)。这就是美国人对IGA的评价：他们(1GA的创始人们)发展起了一个全国性的贸易网络，该网络由众多批发商构成，他们团结合力，才给诸多中小零售商带来了“如同连锁体系那样”的优势贸易条件。
早期加人IGA美国的批发商当然不只是做了奉献，他们也从中获益匪浅。批发商感到最幸福的事就是：从上游能拿到更好的贸易条件(如价格)，从下游能获得源源不断而持续增长的客户的订单：尤其是后者的稳定，才能使批发商更有信心将收入重新投入到采购新品、仓储设施、配送设备和信息系统的搭建中去，才能最终导致大型批发商的诞生。
Fleming和SuperValue都是IGA美国的批发商伙伴，也都与IGA——同成长。Fleming近年申请破产是因为它后来的客户凯玛特业务占比太高，因此当凯玛特出事，随之使Fleming的资金链产生巨大困难。
IGA中国的选择也富含“批发”的味道：宁波三江同时也是浙江批发大户，而步步高则不用说了，其整个公司当年就从批发起家，董事长王填创业之初是统一方便面的湘潭总经销。
也就是说，IGA中国的最初布局也将以加盟商的批发能力为重要砝码，并基于此去开拓更广阔的分销网络。因此，仅仅以这几家公司目前的零售业务总额判断IGA中国的规模和成绩是不够的。
2．选择企业家型的开拓者
正如王蓁先生所提醒的，选择先进自愿连锁体系的零售商应该谨遵古训：“师傅领进门，修行在个人。”任何一个大型连锁的开始，都需要披荆斩棘、勇往直前的开拓者，而非仰仗盟主品牌、等待别人扶助的小商人。
如湖南步步高的王填和苏宁电器的张近东一样，是最早认识到“做经销商日子难过，做零售商地位提高”的批发商。而庆客隆虽偏居东北，但也是零售商的先行者，例如，他们是中国最早实施晶类管理并取得阶段成果的超市；尽管目前零售业人才流失率高，但庆客隆的员工却是各种公开零售培训中最常见的活跃分子。
为什么本土目前没有“IGA” 胡实平
在我们与石钟韶先生沟通时，“抽象出”如下自愿连锁形成的要素。石先生所领导的新中大公司首创URP管理思想和灵动联盟理念，与自愿连锁观点不谋而合：
1．要给连锁成员提供实际的利益
商人聚散，一般都以利益为目的。但是，对于目前中国的中小或区域零售商来说，这个利益可不光是短期的采购利益，因为打了多年价格战的零售商自己也知道，单凭拿到低价商品，也只是拥有了一件小武器而已，而且很可能是件冷兵器。
如果本土自愿连锁体系仅仅以共同采购作为资源连锁的目的，那这个连锁肯定是短期行为。为什么?
因为大批量采购，既可以是大家一块采购形成一个量，也可以是一家扩张后形成一个量。如果是大家一块采购，仅仅以低价为追求，就难保体系中的部分企业对“低价”产生强依赖性，而忽视对自身管理能力的提高。
最终的发展是，统一采购量的提升中，贡献最大的是那些重视管理、规模扩张快的企业，等于他们贡献了自己的力量在为一些落后生产力的企业说话。长此以往，必定会对整个体系产生侵蚀一是优秀企业不愿意，二是供应商不愿意——我凭什么给那些市场份额持续降低的区域型企业低价?如果我这么做，我怎么去面对那些大连锁和新的优良采购者?
因此，发展的结果还是很“市场化”：要么体系内部互相吞并(例如中永通泰中的永乐收购通利)，要么那些弱的被外来者吞并(例如江苏五星收购中永通泰中的青岛雅泰)——自愿连锁体系最终会崩溃。
另外，即便不崩溃，你的体系拿到的低价也很可能是很小部分单晶的低价，也就是“虚的低价”——因为你的总体采购量可能比国美多不了多少。
但IGA在采购方面则能提供：
以全球网络换来的真实而全面的低价——IGA4000多家店的网络采购量，首先能带来采购优势。而分布在全球的门店网络更带来很强的谈判势力。
例如：假如国际供应商不能在中国为IGA加盟商提供优惠贸易条件，那么就可能对这些供应商在菲律宾、泰国、新加坡、印度尼西亚的IGA网络分销产生影响。简而言之：IGA拥有众多的底牌性资源。
以自有品牌冲击一线晶牌带来的谈判优势——IGA大约有2300种自有晶牌，可以在和一线晶牌谈判时，设置丰富的攻防策略(见图2)。
另外，从宁波三江、湖南步步高、黑龙江庆客隆、武汉中百目前与IGA签订的合作内容看，IGA还要提供：
*耗资6000万美元建成的网上零售学院
*超市管理现场指导
*本土零售商定制产品在IGA海外渠道分销的机会
“这些都可以给体系成员带来长远的利益，成为区域零售商下一步发展和收益的源泉。”石钟韶说
2.解决企业家意识问题
中国本土的自愿连锁体系不得不面对这个问题：参与的加盟商大都可能对体系品牌的归属感不强。这是存在于潜意识里的，也可能是致命的因素。
这是长期流通领域现状造成的结果。例如当年制造商在建设分销渠道时，就存在大量短期行为，经常会“伤了经销商或零售商的心”。就拿更换经销商这点来说，很多厂家换经销商时，登时翻脸，立时斩绝，根本不会像某些百年企业一样(如摩托罗拉)提前就告诉经销商自己的战略发展目标，并主动帮助经销商转型。
做消费晶生意，其实最后都是从消费者兜里拿钱，不是制造商从经销商兜里抢钱，也不是经销商从零售商那里挖钱，而是大家一同把饼做出来，做大了，才好分钱。
这种不信任，导致了商人们之间的不信任，因此，“零售商—零售商”联合与“批发商—零售商”联合这两类自愿连锁体系，都很难在内部达到和谐。要像IGA早期那样形成“批发商—批发商”联合网络，就更不可能了——本土即便不同晶类的经销商，也互相防备和猜疑，总觉得联盟是某些个人的利益至上。而且，大家都是“宁做鸡头，不做凤尾。”
学习IGA的经验后，我们发现现在要开始寻找(或追求)的是：
*一个强势的具有晶牌或个人号召力的自愿连锁盟主；
*盟主不以赢利为目的，带来整个体系的收益最大化；
*盟主具有零售行业的丰富管理技术，并可进行有效传播和复制；
*盟主具有批发行业的高级管理技术，能够及时准确地收集零售端信息，并做出合适的商品采购决策；
*盟主有大量的制造性资源，可以根据市场需求研发大量的自有品牌。
这样才可能诞生本土自己的自愿连锁体系。目前，上述资源分散在各个领域内。
更糟糕的是，由于我们的零售市场超前发展，大型连锁已经出现，因此与美国的20、30年代不同，这大大压制了优秀批发商的诞生。不过幸亏，幅员辽阔的中国还给批发商留下了广阔的二、三级市场空间。
IGA(International GroceryAlliance，国际食品杂货商联盟)，起源于1926年美国一位会计师弗兰克·格莱姆斯的梦想：帮助一个个独立的杂货店跟那些大型连锁店竞争。80年的历史使IGA成为世界上诞生最早的自愿连锁组织。
基于“自愿”二字，所有的IGA加盟商都有独立产权，也可以随时退出。到今天，IGA发展成为全球最大、也是最成功的几个自愿连锁集团之一，它的4000多个门店遍布于全世界45个国家，年销售额高达230亿美元。
去年9月，中国一个强势区域零售商宁波三江加盟IGA，自此开始，利用中国零售市场全面开放之机遇，IGA在中国“落子”频频——不久著名区域零售商湖南步步高连锁加入IGA；一个多月前，黑龙江大庆市庆客隆超市正式加盟IGA。接下来就是武汉中百连锁仓储超市公司。
按照IGA现有当家人海盖博士的话来说：IGA的存在就是要让中小零售企业没有“放弃自己生意”的理由。而现在，中小零售企业要“放弃自己生意”的理由实在是太多了：位居一隅，资金有限，采购批量小，人员素质低，缺乏高效管理……他们能拥有的优势似乎只有当地的货源和对当地市场需求的把握。
价格战被看成是当今中国零售江湖第一武器，但没资金、没批量，中小零售企业总担心有一天自己会赤膊上阵。
而人们认为：像IGA这样的自愿连锁组织，实际上就是联系广大中小零售企业和供应商的桥梁，它自己就是个统一的采购平台，将工商二者紧密、高效地连接在一起，并可弥补中小企业的采购劣势。与此同时，物流的统一配送还有望使中小零售企业逐步实现零库存，进一步降低产品成本。这些都可大大增强中小零售企业的市场竞争能力。
IGA主席海盖博士指出，目前在国际上，自愿连锁是中小企业提高应对跨国零售企业竞争能力的有效手段和重要途径。在沃尔玛、家乐福等零售巨人林立的欧美市场，具有中小企业联盟性质的自愿连锁零售企业在与其竞争中获得了长足发展，如在美国，IGA问鼎全美食品销售冠军。
据说，加入IGA，中国的中小零售企业在采购中甚至可以获得可口可乐、宝洁等公司对于IGA全球供货的价格。当然，IGA的价值不只是采购价格这么简单。
“加盟IGA后，企业可获得全球采购、运营管理、自有晶牌、国际贸易、人力资源培养等五个发展平台”，IGA中国首席代表吕辛表示：“IGA选择加盟者的标准是，只要是品质优秀的零售企业，无论企业规模是大还是小，无论是民营企业还是国有企业，也无论是上市公司还是非上市企业，IGA中国都欢迎加盟。”此外，吕辛还表示，IGA在评估企业时也很看重其企业家精神。
IGA中国宣称自己是非赢利机构，它从每个加盟商零售商的每个门店只收取30美元的象征性费用。(资料来自IGA中国及本刊收集)
IGA中国的布局策略分析 肖信存
北京物美商业集团大约用了6年时间，才将店铺数量发展到100家以上，而IGA中国只用了半年时间。物美目前仅在几个城市发展了少数大卖场，而IGA中国的连锁店则已分布在中国的南、北、东、中部各地(见图1)。
这种落子布局的方法尽管显得“稀疏”，但同时体现了IGA中国的抱负。
稀疏的布局，是否给IGA的“联盟性质”和统一配送带来困难?其实不然。
IGA中国的发展道路将会分几个阶段，目前这个阶段的重点在于扯旗立威和迅速扩张，而不在于内部系统方面的整合。
宁波三江、湖南步步高、黑龙江庆客隆、武汉中百四个相距甚远的零售商，各自都有强大的辐射能力和样板效应。
这里有两个特点提醒业内人士注意：
1.从布局选点上看IGA的批发商传统
当年弗兰克，格莱姆斯发下帮助中小零售商的宏愿，并非凭空构建。他的思路和计划就是要让独立或小型的零售商联合起来“具有大型连锁体系的能力”。
从沃尔玛当年在美国发表宣言，要求厂家抛开经销商去对零售商进行直供这点上，我们就可以立刻归纳出“大型连锁体系”的特性：它实际上是自身具有了“批发十零售”的综合能力。
而美国的单店型和中小型零售商恰恰是缺乏这种“批发”能力，是一盘散沙，因此才在与厂家的谈判中处于弱势地位。
IGA所要做的，实质上第一步不是找零售商的联盟，而是建立批发商的联盟(单独一个全国性批发商只能 照顾重点城市，而不能照顾分散的单商)。这就是美国人对IGA的评价：他们(1GA的创始人们)发展起了一个全国性的贸易网络，该网络由众多批发商构成，他们团结合力，才给诸多中小零售商带来了“如同连锁体系那样”的优势贸易条件。
早期加人IGA美国的批发商当然不只是做了奉献，他们也从中获益匪浅。批发商感到最幸福的事就是：从上游能拿到更好的贸易条件(如价格)，从下游能获得源源不断而持续增长的客户的订单：尤其是后者的稳定，才能使批发商更有信心将收入重新投入到采购新品、仓储设施、配送设备和信息系统的搭建中去，才能最终导致大型批发商的诞生。
Fleming和SuperValue都是IGA美国的批发商伙伴，也都与IGA——同成长。Fleming近年申请破产是因为它后来的客户凯玛特业务占比太高，因此当凯玛特出事，随之使Fleming的资金链产生巨大困难。
IGA中国的选择也富含“批发”的味道：宁波三江同时也是浙江批发大户，而步步高则不用说了，其整个公司当年就从批发起家，董事长王填创业之初是统一方便面的湘潭总经销。
也就是说，IGA中国的最初布局也将以加盟商的批发能力为重要砝码，并基于此去开拓更广阔的分销网络。因此，仅仅以这几家公司目前的零售业务总额判断IGA中国的规模和成绩是不够的。
2．选择企业家型的开拓者
正如王蓁先生所提醒的，选择先进自愿连锁体系的零售商应该谨遵古训：“师傅领进门，修行在个人。”任何一个大型连锁的开始，都需要披荆斩棘、勇往直前的开拓者，而非仰仗盟主品牌、等待别人扶助的小商人。
如湖南步步高的王填和苏宁电器的张近东一样，是最早认识到“做经销商日子难过，做零售商地位提高”的批发商。而庆客隆虽偏居东北，但也是零售商的先行者，例如，他们是中国最早实施晶类管理并取得阶段成果的超市；尽管目前零售业人才流失率高，但庆客隆的员工却是各种公开零售培训中最常见的活跃分子。
为什么本土目前没有“IGA” 胡实平
在我们与石钟韶先生沟通时，“抽象出”如下自愿连锁形成的要素。石先生所领导的新中大公司首创URP管理思想和灵动联盟理念，与自愿连锁观点不谋而合：
1．要给连锁成员提供实际的利益
商人聚散，一般都以利益为目的。但是，对于目前中国的中小或区域零售商来说，这个利益可不光是短期的采购利益，因为打了多年价格战的零售商自己也知道，单凭拿到低价商品，也只是拥有了一件小武器而已，而且很可能是件冷兵器。
如果本土自愿连锁体系仅仅以共同采购作为资源连锁的目的，那这个连锁肯定是短期行为。为什么?
因为大批量采购，既可以是大家一块采购形成一个量，也可以是一家扩张后形成一个量。如果是大家一块采购，仅仅以低价为追求，就难保体系中的部分企业对“低价”产生强依赖性，而忽视对自身管理能力的提高。
最终的发展是，统一采购量的提升中，贡献最大的是那些重视管理、规模扩张快的企业，等于他们贡献了自己的力量在为一些落后生产力的企业说话。长此以往，必定会对整个体系产生侵蚀一是优秀企业不愿意，二是供应商不愿意——我凭什么给那些市场份额持续降低的区域型企业低价?如果我这么做，我怎么去面对那些大连锁和新的优良采购者?
因此，发展的结果还是很“市场化”：要么体系内部互相吞并(例如中永通泰中的永乐收购通利)，要么那些弱的被外来者吞并(例如江苏五星收购中永通泰中的青岛雅泰)——自愿连锁体系最终会崩溃。
另外，即便不崩溃，你的体系拿到的低价也很可能是很小部分单晶的低价，也就是“虚的低价”——因为你的总体采购量可能比国美多不了多少。
但IGA在采购方面则能提供：
以全球网络换来的真实而全面的低价——IGA4000多家店的网络采购量，首先能带来采购优势。而分布在全球的门店网络更带来很强的谈判势力。
例如：假如国际供应商不能在中国为IGA加盟商提供优惠贸易条件，那么就可能对这些供应商在菲律宾、泰国、新加坡、印度尼西亚的IGA网络分销产生影响。简而言之：IGA拥有众多的底牌性资源。
以自有品牌冲击一线晶牌带来的谈判优势——IGA大约有2300种自有晶牌，可以在和一线晶牌谈判时，设置丰富的攻防策略(见图2)。
另外，从宁波三江、湖南步步高、黑龙江庆客隆、武汉中百目前与IGA签订的合作内容看，IGA还要提供：
*耗资6000万美元建成的网上零售学院
*超市管理现场指导
*本土零售商定制产品在IGA海外渠道分销的机会
“这些都可以给体系成员带来长远的利益，成为区域零售商下一步发展和收益的源泉。”石钟韶说
2.解决企业家意识问题
中国本土的自愿连锁体系不得不面对这个问题：参与的加盟商大都可能对体系品牌的归属感不强。这是存在于潜意识里的，也可能是致命的因素。
这是长期流通领域现状造成的结果。例如当年制造商在建设分销渠道时，就存在大量短期行为，经常会“伤了经销商或零售商的心”。就拿更换经销商这点来说，很多厂家换经销商时，登时翻脸，立时斩绝，根本不会像某些百年企业一样(如摩托罗拉)提前就告诉经销商自己的战略发展目标，并主动帮助经销商转型。
做消费晶生意，其实最后都是从消费者兜里拿钱，不是制造商从经销商兜里抢钱，也不是经销商从零售商那里挖钱，而是大家一同把饼做出来，做大了，才好分钱。
这种不信任，导致了商人们之间的不信任，因此，“零售商—零售商”联合与“批发商—零售商”联合这两类自愿连锁体系，都很难在内部达到和谐。要像IGA早期那样形成“批发商—批发商”联合网络，就更不可能了——本土即便不同晶类的经销商，也互相防备和猜疑，总觉得联盟是某些个人的利益至上。而且，大家都是“宁做鸡头，不做凤尾。”
学习IGA的经验后，我们发现现在要开始寻找(或追求)的是：
*一个强势的具有晶牌或个人号召力的自愿连锁盟主；
*盟主不以赢利为目的，带来整个体系的收益最大化；
*盟主具有零售行业的丰富管理技术，并可进行有效传播和复制；
*盟主具有批发行业的高级管理技术，能够及时准确地收集零售端信息，并做出合适的商品采购决策；
*盟主有大量的制造性资源，可以根据市场需求研发大量的自有品牌。
这样才可能诞生本土自己的自愿连锁体系。目前，上述资源分散在各个领域内。
更糟糕的是，由于我们的零售市场超前发展，大型连锁已经出现，因此与美国的20、30年代不同，这大大压制了优秀批发商的诞生。不过幸亏，幅员辽阔的中国还给批发商留下了广阔的二、三级市场空间。