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最近，我们在研究一个比较流行的词，我们把它称之为“线下的经营技术”。
当大量流量依然在线下企业手里，依然在社会上广泛存在，甚至未来长期必须也必然存在的时候，如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？
线下企业手头最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此，它所谓的线下技术最关注的当然是流量。
7-11是一家怎样的公司呢？是一个卖商品的公司吗？不是。它是一个培训咨询公司。它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的成本。7-11表面上是一个非常传统的零售业，但骨子里是我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。
7-11在线下经营技术当中，最重要的思想是首先团结了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。
我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个个店铺，店铺效率提升了，整个产业的效率也就提升了。
极致的客户需求洞察
7-11经营思想和经营理念的关键是什么？答案是商业的本质：不管社会怎么万千变化，惟一不变的就是对客户需求持续的洞察。
从1973年到现在，7-11已经发展了45年，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机、金融泡沫，甚至有大地震引发的各种经济动荡。即便如此，在任何经济动荡之下，7-11都能把握住它经营的基本原理。
这个原理就是持续的、与时俱进的客户需求洞察，并不断完善商品和业态。随着时间的推移，7-11不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。
7-11永不衰老的秘诀是什么？它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。
当你永远贴着客户的需求不断自我完善的时候，伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。
在上世纪70年代，7-11开始推行24小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化，单人、两人家庭增多，人口减少，做饭需求降低。
过去人们吃饭，或者是家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃。内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。
伴随着女性的解放，越来越多的女性开始工作，没有时间做饭。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为“中吃”。
什么叫中吃？既不想完全在家里吃，又不想完全在外面吃，于是就在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例大幅度上升。
为了满足这样一个家庭结构的需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以带回家吃。
到了上世纪80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这时候怎么办呢？你的店就在我家边上，而我有好多公共事务需要去办。比如交税费、考驾照要报名等。
当24小时经营已经不能满足客户对便利的更多要求时，所有公共服务都可以在7-11完成。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是公共服务公司。
到了上世纪90年代，日本经济再次低迷。这个低迷在于同质化竞争越来越激烈，日本的商家纷纷打折降价。一方面产能过剩，同质化竞争；另一方面，大量的需求未被满足。7-11在这样的消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。
比如即食饭团，大部分商家考虑的是，怎样推出一个更便宜的饭团，比如从100日元降到80日元，跟别的店铺竞争。7-11考虑的是，能不能推出200日元的饭团？用更好的米，更好的原材料，更好的口味满足人们对美好生活的追求。
7-11开始自行研发商品，因为它存在的惟一的理由就是让客户感受更好。所以上世纪90年代，它逆势而上，反而推出更多高单价、高品质的商品。更高品质的商品让它再一次在便利店行业脱颖而出。
到了2000年，宏观经济环境又发生了变化。日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富，这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。7-11怎样更好地满足这些老龄化人口结构的需求？
他们的需求是什么呢？因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11店与店之间如果有第三家其他的店，这个店就会拦截周边一定范围内那些老龄化的人口流量。
怎么办？大量密集地开店。7-11甚至觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个挨着一个。
同时商品结构发生调整。老年人更关心健康，口味已经不那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么来。所以，在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等成为带来流量的重要因素。
流量靠两个关键拦截：位置，我能够进到你这个店里面；商品，你店里的东西是我需要的。
通过这些措施，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已經不仅仅是年轻人的7-11，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。
到了2010年，日本一方面受到互联网的冲击，另一方面电视购物做得很好，它是一种很高效快捷，能够把信息传递到家庭的渠道和通路。
如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分，当线上部分崛起的时候，7-11是不是又受到冲击了呢？如果你是这样的思维，那你就永远走不出一个魔咒。
7-11面对这样的外部环境的格局，反而选择直面它：在线购物也好，电视购物也罢，你的好商品在网络上，在电视里会出现。而我作为终端经营渠道同步帮你经营。他们不是竞争对手，而是合作伙伴。
7-11是极好的最后一公里交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广，不仅可以在线购买，也可以顺便溜达的时候在7-11购买。 今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。怎么把商品送达顾客手中呢？
日本是一个对隐私极度关注的国度。因为这样的文化。7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送到7-11，如果你在优衣库网上订了货，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11随时随地取货。
当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而将其变成了新营销形式的一部分。
在日本，每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。
这个基础设施基础到什么程度？基础到了在高速公路上不好找厕所，没关系，你去找7-11，它可以成为公共厕所的一部分。
7-11的想法是，我竭尽所能地满足所有客户的便利，这就是我需要去做的事情。
因此，7-11已经不再是一个零售公司，而是社会基础服务的一部分。甚至地震来临的时候，7-11还担当起了赈灾的职能。
当发生地震时，很多物流和商品不能够供应。没关系，到7-11。7-11能夠确保基础物流和基础商品的供应，它已经变成日本民众生活中，甚至不亚于政府保障和保护的非常重要的、安全可靠的伙伴之一。
你依然认为7-11是个便利店吗？不是，它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致，把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。当你建立了这样的信任和基础的时候，收入倍增、盈利倍增不过是水到渠成的事情。
所以，我们可以看到120万人均绩效的超级物种，它是一种线下经营技术做到极致的公司，极致地团结了线下的黄金流量。6万多家店，只有三四百家是7-11自己直营，剩下的五万多家全是团结的夫妻店。
在与时俱进的变迁过程中，无论外部环境是好是坏，无论经济是增还是降，无论客户需求发生了任何变化，不抱怨社会，不抱怨客户，只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。
7-11是一家极具胸怀的企业，它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值、社会需求和客户需求去打造的，它才是真正最大的赢家。
极致的单品管理：
打造每一个单品爆款
洞察完毕的结果形成了一个个极致满足客户需求的商品、政策和管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。
线下经营难，是因为空间和时间有限，7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU（库存量单位）。任何一个SKU如果不能卖得好，就是对7-11坪效的消耗。
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能产生有效的购买，这些都被7-11研究到了淋漓尽致。
当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧！一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。
单品管理根据内外部环境在不断发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效复制也是一种创新。
7-11最近几年最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。
麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，极大地增加了早晨的人流量。
7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。
怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵，100-150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，你就会定期买来喝。7-11用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段吸引了大量客流，同时也招来了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。
7-11负责人说：我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们毫不犹豫地在23000家店里添置了咖啡机，2011-2014 年间一共卖了5亿杯咖啡。
售出的5亿杯咖啡不仅给7-11带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点其他商品。7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。
7-11有一个150人的商品研究团，他们每天研究什么样的商品是爆品。同时，他们每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这就是导流型产品。7-11的每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。
7-11团结线下黄金流量，极大地降低了拓新风险。无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要沿着用户需求决策，那你就永远是一个有生命力的公司。
用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。 当然，爆品不仅来自于用户需求的洞察，来自于被竞争对手验证过的好商品，同时也来自于大量的数据驱动，这是传统线下公司和互联网公司最大的区别。
数据驱动经营
传统的线下公司觉得，只有互联网公司才有大数据，线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？ 就像任正非经常说的一句话：我们不该去炫耀锄头而忘了种地。
耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网和各种技术都只是手段，但你要有这种经营意识和经营思维。
7-11把数据的采集做到淋漓尽致。比如它对店面所在位置数据的挖掘，不仅关注这一位置过去是不是黄金地段，人流量大不大，还关注你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多还是年轻人比较多？为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。
比如，店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏，店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品。甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的人群需求的。
如果店在公司附近，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。如果店在小区附近，一些保质期比较长的蔬菜、调味品、酱油、酸奶就变得比较重要。如果附近高龄人口比较多，且人口相对稀疏，店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时由于老年人行动不方便，甚至要送货上门等。
7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但到了具体店面的时候，就是个性化的，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。
在互联网技术还没有大面积普及的时候，7-11已经使用细分的键盘，在结账时，营业员会输入顾客的性别和年龄信息。输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。这个数据能够辅助7-11未来的决策。
7-11跟夫妻店之间的分配原则是：先有一个利润的保障，高于利润部分大概五五分成。7-11不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。
每个店家都要经过一个很重要的培训：如何下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死貨，应对卖场变化。当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的10倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。
7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。通过不断培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位。所以，7-11一共有2500个“政委”奋斗在一线，“政委”一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能。怎么提高“政委”的水平呢？每个星期一次全体OFC（一个富有活力的全球性盛会）大会。每年不管多高的费用和预算成本，2500个“政委”都要回到7-11总部进行经营研讨大会。
四十多年来每年如一日，每天进步一点点，这就是指数级效应。今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事，而是把每一件事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。
7-11存在的目的是
淋漓尽致地提供客户便利
7-11表面上是一家零售公司，但实际上它已经以终为始，用新零售再造了各个行业。7-11在进程当中共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融……
过去，工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售；今天，围绕客户的需要倒着来，以终为始整合商品、物流、价格，甚至具体到商品的摆放等。7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。
7-11创始人对其的定义是什么？没有把它叫新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造、反向制造、符合客户需求的制造、零库存的制造构成了更高效的制造产业链。
不仅制造如此，高效也体现在物流上。7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，不同的时间送不同的东西，一天可以送3次。
为什么是3次？因为货架是有限的，7-11要让有限的货架陈列最高效的产品，用货物都在车上的方式弥补库存不足，极大降低了店面的库存。
制造业和零售业最大的癌症是什么？库存。7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决，它构成了一个全新的物流体系，甚至正在改变今天的金融业。
一个做零售的怎么会想到开银行呢？今天的7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。上世纪90年代初，7-11调研得知，很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有ATM机。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作。那时候日本银行有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费。
这样一来客户就很不方便。7-11跟银行要求，能不能一致收费？没有一家银行答应。7-11开始自己开银行。7-11的铃木敏文先生说：7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，就是我们的责任。我们只做到一点，无论在周末，上班时间或者下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。
当7-11把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，3年内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。更重要的是客户取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点：提高效率，降低成本。以终为始，新零售让每一个环节发生了改变。
为什么7-11的盈利能力比肩阿里？因为阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。
当大量流量依然在线下企业手里，依然在社会上广泛存在，甚至未来长期必须也必然存在的时候，如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？
线下企业手头最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此，它所谓的线下技术最关注的当然是流量。
7-11是一家怎样的公司呢？是一个卖商品的公司吗？不是。它是一个培训咨询公司。它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的成本。7-11表面上是一个非常传统的零售业，但骨子里是我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。
7-11在线下经营技术当中，最重要的思想是首先团结了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。
我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个个店铺，店铺效率提升了，整个产业的效率也就提升了。
极致的客户需求洞察
7-11经营思想和经营理念的关键是什么？答案是商业的本质：不管社会怎么万千变化，惟一不变的就是对客户需求持续的洞察。
从1973年到现在，7-11已经发展了45年，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机、金融泡沫，甚至有大地震引发的各种经济动荡。即便如此，在任何经济动荡之下，7-11都能把握住它经营的基本原理。
这个原理就是持续的、与时俱进的客户需求洞察，并不断完善商品和业态。随着时间的推移，7-11不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。
7-11永不衰老的秘诀是什么？它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。
当你永远贴着客户的需求不断自我完善的时候，伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。
在上世纪70年代，7-11开始推行24小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化，单人、两人家庭增多，人口减少，做饭需求降低。
过去人们吃饭，或者是家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃。内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。
伴随着女性的解放，越来越多的女性开始工作，没有时间做饭。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为“中吃”。
什么叫中吃？既不想完全在家里吃，又不想完全在外面吃，于是就在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例大幅度上升。
为了满足这样一个家庭结构的需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以带回家吃。
到了上世纪80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这时候怎么办呢？你的店就在我家边上，而我有好多公共事务需要去办。比如交税费、考驾照要报名等。
当24小时经营已经不能满足客户对便利的更多要求时，所有公共服务都可以在7-11完成。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是公共服务公司。
到了上世纪90年代，日本经济再次低迷。这个低迷在于同质化竞争越来越激烈，日本的商家纷纷打折降价。一方面产能过剩，同质化竞争；另一方面，大量的需求未被满足。7-11在这样的消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。
比如即食饭团，大部分商家考虑的是，怎样推出一个更便宜的饭团，比如从100日元降到80日元，跟别的店铺竞争。7-11考虑的是，能不能推出200日元的饭团？用更好的米，更好的原材料，更好的口味满足人们对美好生活的追求。
7-11开始自行研发商品，因为它存在的惟一的理由就是让客户感受更好。所以上世纪90年代，它逆势而上，反而推出更多高单价、高品质的商品。更高品质的商品让它再一次在便利店行业脱颖而出。
到了2000年，宏观经济环境又发生了变化。日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富，这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。7-11怎样更好地满足这些老龄化人口结构的需求？
他们的需求是什么呢？因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11店与店之间如果有第三家其他的店，这个店就会拦截周边一定范围内那些老龄化的人口流量。
怎么办？大量密集地开店。7-11甚至觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个挨着一个。
同时商品结构发生调整。老年人更关心健康，口味已经不那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么来。所以，在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等成为带来流量的重要因素。
流量靠两个关键拦截：位置，我能够进到你这个店里面；商品，你店里的东西是我需要的。
通过这些措施，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已經不仅仅是年轻人的7-11，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。
到了2010年，日本一方面受到互联网的冲击，另一方面电视购物做得很好，它是一种很高效快捷，能够把信息传递到家庭的渠道和通路。
如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分，当线上部分崛起的时候，7-11是不是又受到冲击了呢？如果你是这样的思维，那你就永远走不出一个魔咒。
7-11面对这样的外部环境的格局，反而选择直面它：在线购物也好，电视购物也罢，你的好商品在网络上，在电视里会出现。而我作为终端经营渠道同步帮你经营。他们不是竞争对手，而是合作伙伴。
7-11是极好的最后一公里交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广，不仅可以在线购买，也可以顺便溜达的时候在7-11购买。 今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。怎么把商品送达顾客手中呢？
日本是一个对隐私极度关注的国度。因为这样的文化。7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送到7-11，如果你在优衣库网上订了货，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11随时随地取货。
当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而将其变成了新营销形式的一部分。
在日本，每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。
这个基础设施基础到什么程度？基础到了在高速公路上不好找厕所，没关系，你去找7-11，它可以成为公共厕所的一部分。
7-11的想法是，我竭尽所能地满足所有客户的便利，这就是我需要去做的事情。
因此，7-11已经不再是一个零售公司，而是社会基础服务的一部分。甚至地震来临的时候，7-11还担当起了赈灾的职能。
当发生地震时，很多物流和商品不能够供应。没关系，到7-11。7-11能夠确保基础物流和基础商品的供应，它已经变成日本民众生活中，甚至不亚于政府保障和保护的非常重要的、安全可靠的伙伴之一。
你依然认为7-11是个便利店吗？不是，它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致，把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。当你建立了这样的信任和基础的时候，收入倍增、盈利倍增不过是水到渠成的事情。
所以，我们可以看到120万人均绩效的超级物种，它是一种线下经营技术做到极致的公司，极致地团结了线下的黄金流量。6万多家店，只有三四百家是7-11自己直营，剩下的五万多家全是团结的夫妻店。
在与时俱进的变迁过程中，无论外部环境是好是坏，无论经济是增还是降，无论客户需求发生了任何变化，不抱怨社会，不抱怨客户，只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。
7-11是一家极具胸怀的企业，它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值、社会需求和客户需求去打造的，它才是真正最大的赢家。
极致的单品管理：
打造每一个单品爆款
洞察完毕的结果形成了一个个极致满足客户需求的商品、政策和管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。
线下经营难，是因为空间和时间有限，7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU（库存量单位）。任何一个SKU如果不能卖得好，就是对7-11坪效的消耗。
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能产生有效的购买，这些都被7-11研究到了淋漓尽致。
当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧！一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。
单品管理根据内外部环境在不断发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效复制也是一种创新。
7-11最近几年最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。
麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，极大地增加了早晨的人流量。
7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。
怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵，100-150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，你就会定期买来喝。7-11用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段吸引了大量客流，同时也招来了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。
7-11负责人说：我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们毫不犹豫地在23000家店里添置了咖啡机，2011-2014 年间一共卖了5亿杯咖啡。
售出的5亿杯咖啡不仅给7-11带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点其他商品。7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。
7-11有一个150人的商品研究团，他们每天研究什么样的商品是爆品。同时，他们每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这就是导流型产品。7-11的每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。
7-11团结线下黄金流量，极大地降低了拓新风险。无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要沿着用户需求决策，那你就永远是一个有生命力的公司。
用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。 当然，爆品不仅来自于用户需求的洞察，来自于被竞争对手验证过的好商品，同时也来自于大量的数据驱动，这是传统线下公司和互联网公司最大的区别。
数据驱动经营
传统的线下公司觉得，只有互联网公司才有大数据，线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？ 就像任正非经常说的一句话：我们不该去炫耀锄头而忘了种地。
耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网和各种技术都只是手段，但你要有这种经营意识和经营思维。
7-11把数据的采集做到淋漓尽致。比如它对店面所在位置数据的挖掘，不仅关注这一位置过去是不是黄金地段，人流量大不大，还关注你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多还是年轻人比较多？为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。
比如，店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏，店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品。甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的人群需求的。
如果店在公司附近，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。如果店在小区附近，一些保质期比较长的蔬菜、调味品、酱油、酸奶就变得比较重要。如果附近高龄人口比较多，且人口相对稀疏，店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时由于老年人行动不方便，甚至要送货上门等。
7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但到了具体店面的时候，就是个性化的，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。
在互联网技术还没有大面积普及的时候，7-11已经使用细分的键盘，在结账时，营业员会输入顾客的性别和年龄信息。输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。这个数据能够辅助7-11未来的决策。
7-11跟夫妻店之间的分配原则是：先有一个利润的保障，高于利润部分大概五五分成。7-11不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。
每个店家都要经过一个很重要的培训：如何下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死貨，应对卖场变化。当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的10倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。
7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。通过不断培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位。所以，7-11一共有2500个“政委”奋斗在一线，“政委”一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能。怎么提高“政委”的水平呢？每个星期一次全体OFC（一个富有活力的全球性盛会）大会。每年不管多高的费用和预算成本，2500个“政委”都要回到7-11总部进行经营研讨大会。
四十多年来每年如一日，每天进步一点点，这就是指数级效应。今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事，而是把每一件事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。
7-11存在的目的是
淋漓尽致地提供客户便利
7-11表面上是一家零售公司，但实际上它已经以终为始，用新零售再造了各个行业。7-11在进程当中共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融……
过去，工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售；今天，围绕客户的需要倒着来，以终为始整合商品、物流、价格，甚至具体到商品的摆放等。7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。
7-11创始人对其的定义是什么？没有把它叫新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造、反向制造、符合客户需求的制造、零库存的制造构成了更高效的制造产业链。
不仅制造如此，高效也体现在物流上。7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，不同的时间送不同的东西，一天可以送3次。
为什么是3次？因为货架是有限的，7-11要让有限的货架陈列最高效的产品，用货物都在车上的方式弥补库存不足，极大降低了店面的库存。
制造业和零售业最大的癌症是什么？库存。7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决，它构成了一个全新的物流体系，甚至正在改变今天的金融业。
一个做零售的怎么会想到开银行呢？今天的7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。上世纪90年代初，7-11调研得知，很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有ATM机。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作。那时候日本银行有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费。
这样一来客户就很不方便。7-11跟银行要求，能不能一致收费？没有一家银行答应。7-11开始自己开银行。7-11的铃木敏文先生说：7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，就是我们的责任。我们只做到一点，无论在周末，上班时间或者下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。
当7-11把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，3年内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。更重要的是客户取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点：提高效率，降低成本。以终为始，新零售让每一个环节发生了改变。
为什么7-11的盈利能力比肩阿里？因为阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。