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摘要：油田社区面对人工成本比例过高，肩负的企业责任和社会责任复杂的矛盾，加强人工成本控制，规范内部人工成本管理，对企业人力资源效率的提高具有重要作用。本文阐述了人工成本管理存在的问题，提出了解决人工成本管理的对策。
关键词：油田社区；人工成本；问题及对策
国务院总理李克强在2014年《政府工作报告》中指出：要深化收入分配体制改革，努力缩小收入差距。健全企业职工工资决定和正常增长机制，构建和谐劳动关系，使劳动者生活更加体面、更有尊严。作为国有企业一部分的油田社区，人工成本占总成本的一半以上，必须认真分析油田社区人工成本管理存在的问题，并加以解决。
一、油田社区人工成本管理存在的问题
人工成本是指企业在生产经营活动中围绕劳动者所发生的全部费用，主要由从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用构成。油田社区面临逐步自负盈亏等问题，必须正视人工成本管理存在的问题。
（一）对企业人工成本的认识不够
在生产经营、劳动工资管理过程中，一直强调工资总额的管理，而不是人工成本的管理。尽管人工成本总量不断攀升，但是部分职工却抱怨收入没有涨多少，一些职工认识不到企业为一个职工负担的不仅仅是工资，还包括社会保险费、职工教育经费、劳动保护费和福利费等。
（二）人工成本统计分析针对性不强
人工成本的预算、统计、分析等管理制度脱离实际，造成实际工作中统计分析不准确、不到位，对人工成本的水平状态和增长状态的分析流于形式，预算管理过于僵硬等问题。
（三）薪酬体系难以适应企业化管理的要求
在企业中，薪酬往往是按照固定级别而不是业绩来确定的，在这种背景之下，行政职务、岗位、技术等级等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非业绩的提高，普遍存在重晋升而轻技能提高的思想，经营管理着迷恋官本位、普通员工没有维权意识，工会在薪酬方面的职能得不到发挥。
（四）绩效考核起不到有效的激励作用
目前，企业的绩效考核，具体到部门或基层，平均主义的情况比较普遍，绩效考核自然也起不到有效的激励作用。在对员工进行考核时，要从员工的工作量、工作业绩、工作态度、工作能力等方面全面考核，并保证考核的公正性和合理性。考核要与激励相结合，把考核结果与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。
二、解决油田社区人工成本管理存在问题的对策
随着油田矿区建设的发展，油田社区肩负保障生产、服务生活、专业发展、构建和谐的任务，工作量急剧增加与人员投入不畅和自然减员的矛盾日益突出。人工成本管理要发挥其分配功能、激励功能、促进劳动力资源优化配置功能和社会保障功能。
（一）以“四定”工作为基础，有效控制人工成本
针对劳动力紧张的实际，要强化“四定”（定岗、定员、定编、定任务）工作，确定岗位人员的工作量，推行满负荷工作，节约使用劳动力。严格按照油田定员标准，规范岗位设置，使定员分解到基层、分解到岗位，并形成定员与定员工资挂钩机制，彻底改变基层单位的用人观念。集团公司要求油田社区按照“市场化运作、企业化管理、社会化服务、专业化发展”的模式运行，油田社区必须更新用人观念和建立新的用工机制，科学控制用工总量。通过控制人员数量、提高员工素质、强化内部管理等手段，严格控制人工成本。人工成本管理，既要从战略上长远地规划，又要从战术上做好日常管理，职工人数多，不仅工资总量上涨，而且各种计提费用相应增加，人工成本必然上升。当然不是采取减少职工收入水平这个消极的做法，而应是把绩效考核与职工切身利益联系起来，通过强化管理来提高职工收入水平，调动职工积极性，提高生产效率，降低人工总成本，形成良性循环。
（二）加强人工成本预算、统计、分析，增强人工成本管理的实效性
一是强化预算管理，在预算人工费支出的基础上，制定标准人工成本，动态地监测实际达到的人工成本与标准成本之间的差距，加以揭示和分析，及时采取有效措施，把实际人工成本控制在成本标准之下。二是规范人工成本统计台帐，规定统计口径，由劳资部门掌握逐年变动情况，从中分析出人工成本支付的最高限额和最低限额，形成统一规范的统计报告制度。三是严肃人工成本分析制度，运用人工成本指标进行纵向和横向分析，明确人工成本水平的动态控制和预警标准，及时发现问题，研究对策，解决问题。
（三）坚持效益导向，进一步理顺分配关系
一是建立与现代企业制度相适应的薪酬分配机制。合理的收入分配格局应该是一个高收入者和低收入者占少数，中等收入者占多数的“两头小、中间大”的正态分布。从实际情况看，要积极探索建立按劳取酬与按生产要素分配相结合的分配制度，发挥薪酬分配在调动企业和员工两方面的积极性，实行企业工资总额与经济效益挂钩，员工工资与业绩和贡献挂钩，员工工资总额适度增长。二是处理好效率与公平的关系。在有着“不患寡而患不均”传统的中国，在效率与公平的关系方面要采取谨慎的态度。“平均主义”不利于提高效率，合理的收入差距有利于提高效率。企业内部总是存在着人员勤懒、技能高低之分，应当通过合理的收入差距体现“奖勤促懒”、“奖高促低”。近几年来，利益分配产生了过度倾斜和分化，企业既不能因为要照顾特定群体而回过头搞平均主义，又不能因为要激励效率而任凭强势阶层自由攀升而激化矛盾。
（四）优化队伍结构，不断提高劳动生产率
一是提升人员素质，提高劳动生产率。精干的组织和员工队伍可以减少人力资源和人工成本的无效或低效投入，合理的管理层级可以减少中间环节，明确的职责分工可以减少工作推委，通过调动工作积极性，提高劳动生产率，实现通过严格控制各种用工人数控制人工成本总量的目标。二是压扁管理层级、整合连续性生产岗位，减少用工人数。根据企业特点，确定合理的管理层次、劳动组织，平衡内部岗位工作量，消除因人设岗，人浮于事的现象，随工作量的变化合理调配内部人员。鼓励支持内部的劳动组织创新，使岗位设置更加合理，能兼岗位的兼岗位，能合并的岗位合并，使岗位设置更加优化，也有效减少了用工总量。
（五）建立激励机制，发挥人工成本的激励功能
油田社区的人均人工成本在油田企业中处于较低水平，不能说强化成本管控、用工管控，就不要员工薪酬正常增长机制。当然也要摒弃“存在就是合理、成本分可控与非可控”等理念，从人工成本来讲，无论是逐步提升还是负增长，都要看经济发展。应根据本企业效益状况确定人工成本合理投入量，通过人工成本的能增能减来实现人工成本的动态管理。人工成本不是福利，是一种投入，投入的目的是要效益。完善与企业效益和职工实际贡献挂钩的效益工资制度，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，将职工工作业绩和自身的切身利益挂起钩来，从而堵塞管理漏洞，努力引导职工树立向管理要效益的观念，形成人人关心成本、人人参与成本管理的局面。建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制，真正做到奖罚分明，严考核、硬兑现，使人工成本管理有可靠的机制保证。
关键词：油田社区；人工成本；问题及对策
国务院总理李克强在2014年《政府工作报告》中指出：要深化收入分配体制改革，努力缩小收入差距。健全企业职工工资决定和正常增长机制，构建和谐劳动关系，使劳动者生活更加体面、更有尊严。作为国有企业一部分的油田社区，人工成本占总成本的一半以上，必须认真分析油田社区人工成本管理存在的问题，并加以解决。
一、油田社区人工成本管理存在的问题
人工成本是指企业在生产经营活动中围绕劳动者所发生的全部费用，主要由从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用构成。油田社区面临逐步自负盈亏等问题，必须正视人工成本管理存在的问题。
（一）对企业人工成本的认识不够
在生产经营、劳动工资管理过程中，一直强调工资总额的管理，而不是人工成本的管理。尽管人工成本总量不断攀升，但是部分职工却抱怨收入没有涨多少，一些职工认识不到企业为一个职工负担的不仅仅是工资，还包括社会保险费、职工教育经费、劳动保护费和福利费等。
（二）人工成本统计分析针对性不强
人工成本的预算、统计、分析等管理制度脱离实际，造成实际工作中统计分析不准确、不到位，对人工成本的水平状态和增长状态的分析流于形式，预算管理过于僵硬等问题。
（三）薪酬体系难以适应企业化管理的要求
在企业中，薪酬往往是按照固定级别而不是业绩来确定的，在这种背景之下，行政职务、岗位、技术等级等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非业绩的提高，普遍存在重晋升而轻技能提高的思想，经营管理着迷恋官本位、普通员工没有维权意识，工会在薪酬方面的职能得不到发挥。
（四）绩效考核起不到有效的激励作用
目前，企业的绩效考核，具体到部门或基层，平均主义的情况比较普遍，绩效考核自然也起不到有效的激励作用。在对员工进行考核时，要从员工的工作量、工作业绩、工作态度、工作能力等方面全面考核，并保证考核的公正性和合理性。考核要与激励相结合，把考核结果与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。
二、解决油田社区人工成本管理存在问题的对策
随着油田矿区建设的发展，油田社区肩负保障生产、服务生活、专业发展、构建和谐的任务，工作量急剧增加与人员投入不畅和自然减员的矛盾日益突出。人工成本管理要发挥其分配功能、激励功能、促进劳动力资源优化配置功能和社会保障功能。
（一）以“四定”工作为基础，有效控制人工成本
针对劳动力紧张的实际，要强化“四定”（定岗、定员、定编、定任务）工作，确定岗位人员的工作量，推行满负荷工作，节约使用劳动力。严格按照油田定员标准，规范岗位设置，使定员分解到基层、分解到岗位，并形成定员与定员工资挂钩机制，彻底改变基层单位的用人观念。集团公司要求油田社区按照“市场化运作、企业化管理、社会化服务、专业化发展”的模式运行，油田社区必须更新用人观念和建立新的用工机制，科学控制用工总量。通过控制人员数量、提高员工素质、强化内部管理等手段，严格控制人工成本。人工成本管理，既要从战略上长远地规划，又要从战术上做好日常管理，职工人数多，不仅工资总量上涨，而且各种计提费用相应增加，人工成本必然上升。当然不是采取减少职工收入水平这个消极的做法，而应是把绩效考核与职工切身利益联系起来，通过强化管理来提高职工收入水平，调动职工积极性，提高生产效率，降低人工总成本，形成良性循环。
（二）加强人工成本预算、统计、分析，增强人工成本管理的实效性
一是强化预算管理，在预算人工费支出的基础上，制定标准人工成本，动态地监测实际达到的人工成本与标准成本之间的差距，加以揭示和分析，及时采取有效措施，把实际人工成本控制在成本标准之下。二是规范人工成本统计台帐，规定统计口径，由劳资部门掌握逐年变动情况，从中分析出人工成本支付的最高限额和最低限额，形成统一规范的统计报告制度。三是严肃人工成本分析制度，运用人工成本指标进行纵向和横向分析，明确人工成本水平的动态控制和预警标准，及时发现问题，研究对策，解决问题。
（三）坚持效益导向，进一步理顺分配关系
一是建立与现代企业制度相适应的薪酬分配机制。合理的收入分配格局应该是一个高收入者和低收入者占少数，中等收入者占多数的“两头小、中间大”的正态分布。从实际情况看，要积极探索建立按劳取酬与按生产要素分配相结合的分配制度，发挥薪酬分配在调动企业和员工两方面的积极性，实行企业工资总额与经济效益挂钩，员工工资与业绩和贡献挂钩，员工工资总额适度增长。二是处理好效率与公平的关系。在有着“不患寡而患不均”传统的中国，在效率与公平的关系方面要采取谨慎的态度。“平均主义”不利于提高效率，合理的收入差距有利于提高效率。企业内部总是存在着人员勤懒、技能高低之分，应当通过合理的收入差距体现“奖勤促懒”、“奖高促低”。近几年来，利益分配产生了过度倾斜和分化，企业既不能因为要照顾特定群体而回过头搞平均主义，又不能因为要激励效率而任凭强势阶层自由攀升而激化矛盾。
（四）优化队伍结构，不断提高劳动生产率
一是提升人员素质，提高劳动生产率。精干的组织和员工队伍可以减少人力资源和人工成本的无效或低效投入，合理的管理层级可以减少中间环节，明确的职责分工可以减少工作推委，通过调动工作积极性，提高劳动生产率，实现通过严格控制各种用工人数控制人工成本总量的目标。二是压扁管理层级、整合连续性生产岗位，减少用工人数。根据企业特点，确定合理的管理层次、劳动组织，平衡内部岗位工作量，消除因人设岗，人浮于事的现象，随工作量的变化合理调配内部人员。鼓励支持内部的劳动组织创新，使岗位设置更加合理，能兼岗位的兼岗位，能合并的岗位合并，使岗位设置更加优化，也有效减少了用工总量。
（五）建立激励机制，发挥人工成本的激励功能
油田社区的人均人工成本在油田企业中处于较低水平，不能说强化成本管控、用工管控，就不要员工薪酬正常增长机制。当然也要摒弃“存在就是合理、成本分可控与非可控”等理念，从人工成本来讲，无论是逐步提升还是负增长，都要看经济发展。应根据本企业效益状况确定人工成本合理投入量，通过人工成本的能增能减来实现人工成本的动态管理。人工成本不是福利，是一种投入，投入的目的是要效益。完善与企业效益和职工实际贡献挂钩的效益工资制度，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，将职工工作业绩和自身的切身利益挂起钩来，从而堵塞管理漏洞，努力引导职工树立向管理要效益的观念，形成人人关心成本、人人参与成本管理的局面。建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制，真正做到奖罚分明，严考核、硬兑现，使人工成本管理有可靠的机制保证。