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2007年是中国酒店行业巨变的一年。如家、七天、汉庭、锦江之星等一众经济连锁酒店以不可阻挡之势席卷全国，中国酒店行业开启了新格局。
最早涉足经济连锁酒店的IDG、华平等几家投资机构也因此获得丰厚回报，令众多投资界巨擘侧目。一时间，连锁酒店业成为新的投资热点，国内外的投资机构一拥而上，竞相在此领域搜寻更多的“金矿”。
一直蜗居于深圳、当时总共只有十几家分店的维也纳酒店也“交上了好运”，获得了来自风投的1000多万美元资金。不过，与几家经济连锁酒店巨头当年动辄数千万美元的融资额相比，维也纳只相当于喝到了一碗汤，但这碗汤却创造了一个奇迹。
二次创业
像许多出生于上世纪60年代的广东籍企业家一样，受益于改革开放初期广东的特殊环境，黄德满白手起家开创了一番事业。80年代初从贩卖毛竹开始积累资本，十年后他携第一桶金到深圳从事建筑装修行业立下根基。1993年，黄德满偶然承包了一家招待所，此后几年，不仅经营得颇有起色，还因各种机缘陆续又接手了几家。
转眼间又是十年。此时，酒店已是黄德满的一份重要事业，他对这个行业也充满了兴趣。他发现自己常为催讨建筑装修款而苦恼，而同样的精力只需用来钻研提升酒店服务品质，就能收到很好的回报，不再为现金流发愁。
2004年，黄德满完全放弃了建筑装修的老本行，一门心思搞起了酒店。他将旗下原有的几家宾馆和招待所的名称统一，成立了维也纳酒店集团。
酒店前期装修对资金的需求十分巨大，如何解决呢？一方面，黄德满利用积攒的人脉关系，说动装修公司垫资做装修，待酒店营业后再逐步偿还；另一方面，则非常注重已有酒店的赢利，因为在一无贷款，二无投资的情况下，只有赢利，才有机会扩张。
凡是了解维也纳的人，无不对其赢利能力叹服。按照业务的标准，五星级酒店毛利率达到30%、经济型酒店毛利率达到50%，已是优质业绩。而维也纳旗下的任何一家酒店，无论档次高低，毛利率都能达到60%以上。
这样的毛利率水平与维也纳的长项——控制成本密不可分。起初，这得益于黄德满早年在建筑装修业务中累积的经验，但随着酒店经营规模的不断扩大，控制成本更需要一整套详细的管理标准，以至于每一度电、每一吨水、每一把牙刷、每一双拖鞋都要被“管理”起来。例如，维也纳的内部规定，洗浴龙头必须在开启4秒钟以内出热水，减少顾客的等待时间，同时也意味着可以多节约一点水。
决定酒店毛利率的最直接因素是入住率。通过不断提升客户体验来提高入住率，是黄德满每天用尽全部心思钻研的事。维也纳很早就推出了钟点房、白天房模式，向会员提供延时退房优惠；还首创了会员无押金入住，取消查房环节，退房时只须将房卡送到前台。据统计，即使是追求高入住率的经济型酒店，在国内的平均入住率也只有80%左右，维也纳的平均入住率却常年保持在96%以上。
凭着这种模式，2004年以后黄德满每年都能开出两三家新店，新建或承包的酒店档次也越来越高。2007年时，维也纳旗下的十几家酒店分为两类：一类是由原先的招待所改造而成的经济型酒店，统一归入“维也纳3好”品牌；另一类则是地理位置和基础设施较好、主打品质的中高档酒店。
与此同时，当初一起创业的伙伴经过几年的磨练已经可以独挡一面，内部人才培养、外部人才引进也开展得有声有色。在成功获得外部资本助力后，维也纳开始走向全国市场。
2007年前后，随着如家、7天等经济型酒店在美国上市，中国的连锁酒店暴增至1000余家。无数的招待所被改造，二星、三星，甚至连一些四星酒店也改头换面，打起经济酒店的旗号。由于受赢利水平限制，真正能做到连锁规模的却少之又少。加上当时已经出现物业费用和人工成本上涨的趋势，经济型连锁酒店已经成为一片红海。
黄德满认识到：中国经济连锁酒店的扩张主动力并非来自利润因素，依靠的也不是自身收入，而是由外部资本推动，一旦热钱耗尽，就只能自甘沉寂，或被资本廉价收购。维也纳旗下的3好品牌，最终能否在与已有的经济连锁酒店的竞争中占据上风，比拼的不是自身所擅长的赢利能力，而是资本运作能力，这一直是维也纳的短板。
若将侧重于发展四五星级高端酒店，则必须经过一个模仿消化的过程。这样等于既放弃了自身优势，又要耗费相当长的时间，对维也纳来说，是相当巨大的机会成本。
想明白这些，黄德满自问：经济型和中高端酒店两条发展主线，是否应集中全力主攻一条，抑或不复制别人的老路，走出一条新路？彼时的国内酒店业被经济型连锁酒店迅速瓜分，仅剩五星酒店盘踞高端市场，没人想到此间会另有新路。黄德满敏锐地发现了别人完全不曾想到的问题。遂决定为维也纳“量身定做”一套既能够真正发挥自身所长、又能在短期内实现扩张的新战略。也正是这一决定，不但让维也纳在此后几年迅速成长，更自创出全新的市场领域，拥有了属于自己的蓝海。
试行“蓝海”
2005年，欧洲工商管理学院教授W·钱·金和勒妮·莫博涅撰写的《蓝海战略》一书问世，首次从企业发展战略角度梳理如何以价值创新为核心，进入新的市场空间，超越传统的产业竞争。“蓝海战略”一词很快风靡全球，在中国的企业界也掀起热潮。
此时的黄德满仍一心扑在酒店运营上，无暇研究这本专著。但其多年在商海打拼悟出的“商道”，与现代企业理论其实不乏相通之处。黄德满带领维也纳进行二次创业的过程，正是一份印证蓝海战略的鲜活样本。
维也纳的新战略，首先从调整酒店定位入手。
此前维也纳的两类酒店布局，正是当时中国酒店业格局的写照。经济型酒店的单间标准客房在200元左右，由于市场竞争激烈以及服务品质不高，价格难以向上突破；被业内称为高档酒店的四星级酒店，价格普遍为400元左右，由于成本因素，很难向下突破。
因此，在两大类酒店中间，客观上存在200元的隐性价格缺口，两者的服务品质也有很大差距。商务人士是酒店的主要客源之一，对他们来说，经济型酒店没有商务活动空间、舒适度不足，也不够体面。而四星级酒店的费用又超过了国内大多数商务人士的报销标准，只能自掏腰包。 黄德满显然在捕捉空白点上具有优势。他决定将维也纳的定位调整为精品连锁酒店，即在高档酒店和经济型酒店中间，打造一个新型中档酒店的类别。其价格控制在300元左右，略高于经济型酒店；但品质上更接近于高档酒店，目标人群是两者都难以覆盖的企业中级商务人士。
2008年，维也纳一举新开十几家分店，规模几乎扩大了一倍。新店建设完全按照其自己制定的中档商务酒店的标准进行，原有店面，包括具备条件的经济型酒店，也都按此标准全部改造。低端的“3好”品牌只在深圳保留了不多的几家。
不经意间，维也纳实现了“蓝海战略”理论所强调的“价值创新”，即将经济型酒店市场和高档酒店市场的买方价值元素进行了筛选与重新排序，中档连锁酒店由此独创了一片市场空间，引领维也纳从红海走向了尚未有直接竞争对手的蓝海。
接下来，这是一片真实的蓝海，还是一时的美梦，就要看是否有本事赚得维持企业成长的利润了。那么，如何才能做到既有效控制成本，又不断提升顾客价值呢？
黄德满的办法是，针对商务人士的需求，保留或增加核心服务项目、取消或减少非核心服务项目，从而提升运营效率并减少成本支出。这正是蓝海战略理论中“剔除——减少——增加——创造”法的鲜活实例，却并非易事。
维也纳内部设有专门的市场调研部。每个月，这个部门都会提交一份“客户需求市场调研报告”，通过门店、电话、网络等各种途径，持续跟踪客户需求和消费体验。调研对事关品质体验的服务项目分解得极为详细，列出多达二三十个服务项目让顾客打分评价，每一个项目又对顾客关注的因素进一步分解，例如，仅客床一项，就有包括床上用品的洁净、新旧、床的高低、尺寸、软硬、枕头的类型及数量等近十项因素让顾客评价。
如此细致且持续的市场调研，让维也纳掌握了其目标客户的真实需求所在。经过调研发现，选择维也纳的顾客，最为看重的是高性价比的酒店服务，他们对游泳池、雪茄吧、SPA美容中心、卡拉ok厅等需求有限，而价格适中的健康养生餐厅和咖啡厅普遍受到欢迎；对于房间设施，顾客更关注床和淋浴设施，浴缸、收费饮食则少有人顾及。
于是，维也纳剔除了酒店中的娱乐、健身、美容场所，加强了餐饮功能，每家酒店都有规模较大、价格适中的特色餐厅和用于商务会谈的咖啡厅、会议室。酒店大堂也被当成了服务项目之一，尽可能辉煌、大气，配合具有自己特色的装修，从一进门就让客人觉得住在这里不仅舒适，而且体面。
在房间设施中，逐步减少甚至取消了浴缸和收费饮食，而卧具、床上用品、浴巾、洗浴喷头和室内通风量等则全部按照五星级酒店的标准。
对于每一个服务项目的细节，用维也纳员工的话说，“老板已经钻研到了走火入魔的地步”。例如床垫，黄德满要求采购部门找到世界前十强酒店的床垫供应商，拿到其所使用的床垫样本和参数标准，然后自己一一体验，进行比较研究。其中往往会涉及非常细节的要求，如床垫里的构造是羽绒片还是其他材质，若是羽绒片，要达到什么标准，类似影响睡眠的舒适度的因素，黄德满都要弄得十分清楚。在此基础上，他自行研发标准，开发出维也纳的第一代床垫，此后，又进行持续的改进和创新，给床垫增加按摩、音乐助眠等功能，二代、三代床垫相继出炉。
就这样，经过点点滴滴的积累，全球酒店前十强的所有核心技术参数标准，如空调、消防、洗衣、热电等等，黄德满均已了如指掌。依据顾客诉求，他将这些技术不断消化吸收运用到维也纳酒店的发展扩张中。
在设计出各种参数标准后，黄德满找到报价合理的供应商进行生产。这也意味着，砍掉华而不实的设施和服务所省下来的开支，并没有被拿去照着五星级酒店的标准来采购各类昂贵的用品材料。用户体验不断提升的同时，维也纳的成本开支也得到了有效控制。
用黄德满的话说，精品连锁酒店所提供的不是全面服务，而是主要针对商务人士的特定服务。清晰的定位令维也纳的营销工作也更加有效。一般的新开张酒店，总有一年左右的“爬坡期”，入住率不高，而维也纳的新店成立后，营销人员会密集拜访周边的企事业单位，依靠对商务人士的独特吸引力获得大批的签约企业客户，快速打开局面，此后的重复入住率也相当可观。酒店营销也是黄德满最有心得的领域之一。他总结的“酒店营销600法”，对营销过程遇到的各种问题都有解决办法，更是维也纳营销人员的“法宝”。
新战略在维也纳得以顺利实施的基础正是其在管理、成本控制和营销上具备的强大能力。受益于此，维也纳用7万元新建一间客房，入住率达到95%，毛利率能达到60%以上；而模仿者的成本是10万，入住率和毛利率分别只有80%和50%。可见，模式可以很快被复制，但企业内功的形成却非朝夕之力。
维也纳的内功不仅在于管理的精细化，更在于能够不断创新。维也纳率先创造了无押金入住、延时退房、取消查房环节等服务方式。一方面满足了顾客的需求，另一方面也提高了运营效率，节省了成本。百间客房所占用的人力成本，维也纳是一般四星级酒店的三分之一，只与经济型酒店相当。
经济型酒店由于服务种类单一，对店面经理的要求不高。而精品连锁酒店的管理更接近于高档星级酒店，没有经验很难胜任，人才不足是同类酒店发展的最大阻碍。为加强运营管理能力，维也纳很早就在干部培养和员工培训方面筹划，2006年成立了管理学院。普通店员、中层干部、店面经理都有专门的定期培训，绝大多数店面经理都从内部培养选拔产生。
对于难以从内部培养的研发、运营、财务方面的专业人才，则从国际品牌酒店和其他大公司积极引进。内部培养与外部引进相结合，新旧干部合理分工、各取所长、形成合力。
成功之道
低投入、低竞争性、高回报、高利润率，维也纳的发展路径完全印证了“蓝海战略”的奇妙之处。
在中国，“蓝海战略”其实早有大批的推崇者，但真正的实践者却凤毛麟角。中国的企业家们通常遇到的情形是，当新产品推向市场后，就会很快被复制，大量竞争者冒出来，拉高成本、压低售价，使产品无利可图，价值创新失去预期效果。 经济型连锁酒店业即是典型一例。其最初在国内出现时，不可谓不是一片蓝海。但很快，大量的资本涌入，出现了激烈的竞争，中国企业所习惯的同质化、低水平竞争又一次重演，经济型连锁酒店的服务品质和功能却未因竞争而明显提升，至今仍未找到健康良性的发展之路。
在维也纳的发展过程中，却一直没有实力相当的直接竞争者出现，完全是一家独大。这并不是因为大家看不上这块市场。相反，维也纳所占据的“300-400元”的中档酒店市场，业内人士普通认为是中国酒店业的下一个热点。
钱·金教授曾解释说，实行蓝海战略意味着企业需要协调全系统的活动，仅有产品层面的价值创新还不足够，还需要贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。
整体的协调能力恰恰是中国本土企业与国际领先企业的真正差距所在，也是蓝海战略在中国很少见效的关键。更何况，如果基础能力就不足，协调的效果就会更差。
维也纳之所以能够成为国内为数不多的蓝海战略的成功实践者，实则是在企业经营的各个方面都进行了创新。
首先，维也纳的价值创新是“真创新”，而非“伪创新”。许多人在接触蓝海战略后，将其视为成功的捷径，认为关键仅在于找到一个新的模式，而不管是否有真正的市场空间和需求存在，更无视可操作性。维也纳选定中档连锁酒店这条道路，是基于其创始人黄德满多年来对中国酒店行业和商务顾客价值偏好的深刻认识，否则即使选中了这个市场，也不能创造出独特价值。
第二，通过调整服务项目和精细化管理，维也纳成功确立了“成本领先”优势，以较低的成本提供更高的价值。值得注意的是，维也纳进行服务项目增减所依据的完全是顾客需求，这样才能保证调整的合理性，不会因不必要的品质增加成本，也不会单纯为了成本而损害用户对服务品质的体验。
第三，作为掌舵者，黄德满在维也纳拥有绝对的权威和控制力，调动了所有的资源用于创新战略的执行，并对组织结构、考评体系等进行彻底调整。这些调整都得到投资方、员工和管理层的积极配合。
第四，维也纳拥有一支多年来追随黄德满创业的颇具执行力的队伍，他们有进取心，也富有创新意识。同时，良好的内部提拔和培训机制也为维也纳的发展储备了人才，满足战略推进所需。
欠缺以上任何一点，恐怕也达不到维也纳当前的成就。可见，“蓝海战略”貌似简单，实则对企业有极高的要求，非但不是捷径，贸然行动反而更加艰险。
幸运地成为蓝海战略的受益者，维也纳收获的不仅是规模和利润，管理水平、人才素质、决策机制都提升到了更高的层次，而这些又将支持维也纳在未来更加快速地发展。未来五年，维也纳计划每年新开60-80家门店，在全国布局600家门店，占据本土20%中端酒店市场份额。在更长远的未来，维也纳准备进军五星级酒店，打造真正有竞争力的本土五星级品牌。对于维也纳来说，这将又是一次新的创业。
丁学锋：特约资深撰稿人
本文责任编辑：周扬
最早涉足经济连锁酒店的IDG、华平等几家投资机构也因此获得丰厚回报，令众多投资界巨擘侧目。一时间，连锁酒店业成为新的投资热点，国内外的投资机构一拥而上，竞相在此领域搜寻更多的“金矿”。
一直蜗居于深圳、当时总共只有十几家分店的维也纳酒店也“交上了好运”，获得了来自风投的1000多万美元资金。不过，与几家经济连锁酒店巨头当年动辄数千万美元的融资额相比，维也纳只相当于喝到了一碗汤，但这碗汤却创造了一个奇迹。
二次创业
像许多出生于上世纪60年代的广东籍企业家一样，受益于改革开放初期广东的特殊环境，黄德满白手起家开创了一番事业。80年代初从贩卖毛竹开始积累资本，十年后他携第一桶金到深圳从事建筑装修行业立下根基。1993年，黄德满偶然承包了一家招待所，此后几年，不仅经营得颇有起色，还因各种机缘陆续又接手了几家。
转眼间又是十年。此时，酒店已是黄德满的一份重要事业，他对这个行业也充满了兴趣。他发现自己常为催讨建筑装修款而苦恼，而同样的精力只需用来钻研提升酒店服务品质，就能收到很好的回报，不再为现金流发愁。
2004年，黄德满完全放弃了建筑装修的老本行，一门心思搞起了酒店。他将旗下原有的几家宾馆和招待所的名称统一，成立了维也纳酒店集团。
酒店前期装修对资金的需求十分巨大，如何解决呢？一方面，黄德满利用积攒的人脉关系，说动装修公司垫资做装修，待酒店营业后再逐步偿还；另一方面，则非常注重已有酒店的赢利，因为在一无贷款，二无投资的情况下，只有赢利，才有机会扩张。
凡是了解维也纳的人，无不对其赢利能力叹服。按照业务的标准，五星级酒店毛利率达到30%、经济型酒店毛利率达到50%，已是优质业绩。而维也纳旗下的任何一家酒店，无论档次高低，毛利率都能达到60%以上。
这样的毛利率水平与维也纳的长项——控制成本密不可分。起初，这得益于黄德满早年在建筑装修业务中累积的经验，但随着酒店经营规模的不断扩大，控制成本更需要一整套详细的管理标准，以至于每一度电、每一吨水、每一把牙刷、每一双拖鞋都要被“管理”起来。例如，维也纳的内部规定，洗浴龙头必须在开启4秒钟以内出热水，减少顾客的等待时间，同时也意味着可以多节约一点水。
决定酒店毛利率的最直接因素是入住率。通过不断提升客户体验来提高入住率，是黄德满每天用尽全部心思钻研的事。维也纳很早就推出了钟点房、白天房模式，向会员提供延时退房优惠；还首创了会员无押金入住，取消查房环节，退房时只须将房卡送到前台。据统计，即使是追求高入住率的经济型酒店，在国内的平均入住率也只有80%左右，维也纳的平均入住率却常年保持在96%以上。
凭着这种模式，2004年以后黄德满每年都能开出两三家新店，新建或承包的酒店档次也越来越高。2007年时，维也纳旗下的十几家酒店分为两类：一类是由原先的招待所改造而成的经济型酒店，统一归入“维也纳3好”品牌；另一类则是地理位置和基础设施较好、主打品质的中高档酒店。
与此同时，当初一起创业的伙伴经过几年的磨练已经可以独挡一面，内部人才培养、外部人才引进也开展得有声有色。在成功获得外部资本助力后，维也纳开始走向全国市场。
2007年前后，随着如家、7天等经济型酒店在美国上市，中国的连锁酒店暴增至1000余家。无数的招待所被改造，二星、三星，甚至连一些四星酒店也改头换面，打起经济酒店的旗号。由于受赢利水平限制，真正能做到连锁规模的却少之又少。加上当时已经出现物业费用和人工成本上涨的趋势，经济型连锁酒店已经成为一片红海。
黄德满认识到：中国经济连锁酒店的扩张主动力并非来自利润因素，依靠的也不是自身收入，而是由外部资本推动，一旦热钱耗尽，就只能自甘沉寂，或被资本廉价收购。维也纳旗下的3好品牌，最终能否在与已有的经济连锁酒店的竞争中占据上风，比拼的不是自身所擅长的赢利能力，而是资本运作能力，这一直是维也纳的短板。
若将侧重于发展四五星级高端酒店，则必须经过一个模仿消化的过程。这样等于既放弃了自身优势，又要耗费相当长的时间，对维也纳来说，是相当巨大的机会成本。
想明白这些，黄德满自问：经济型和中高端酒店两条发展主线，是否应集中全力主攻一条，抑或不复制别人的老路，走出一条新路？彼时的国内酒店业被经济型连锁酒店迅速瓜分，仅剩五星酒店盘踞高端市场，没人想到此间会另有新路。黄德满敏锐地发现了别人完全不曾想到的问题。遂决定为维也纳“量身定做”一套既能够真正发挥自身所长、又能在短期内实现扩张的新战略。也正是这一决定，不但让维也纳在此后几年迅速成长，更自创出全新的市场领域，拥有了属于自己的蓝海。
试行“蓝海”
2005年，欧洲工商管理学院教授W·钱·金和勒妮·莫博涅撰写的《蓝海战略》一书问世，首次从企业发展战略角度梳理如何以价值创新为核心，进入新的市场空间，超越传统的产业竞争。“蓝海战略”一词很快风靡全球，在中国的企业界也掀起热潮。
此时的黄德满仍一心扑在酒店运营上，无暇研究这本专著。但其多年在商海打拼悟出的“商道”，与现代企业理论其实不乏相通之处。黄德满带领维也纳进行二次创业的过程，正是一份印证蓝海战略的鲜活样本。
维也纳的新战略，首先从调整酒店定位入手。
此前维也纳的两类酒店布局，正是当时中国酒店业格局的写照。经济型酒店的单间标准客房在200元左右，由于市场竞争激烈以及服务品质不高，价格难以向上突破；被业内称为高档酒店的四星级酒店，价格普遍为400元左右，由于成本因素，很难向下突破。
因此，在两大类酒店中间，客观上存在200元的隐性价格缺口，两者的服务品质也有很大差距。商务人士是酒店的主要客源之一，对他们来说，经济型酒店没有商务活动空间、舒适度不足，也不够体面。而四星级酒店的费用又超过了国内大多数商务人士的报销标准，只能自掏腰包。 黄德满显然在捕捉空白点上具有优势。他决定将维也纳的定位调整为精品连锁酒店，即在高档酒店和经济型酒店中间，打造一个新型中档酒店的类别。其价格控制在300元左右，略高于经济型酒店；但品质上更接近于高档酒店，目标人群是两者都难以覆盖的企业中级商务人士。
2008年，维也纳一举新开十几家分店，规模几乎扩大了一倍。新店建设完全按照其自己制定的中档商务酒店的标准进行，原有店面，包括具备条件的经济型酒店，也都按此标准全部改造。低端的“3好”品牌只在深圳保留了不多的几家。
不经意间，维也纳实现了“蓝海战略”理论所强调的“价值创新”，即将经济型酒店市场和高档酒店市场的买方价值元素进行了筛选与重新排序，中档连锁酒店由此独创了一片市场空间，引领维也纳从红海走向了尚未有直接竞争对手的蓝海。
接下来，这是一片真实的蓝海，还是一时的美梦，就要看是否有本事赚得维持企业成长的利润了。那么，如何才能做到既有效控制成本，又不断提升顾客价值呢？
黄德满的办法是，针对商务人士的需求，保留或增加核心服务项目、取消或减少非核心服务项目，从而提升运营效率并减少成本支出。这正是蓝海战略理论中“剔除——减少——增加——创造”法的鲜活实例，却并非易事。
维也纳内部设有专门的市场调研部。每个月，这个部门都会提交一份“客户需求市场调研报告”，通过门店、电话、网络等各种途径，持续跟踪客户需求和消费体验。调研对事关品质体验的服务项目分解得极为详细，列出多达二三十个服务项目让顾客打分评价，每一个项目又对顾客关注的因素进一步分解，例如，仅客床一项，就有包括床上用品的洁净、新旧、床的高低、尺寸、软硬、枕头的类型及数量等近十项因素让顾客评价。
如此细致且持续的市场调研，让维也纳掌握了其目标客户的真实需求所在。经过调研发现，选择维也纳的顾客，最为看重的是高性价比的酒店服务，他们对游泳池、雪茄吧、SPA美容中心、卡拉ok厅等需求有限，而价格适中的健康养生餐厅和咖啡厅普遍受到欢迎；对于房间设施，顾客更关注床和淋浴设施，浴缸、收费饮食则少有人顾及。
于是，维也纳剔除了酒店中的娱乐、健身、美容场所，加强了餐饮功能，每家酒店都有规模较大、价格适中的特色餐厅和用于商务会谈的咖啡厅、会议室。酒店大堂也被当成了服务项目之一，尽可能辉煌、大气，配合具有自己特色的装修，从一进门就让客人觉得住在这里不仅舒适，而且体面。
在房间设施中，逐步减少甚至取消了浴缸和收费饮食，而卧具、床上用品、浴巾、洗浴喷头和室内通风量等则全部按照五星级酒店的标准。
对于每一个服务项目的细节，用维也纳员工的话说，“老板已经钻研到了走火入魔的地步”。例如床垫，黄德满要求采购部门找到世界前十强酒店的床垫供应商，拿到其所使用的床垫样本和参数标准，然后自己一一体验，进行比较研究。其中往往会涉及非常细节的要求，如床垫里的构造是羽绒片还是其他材质，若是羽绒片，要达到什么标准，类似影响睡眠的舒适度的因素，黄德满都要弄得十分清楚。在此基础上，他自行研发标准，开发出维也纳的第一代床垫，此后，又进行持续的改进和创新，给床垫增加按摩、音乐助眠等功能，二代、三代床垫相继出炉。
就这样，经过点点滴滴的积累，全球酒店前十强的所有核心技术参数标准，如空调、消防、洗衣、热电等等，黄德满均已了如指掌。依据顾客诉求，他将这些技术不断消化吸收运用到维也纳酒店的发展扩张中。
在设计出各种参数标准后，黄德满找到报价合理的供应商进行生产。这也意味着，砍掉华而不实的设施和服务所省下来的开支，并没有被拿去照着五星级酒店的标准来采购各类昂贵的用品材料。用户体验不断提升的同时，维也纳的成本开支也得到了有效控制。
用黄德满的话说，精品连锁酒店所提供的不是全面服务，而是主要针对商务人士的特定服务。清晰的定位令维也纳的营销工作也更加有效。一般的新开张酒店，总有一年左右的“爬坡期”，入住率不高，而维也纳的新店成立后，营销人员会密集拜访周边的企事业单位，依靠对商务人士的独特吸引力获得大批的签约企业客户，快速打开局面，此后的重复入住率也相当可观。酒店营销也是黄德满最有心得的领域之一。他总结的“酒店营销600法”，对营销过程遇到的各种问题都有解决办法，更是维也纳营销人员的“法宝”。
新战略在维也纳得以顺利实施的基础正是其在管理、成本控制和营销上具备的强大能力。受益于此，维也纳用7万元新建一间客房，入住率达到95%，毛利率能达到60%以上；而模仿者的成本是10万，入住率和毛利率分别只有80%和50%。可见，模式可以很快被复制，但企业内功的形成却非朝夕之力。
维也纳的内功不仅在于管理的精细化，更在于能够不断创新。维也纳率先创造了无押金入住、延时退房、取消查房环节等服务方式。一方面满足了顾客的需求，另一方面也提高了运营效率，节省了成本。百间客房所占用的人力成本，维也纳是一般四星级酒店的三分之一，只与经济型酒店相当。
经济型酒店由于服务种类单一，对店面经理的要求不高。而精品连锁酒店的管理更接近于高档星级酒店，没有经验很难胜任，人才不足是同类酒店发展的最大阻碍。为加强运营管理能力，维也纳很早就在干部培养和员工培训方面筹划，2006年成立了管理学院。普通店员、中层干部、店面经理都有专门的定期培训，绝大多数店面经理都从内部培养选拔产生。
对于难以从内部培养的研发、运营、财务方面的专业人才，则从国际品牌酒店和其他大公司积极引进。内部培养与外部引进相结合，新旧干部合理分工、各取所长、形成合力。
成功之道
低投入、低竞争性、高回报、高利润率，维也纳的发展路径完全印证了“蓝海战略”的奇妙之处。
在中国，“蓝海战略”其实早有大批的推崇者，但真正的实践者却凤毛麟角。中国的企业家们通常遇到的情形是，当新产品推向市场后，就会很快被复制，大量竞争者冒出来，拉高成本、压低售价，使产品无利可图，价值创新失去预期效果。 经济型连锁酒店业即是典型一例。其最初在国内出现时，不可谓不是一片蓝海。但很快，大量的资本涌入，出现了激烈的竞争，中国企业所习惯的同质化、低水平竞争又一次重演，经济型连锁酒店的服务品质和功能却未因竞争而明显提升，至今仍未找到健康良性的发展之路。
在维也纳的发展过程中，却一直没有实力相当的直接竞争者出现，完全是一家独大。这并不是因为大家看不上这块市场。相反，维也纳所占据的“300-400元”的中档酒店市场，业内人士普通认为是中国酒店业的下一个热点。
钱·金教授曾解释说，实行蓝海战略意味着企业需要协调全系统的活动，仅有产品层面的价值创新还不足够，还需要贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。
整体的协调能力恰恰是中国本土企业与国际领先企业的真正差距所在，也是蓝海战略在中国很少见效的关键。更何况，如果基础能力就不足，协调的效果就会更差。
维也纳之所以能够成为国内为数不多的蓝海战略的成功实践者，实则是在企业经营的各个方面都进行了创新。
首先，维也纳的价值创新是“真创新”，而非“伪创新”。许多人在接触蓝海战略后，将其视为成功的捷径，认为关键仅在于找到一个新的模式，而不管是否有真正的市场空间和需求存在，更无视可操作性。维也纳选定中档连锁酒店这条道路，是基于其创始人黄德满多年来对中国酒店行业和商务顾客价值偏好的深刻认识，否则即使选中了这个市场，也不能创造出独特价值。
第二，通过调整服务项目和精细化管理，维也纳成功确立了“成本领先”优势，以较低的成本提供更高的价值。值得注意的是，维也纳进行服务项目增减所依据的完全是顾客需求，这样才能保证调整的合理性，不会因不必要的品质增加成本，也不会单纯为了成本而损害用户对服务品质的体验。
第三，作为掌舵者，黄德满在维也纳拥有绝对的权威和控制力，调动了所有的资源用于创新战略的执行，并对组织结构、考评体系等进行彻底调整。这些调整都得到投资方、员工和管理层的积极配合。
第四，维也纳拥有一支多年来追随黄德满创业的颇具执行力的队伍，他们有进取心，也富有创新意识。同时，良好的内部提拔和培训机制也为维也纳的发展储备了人才，满足战略推进所需。
欠缺以上任何一点，恐怕也达不到维也纳当前的成就。可见，“蓝海战略”貌似简单，实则对企业有极高的要求，非但不是捷径，贸然行动反而更加艰险。
幸运地成为蓝海战略的受益者，维也纳收获的不仅是规模和利润，管理水平、人才素质、决策机制都提升到了更高的层次，而这些又将支持维也纳在未来更加快速地发展。未来五年，维也纳计划每年新开60-80家门店，在全国布局600家门店，占据本土20%中端酒店市场份额。在更长远的未来，维也纳准备进军五星级酒店，打造真正有竞争力的本土五星级品牌。对于维也纳来说，这将又是一次新的创业。
丁学锋：特约资深撰稿人
本文责任编辑：周扬