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【摘 要】 经济全球化的发展给企业带来了挑战，如何规避风险、抵抗风险成为学术界和实务界共同热议的话题。文章就多元化控股企业全面风险管理的实施进行了探讨，首先介绍了全面风险管理的内涵，其次分析了落实多元化控股企业全面风险管理的方法和途径，进而结合中粮集团的优秀案例，对企业全面风险管理的实施策略进行了介绍，以期对更多多元化控股企业的全面风险管理提供参考与借鉴。
【关键词】 多元化控股企业； 全面风险管理； 内部控制； 中粮集团
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）04-0029-03
全球经济一体化进程的加快和我国经济与世界经济融合度的日渐加深，使得企业不断扩张经营规模，拓展经营领域并不断寻求经营方式的转变。同时，市场化改革进程的逐步深入和商品微利时代的到来，也使得我国企业经营、运作管理中所面临的风险日益加大，全面风险管理的实施为企业提出了新的挑战。国务院国资委和财政部相继出台了一系列的规范及其相关配套指引，不仅要求企业高度重视并加强自身全面风险管理，更要完善内部控制体系建设，将全面风险管理落到实处。
一、全面风险管理的内涵
“全面风险管理”一词最先来源于美国2003年7月COSO出台的《企业全面风险管理框架》报告，其定义为：“全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保实现企业既定的各种目标。”
2006年，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》；2008年和2010年，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引，标志着我国企业防范风险和控制舞弊的新突破；2012年，财政部又制定了《企业内部控制规范体系实施中相关问题解释》，并要求上市公司发布内部控制的自我评价，企业全面风险管理与控制进入了一个新的阶段。
二、多元化控股企业落实全面风险管理的路径探析
多元化控股企业作为现代企业的一种组织形式，有着区别于其他公司制的特点。一方面，其以资产为纽带将企业紧密联系起来，集团公司控股下属企业，公司治理风险较高；同时，多元化的经营战略使集团涉猎于多个领域，虽然有效分散了经营风险，但公司战略风险、财务风险、运营风险、违规风险等仍较难把控。相比普通公司，多元化控股企业的全面风险管理更加注重以下几点：
（一）以企业集团为依托，营造全面风险管理的整体氛围和内部环境
“风险文化”的建立是全面风险管理工作的先导。落实企业全面风险管理，必须以企业集团为依托，改善企业的内部控制环境，营造出“以人为本、全员参与”的文化氛围，并使风险管理意识深入集团企业的每一位员工。事实上，企业的每一项风险都是紧密相联，高度相关的。企业风险管理也始终贯穿于每一个子公司，每一个生产、经营、管理的环节。只有树立全方位的风险管理意识，才能使企业集团风险管理理念不断得到提高。例如，某些集团公司定期出版内部风险管理的刊物，加强集团上下的风险管理意识。
同时，营造良好的内部控制环境也是多元化控股企业全面风险管理建设与实施的关键和重要保障，直接关系到企业集团全面风险管理的实施效果。只有将集团文化和管理意识都与全面风险管理理念建立起联系，才能保证后续全面风险管理的有效落实。
（二）立足整个集团，建立行之有效的风险管理体系
立足于整个企业集团，建立一套行之有效的风险管理体系是全面风险管理实施的重中之重。首先，应该发挥集团董事会风险管理委员会在制定集团风险管理政策中的主导作用，通过风险政策的制定和发布，统一集团风险偏好及风险容忍度，提出对下属各企业的风险管理要求；其次，可以在集团母公司设立专门的风险管理部，负责对整个集团风险政策的监督和落实，并根据成本效益原则对整个集团风险进行定性与定量相结合的监测、计量以及报告；最后，要在各子公司内部控制委员会下设立风险管理办公室，并明确办公室各项岗位责任和职责分工，以作为开展风险管理工作的日常机构，全面履行风险管理责任。
同时，多元化的特征要求集团企业对所有重大风险进行分类管理，以防范和规避风险。由于企业集团各项风险之间的关联性，已经发生的风险损失必须指导各子公司收集后续的风险管理信息，并指导各项业务管理和重要业务流程。只有昨天、今天、明天所有可能风险的动态管理和集团、母公司、子公司所有风险的闭环管理相结合，才能将风险管理科学地融入集团运作和生产经营的每一个环节。
（三）以激励为手段推动整个集团风险管理水平的提升
文化是提升集团风险管理水平的隐性手段，行之有效的风险管理体系为集团全面风险管理提供了制度保障和行为规则，而经济激励、绩效激励则是提升集团全面风险管理水平最为有效的显性手段。集团企业必须按照责、权、利相结合的原则，用相关的激励约束机制确保各个子公司及职能部门职责的履行，确保各个下属成员拥有自己的权利，各个职能部门既能相互配合，又可相互监督，各司其职，各尽其能。同时，必须逐步推广以经风险调整后的收益率为核心的绩效考核体系，激励各下属公司将自身业务活动的风险内部化。职能的明确以及配套的激励机制会全面拉动企业风险管理，也会在实施过程中更利于母公司与子公司、集团各成员之间，以及各单位各部门之间的协调整合和集团全面风险管理实施的常规化。
三、中粮集团全面风险管理案例分析
（一）中粮集团基本介绍
中粮集团有限公司（简称中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商。2012年，作为一家以粮油、食品为核心主业的超大型国有企业，中粮集团总资产规模已超越美国ADM、丰益国际、邦吉，跻身全球五大粮商行列。 同时，除了拥有超过5 000万吨的农产品综合加工能力和7 000万吨的农产品综合经营量，更加引人夺目的是这家大型集团所拥有的7家上市公司（中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化）、整个产业链条的经营，以及涉及多个行业的多元化发展。中粮集团近几年主要财务指标如图1所示。
由图1可见，中粮集团近几年财务指标稳中有升，资产运营效率显著增加，这与集团实施全面风险管理的各项举措密不可分。
（二）中粮集团实施全面风险管理的具体举措①
可以说，多元化的经验模式和多个细分行业的协同发展，使得中粮集团必须比其他企业更加关注和重视全面风险管理以及风险控制的迫切性和实效性，其可观的财务业绩也与其“全产业链”的风险管控策略、严格的风险控制措施，以及将全面风险管理落实到每一项业务流程中去的做法紧密相关。而中粮集团的宗旨更是通过精准的把握市场和稳健的业务运营，来实现集团持续、稳定、健康的协同发展。中粮集团的全面风险管理措施包括：
1.强化风险意识，明确岗位职责
中粮集团极力强化自身内部管理，同时也制定了面向所有工作人员的风险管控措施。针对国家的反腐倡廉最新形势，公司特别加强了管理层的职业道德，并出台新规《中粮经理人职业操守十四条》。它针对经理人廉洁从业而精炼出的十四句话，正是中粮经理人不能触碰的“高压线”。与此同时，中粮集团还针对各经营单位效能监察工作，制定了《效能监察五步法》，这其中包括进行岗位风险排查、特定领域教育、“三重一大”决策、内部控制制度、专项治理惩处五个步骤。这些举措将具体廉洁风险防控的要求落实到了企业每一个业务环节，也深入到企业集团的每一个岗位。
2.编制《中粮集团风险分类指引》，施行动态管控
2011年，中粮集团特别编制了《中粮集团风险分类指引》，该指引对集团业务所涉及、所参与的每一个行业可能面临的风险均进行了识别和定义。与此同时，中粮集团建立了每年更新和汇总的机制，于每年年底都会开展全集团范围的风险重新梳理和重新评估工作，进行动态管控，汇总分析集团所面临的各项风险。
3.判定风险程度，评估风险等级
落实到具体风险管控上，中粮集团会根据一定的方法，进行风险程度的判定，最重要的，会将风险划分为集团和经营单位两个层面，明确责任归属。在集团层面，中粮集团会按照风险影响程度和发生的可能性两个维度制定标准，并按照确定的标准来衡量风险水平；在经营单位层面，不同的经营单位会参考集团标准，根据单位自身业务实践，制定各自的风险评估标准，综合评价不同风险对本业务单位经营目标的影响。
风险评估工作之后，所有被识别的风险将被分为高、中、低三个等级，并依等级性质采取不同的措施，像食品安全风险、大宗商品市场价格波动风险等重大风险会由中粮集团统一管控。企业风险评估等级及相应管控措施如表1所示。
4.依据风险性质，制定抗风险策略
中粮集团抗风险策略的实施依情形而论，非常有针对性。例如，对于最为重要的食品安全风险，中粮集团会选择风险承担的策略，即便是因为其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中粮集团也会责无旁贷地承担相应的责任；对于大宗商品市场价格波动风险，中粮集团则是通过套期保值等方式，采用风险对冲的策略。对不同风险的灵活掌握正是有针对性抵抗风险的策略所在。
5.采取“全产业链”战略，全面降低风险
中粮集团的“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。自2004年开始实施的“全产业链”战略可谓中粮集团降低风险、控制风险的重要战略举措。这种从源头开始，贯穿于原料端、生产端、运输端、流通端、监管端等环节的无缝链接，构建出中粮集团的全过程控制体系。不仅提高了源头掌控能力，进行了生产过程中的风险控制，也加强了销售流通环节的管理，推动了整个食品产业的规模化、产业化、标准化，最终全方位保障业务运营的安全和有序。
（三）中粮集团全面风险管理的案例启示
从培育企业风险文化到制定防范风险的各项新规，中粮集团通过建立统一的风险管理组织架构，制定出严格的内控标准和业务规范操作流程，并通过“全产业链”策略，使得整个企业集团得以防范并控制整个产业链上各环节的具体风险。可以说，集团在夯实管理基础的前提下，也提高了整个业务链条的运转效率，全面风险管理的有效实施带动了企业绩效的提升。全面风险管理是涵盖企业战略构想、组织运营、生产销售等所有方面的一系列举措，中粮集团的案例不仅对自身的进一步发展，也对其他大型国有企业、多元化控股企业的进一步发展与壮大具有借鉴意义。
【参考文献】
[1] 刘秀芬.对企业内部控制与全面风险管理的探究[J].企业研究，2014（4）：26-27.
[2] 魏建新.关于企业实施全面风险管理的探讨[J].全国商情（理论研究），2010（2）：26-28.
[3] 张俊霞.基于企业战略的全面风险管理体系构建研究[J].会计之友，2013（30）：74-76.
[4] 宋婕.基于全面风险管理的内部控制研究[J].企业改革与管理，2014（20）：5-6.
[5] 郑洁.内部资本市场缓解企业集团融资约束研究——基于中粮集团的案例分析[J].财政监督，2010（8）：33-35.
[6] 王永海，林粤湖.全面风险管理成功因素分析——基于有效激励视角[J].生产力研究，2011（5）：174-176.
[7] 徐振宇，李冰倩，王跃.论“全产业链”战略对企业绩效的影响：以中粮集团为例[J].商业时代，2014（9）：14-17.
[8] 李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友，2013（1）：89-91.
[9] 张雅楠，马勇.浅探中粮集团全产业链战略[J].合作经济与科技，2012（1）：52-53.
[10] 魏斌.多元控股企业怎么管？——华润集团的财务管理探索[J].新理财，2013 （2）：45-48.
[11] 龙涛.多元化金融控股集团风险管理的重点及难点[J].经济师，2010（7）：238.
【关键词】 多元化控股企业； 全面风险管理； 内部控制； 中粮集团
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）04-0029-03
全球经济一体化进程的加快和我国经济与世界经济融合度的日渐加深，使得企业不断扩张经营规模，拓展经营领域并不断寻求经营方式的转变。同时，市场化改革进程的逐步深入和商品微利时代的到来，也使得我国企业经营、运作管理中所面临的风险日益加大，全面风险管理的实施为企业提出了新的挑战。国务院国资委和财政部相继出台了一系列的规范及其相关配套指引，不仅要求企业高度重视并加强自身全面风险管理，更要完善内部控制体系建设，将全面风险管理落到实处。
一、全面风险管理的内涵
“全面风险管理”一词最先来源于美国2003年7月COSO出台的《企业全面风险管理框架》报告，其定义为：“全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保实现企业既定的各种目标。”
2006年，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》；2008年和2010年，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引，标志着我国企业防范风险和控制舞弊的新突破；2012年，财政部又制定了《企业内部控制规范体系实施中相关问题解释》，并要求上市公司发布内部控制的自我评价，企业全面风险管理与控制进入了一个新的阶段。
二、多元化控股企业落实全面风险管理的路径探析
多元化控股企业作为现代企业的一种组织形式，有着区别于其他公司制的特点。一方面，其以资产为纽带将企业紧密联系起来，集团公司控股下属企业，公司治理风险较高；同时，多元化的经营战略使集团涉猎于多个领域，虽然有效分散了经营风险，但公司战略风险、财务风险、运营风险、违规风险等仍较难把控。相比普通公司，多元化控股企业的全面风险管理更加注重以下几点：
（一）以企业集团为依托，营造全面风险管理的整体氛围和内部环境
“风险文化”的建立是全面风险管理工作的先导。落实企业全面风险管理，必须以企业集团为依托，改善企业的内部控制环境，营造出“以人为本、全员参与”的文化氛围，并使风险管理意识深入集团企业的每一位员工。事实上，企业的每一项风险都是紧密相联，高度相关的。企业风险管理也始终贯穿于每一个子公司，每一个生产、经营、管理的环节。只有树立全方位的风险管理意识，才能使企业集团风险管理理念不断得到提高。例如，某些集团公司定期出版内部风险管理的刊物，加强集团上下的风险管理意识。
同时，营造良好的内部控制环境也是多元化控股企业全面风险管理建设与实施的关键和重要保障，直接关系到企业集团全面风险管理的实施效果。只有将集团文化和管理意识都与全面风险管理理念建立起联系，才能保证后续全面风险管理的有效落实。
（二）立足整个集团，建立行之有效的风险管理体系
立足于整个企业集团，建立一套行之有效的风险管理体系是全面风险管理实施的重中之重。首先，应该发挥集团董事会风险管理委员会在制定集团风险管理政策中的主导作用，通过风险政策的制定和发布，统一集团风险偏好及风险容忍度，提出对下属各企业的风险管理要求；其次，可以在集团母公司设立专门的风险管理部，负责对整个集团风险政策的监督和落实，并根据成本效益原则对整个集团风险进行定性与定量相结合的监测、计量以及报告；最后，要在各子公司内部控制委员会下设立风险管理办公室，并明确办公室各项岗位责任和职责分工，以作为开展风险管理工作的日常机构，全面履行风险管理责任。
同时，多元化的特征要求集团企业对所有重大风险进行分类管理，以防范和规避风险。由于企业集团各项风险之间的关联性，已经发生的风险损失必须指导各子公司收集后续的风险管理信息，并指导各项业务管理和重要业务流程。只有昨天、今天、明天所有可能风险的动态管理和集团、母公司、子公司所有风险的闭环管理相结合，才能将风险管理科学地融入集团运作和生产经营的每一个环节。
（三）以激励为手段推动整个集团风险管理水平的提升
文化是提升集团风险管理水平的隐性手段，行之有效的风险管理体系为集团全面风险管理提供了制度保障和行为规则，而经济激励、绩效激励则是提升集团全面风险管理水平最为有效的显性手段。集团企业必须按照责、权、利相结合的原则，用相关的激励约束机制确保各个子公司及职能部门职责的履行，确保各个下属成员拥有自己的权利，各个职能部门既能相互配合，又可相互监督，各司其职，各尽其能。同时，必须逐步推广以经风险调整后的收益率为核心的绩效考核体系，激励各下属公司将自身业务活动的风险内部化。职能的明确以及配套的激励机制会全面拉动企业风险管理，也会在实施过程中更利于母公司与子公司、集团各成员之间，以及各单位各部门之间的协调整合和集团全面风险管理实施的常规化。
三、中粮集团全面风险管理案例分析
（一）中粮集团基本介绍
中粮集团有限公司（简称中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商。2012年，作为一家以粮油、食品为核心主业的超大型国有企业，中粮集团总资产规模已超越美国ADM、丰益国际、邦吉，跻身全球五大粮商行列。 同时，除了拥有超过5 000万吨的农产品综合加工能力和7 000万吨的农产品综合经营量，更加引人夺目的是这家大型集团所拥有的7家上市公司（中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化）、整个产业链条的经营，以及涉及多个行业的多元化发展。中粮集团近几年主要财务指标如图1所示。
由图1可见，中粮集团近几年财务指标稳中有升，资产运营效率显著增加，这与集团实施全面风险管理的各项举措密不可分。
（二）中粮集团实施全面风险管理的具体举措①
可以说，多元化的经验模式和多个细分行业的协同发展，使得中粮集团必须比其他企业更加关注和重视全面风险管理以及风险控制的迫切性和实效性，其可观的财务业绩也与其“全产业链”的风险管控策略、严格的风险控制措施，以及将全面风险管理落实到每一项业务流程中去的做法紧密相关。而中粮集团的宗旨更是通过精准的把握市场和稳健的业务运营，来实现集团持续、稳定、健康的协同发展。中粮集团的全面风险管理措施包括：
1.强化风险意识，明确岗位职责
中粮集团极力强化自身内部管理，同时也制定了面向所有工作人员的风险管控措施。针对国家的反腐倡廉最新形势，公司特别加强了管理层的职业道德，并出台新规《中粮经理人职业操守十四条》。它针对经理人廉洁从业而精炼出的十四句话，正是中粮经理人不能触碰的“高压线”。与此同时，中粮集团还针对各经营单位效能监察工作，制定了《效能监察五步法》，这其中包括进行岗位风险排查、特定领域教育、“三重一大”决策、内部控制制度、专项治理惩处五个步骤。这些举措将具体廉洁风险防控的要求落实到了企业每一个业务环节，也深入到企业集团的每一个岗位。
2.编制《中粮集团风险分类指引》，施行动态管控
2011年，中粮集团特别编制了《中粮集团风险分类指引》，该指引对集团业务所涉及、所参与的每一个行业可能面临的风险均进行了识别和定义。与此同时，中粮集团建立了每年更新和汇总的机制，于每年年底都会开展全集团范围的风险重新梳理和重新评估工作，进行动态管控，汇总分析集团所面临的各项风险。
3.判定风险程度，评估风险等级
落实到具体风险管控上，中粮集团会根据一定的方法，进行风险程度的判定，最重要的，会将风险划分为集团和经营单位两个层面，明确责任归属。在集团层面，中粮集团会按照风险影响程度和发生的可能性两个维度制定标准，并按照确定的标准来衡量风险水平；在经营单位层面，不同的经营单位会参考集团标准，根据单位自身业务实践，制定各自的风险评估标准，综合评价不同风险对本业务单位经营目标的影响。
风险评估工作之后，所有被识别的风险将被分为高、中、低三个等级，并依等级性质采取不同的措施，像食品安全风险、大宗商品市场价格波动风险等重大风险会由中粮集团统一管控。企业风险评估等级及相应管控措施如表1所示。
4.依据风险性质，制定抗风险策略
中粮集团抗风险策略的实施依情形而论，非常有针对性。例如，对于最为重要的食品安全风险，中粮集团会选择风险承担的策略，即便是因为其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中粮集团也会责无旁贷地承担相应的责任；对于大宗商品市场价格波动风险，中粮集团则是通过套期保值等方式，采用风险对冲的策略。对不同风险的灵活掌握正是有针对性抵抗风险的策略所在。
5.采取“全产业链”战略，全面降低风险
中粮集团的“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。自2004年开始实施的“全产业链”战略可谓中粮集团降低风险、控制风险的重要战略举措。这种从源头开始，贯穿于原料端、生产端、运输端、流通端、监管端等环节的无缝链接，构建出中粮集团的全过程控制体系。不仅提高了源头掌控能力，进行了生产过程中的风险控制，也加强了销售流通环节的管理，推动了整个食品产业的规模化、产业化、标准化，最终全方位保障业务运营的安全和有序。
（三）中粮集团全面风险管理的案例启示
从培育企业风险文化到制定防范风险的各项新规，中粮集团通过建立统一的风险管理组织架构，制定出严格的内控标准和业务规范操作流程，并通过“全产业链”策略，使得整个企业集团得以防范并控制整个产业链上各环节的具体风险。可以说，集团在夯实管理基础的前提下，也提高了整个业务链条的运转效率，全面风险管理的有效实施带动了企业绩效的提升。全面风险管理是涵盖企业战略构想、组织运营、生产销售等所有方面的一系列举措，中粮集团的案例不仅对自身的进一步发展，也对其他大型国有企业、多元化控股企业的进一步发展与壮大具有借鉴意义。
【参考文献】
[1] 刘秀芬.对企业内部控制与全面风险管理的探究[J].企业研究，2014（4）：26-27.
[2] 魏建新.关于企业实施全面风险管理的探讨[J].全国商情（理论研究），2010（2）：26-28.
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[7] 徐振宇，李冰倩，王跃.论“全产业链”战略对企业绩效的影响：以中粮集团为例[J].商业时代，2014（9）：14-17.
[8] 李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友，2013（1）：89-91.
[9] 张雅楠，马勇.浅探中粮集团全产业链战略[J].合作经济与科技，2012（1）：52-53.
[10] 魏斌.多元控股企业怎么管？——华润集团的财务管理探索[J].新理财，2013 （2）：45-48.
[11] 龙涛.多元化金融控股集团风险管理的重点及难点[J].经济师，2010（7）：238.