2007年，原冶建公司、修建公司和设计院三家单位整合重组为攀钢集团冶金工程技术有限公司(下简称攀冶公司)，实现了企业资源要素的优化组合。对于这个整合重组而成的新生企业来说，如何发挥优势、形成合力是发展中必须解决的首要问题。要解决这一问题，在很大程度上需要依靠文化的力量。半年多来，攀冶公司把企业文化建设纳入公司发展战略之中，坚持用新的文化、新的精神、新的理念来统一思想、凝聚人心，加快推进文化融合，消除文化冲突障碍，切实以文化力提升竞争力，努力将攀冶公司打造为冶金建设行业的强势企业。
　　
　　深刻认识文化融合的重要意义
　　
　　(一)推进文化融合，是拉动重组企业向更高层次、更高水平发展的成功之道。企业的重组整合是一项系统工程，不仅仅是人员的归并、资产的合并，更是资源的优化配置、管理的融合和文化的交融。新成立的攀冶公司在整合重组过程中始终伴随着不少的文化碰撞和磨合。如果重组后的新公司不能及时地完成文化融合，将会导致企业内部相应出现一系列矛盾与冲突，逐渐抵消甚至丧失“强强联合”的整合优势。为此，攀冶公司党委高度重视并加快推进内部文化融合，用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一职工的思想，激励职工的斗志，并将其体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为全体职工的工作动力和自觉行为，切实为新公司的持续稳定协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
　　(二)推进文化融合，是重组企业实现文化重塑的必由之路。国内外企业重组获得成功的经验，都是走了一条资产重组和文化融合并行的道路。攀冶公司重组前的三家单位在自身的长期发展过程中，都形成了不同风格、不同特色的价值理念和文化体系，这种不同也造成了职工之间思维方式和行为模式的差异，给重组后的公司带来一定的文化阻力。通过推进内部文化融合，有利于加强交流，在相互学习和吸收原有文化优点的基础上，重塑新的企业文化；有利于加强沟通，减少并消除职工在重组初期或多或少产生的一些不认同情绪，不断增强新的企业文化的导向激励作用，得到广大职工的普遍认同，逐步形成全公司职工忠诚企业、精诚团结、和谐奋进的良好局面。
　　(三)推进文化融合，是维护职工利益、构建和谐企业的现实需要。企业要满足职工群众不断增长的物质文化需求，就必须适应竞争激烈且不断变化的市场环境，增强核心竞争力，将发展的成果惠及职工群众。对于新组建的攀冶公司来说，就是要做大做强，靠规模效益来增强综合实力，妥善协调好各方面的利益关系，最大限度地使广大职工共享改革发展的成果。新公司推进内部文化融合，其中很重要的一个方面，就是把职工利益和构建和谐作为价值追求，以企业整体发展为目标，将内部单位紧密联系在一起，以文化为精神纽带，将每个职工紧紧团结在一起，形成强大的合力，从而实践好“为企业创造未来，为业主创造价值，为员工创造财富，为社会创造和谐”的公司宗旨。
　　
　　构建全新的企业文化体系，为推动公司和谐发展奠定坚实的基础
　　
　　2007年6月，与企业整合重组同步，攀冶公司启动了企业文化体系构建工作，在健全企业文化组织管理体系、加强文化制度管理建设、建立公司形象识别系统、规范企业标识管理等方面开展了一系列工作，为促进文化融合、推动和谐发展奠定坚实的基础。
　　(一)加强组织领导，各方齐抓共管。企业文化所体现的首先是企业管理者的管理思想、管理目标和企业发展的理想和追求。因此，企业领导不仅是企业文化的设计者、倡导者和组织者，而且应该在实践企业文化的过程中率先垂范、大力倡导，表达企业进行文化变革的决心。攀冶公司党政领导高度重视企业文化建设工作，利用各种会议向干部职工宣讲企业文化融合的重要性，对加强企业重组后的文化建设工作提出了明确要求，并专门成立了企业文化建设领导小组，建立、健全了企业文化建设的组织机构，明确公司两级党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，共同负责企业文化建设的规划、设计和组织、实施，要求各级党政工团组织要按照分工，各有侧重，相互配合，形成齐抓共管的格局，为新公司企业文化的建设和推进提供强有力的思想组织保证。
　　(二)纳入总体规划，围绕发展战略，构建特色文化。公司专门成立了企业文化管理部门，确定了企业文化重塑工作小组，同时赋予了相应的管理职责，明确了二级单位相应部门对文化管理的权限和工作职责，从而建立和完善了企业文化管理体系。在此基础上，要求各级工作人员深刻认识推进内部文化融合的目的、意义，明确文化重塑工作的任务就是要以新的企业文化提升新公司竞争力。为使企业文化建设工作有组织、有计划、有目标、有步骤地推进，公司制定了《企业文化重塑工作计划》，明确了企业文化重塑的主要内容、具体项目和时间安排，同时组织工作小组成员进行相关培训，深入学习攀冶公司首届一次职代会确定的未来五年企业发展战略，深入掌握企业文化建设的相关知识。2007年6月下旬，组织三个工作小组分别深入到下属各单位开展专项调研，通过参加各层次干部职工座谈讨论，认真听取基层的意见和建议，形成了《关于原修建公司企业文化的调研报告》、《关于原设计院企业文化的调研报告》和《原冶建公司的企业文化分析报告》，对整合前原三家单位的企业文化进行全面深入地诊断和评价，在学习和吸收原三家单位企业文化优点的基础上，提出并形成了重塑新的企业文化的调研报告和方案。2007年11月份，将报告和方案提交攀冶公司党政决策，形成了最终方案。
　　为力求新的企业文化体系能够符合企业实际、具有时代气息，并为广大员工普遍认同，在全公司范围内开展了企业形象识别系统征集活动，从2007年6月中旬至8月底，共下发回收调查问卷近500份，征集企业理念120余条，厂歌词曲8首，企业标识设计方案25套；然后由工作小组人员进行认真细致的归类整理，同时组织相关人员参加座谈、评定，广泛征求意见，最后形成了形象识别系统基本框架。在这个新的文化框架中提炼统一了公司的核心价值理念、职工行为规范和视觉识别体系，并对其内涵逐一进行了诠释。
　　(三)加强制度建设，形成长效机制。为保证企业文化建设的持久性、深入性和有效性，公司研究制定了《攀冶公司企业文化建设五年规划》，出台了《关于宣传贯彻执行企业文化形象识别系统的通知》和《攀冶公司标识管理办法》等企业文化管理制度，系统地阐述了攀冶公司的企业精神、企业目标、发展战略，市场理念、经营理念、管理理念、人才理念等文化理念的内涵、要义，规范了攀冶公司的标准色、厂歌等标志系统，初步形成了有效的文化管理运作机制。通过规范管理、宣贯执行、检查考核等手段，全面应用和执行各个文化要素，向社会各界和行业内外展示了具有攀冶公司特色的良好外在形象。
　　
　　深化企业文化建设，为打造“工程总承包特级企业”提供强大的精神动力和智力支持
　　
　　攀冶公司通过大力开展文化体系宣传推广、实践应用等活动，强化对新公司文化的系统宣贯和推广，努力使企业文化做到“内化于心、固化于制，外化于行”，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。
　　(一)内化于心，力求认同，为文化融合、整体发展奠定思想基础。企业文化建设的基础是内化于心，在实施企业文化融合的进程中，要坚持以“融情、融心、融力”为切入点，实现职工之间、职工与企业之间的情感相通与心灵相通。为此，公司强化了对攀冶文化的系统宣贯和推广，在公司内部刊物上有计划有重点地连续组织刊发了《加快文化融合，促进和谐发展》等7组推进文化融合的宣传材料，系统、持续地推进企业文化宣传、普及、贯彻，使全体职工对攀冶公司的文化内涵有较为深入的理解和掌握。同时，开展多种多样的学习、讨论、培训活动，营造建设攀冶文化的浓厚氛围。通过组织知识竞赛、厂歌比赛、文艺演出等形式广泛宣传公司的文化理念，逐步强化职工对企业文化的认知和认同，使企业文化深入人心；通过开展多种形式的培训教育，加深干部职工对公司文化内涵的理解和掌握，从而增强观念更新的紧迫感，自觉地遵从，接受公司文化；通过评选、宣传企业的先进人物、优秀集体，及时总结经验，树立典型，以通俗易懂的攀冶人故事的形式，将公司的精神理念人格化，具体、形象地展现在职工面前，为全体职工树立学习的榜样，促使大家重塑自己的观念、改造自己的行为，形成符合企业文化要求的思维习惯、行为习惯和工作默契，实现最终的企业文化融合。
　　(二)固化于制，促进企业管理升级。先进制度与先进文化的融合必将产生新的合力，对企业的发展产生全方位、深层次的影响。文化要渗透到管理过程，变成员工的自觉行动，制度是最好的载体之一。攀冶公司在深化企业文化建设中始终把文化融汇到制度中去，强化员工对制度的认同和执行。
　　一是做到文化管理化，进一步建立健全了企业文化建设的领导体制和运行机制，并纳入到企业管理体系之中。当企业面对的环境、市场、需求等发生新的变化，企业的经营策略和目标作出战略调整时，新公司对企业文化重新审视定位，适时调整了企业文化管理策略。
　　二是做到制度文化化。公司积极抓好现行制度的清理、修订工作，同时在建立健全新的企业制度中充分体现新公司的核心价值理念和系统的做事原则，保证了管理行为与企业精神理念的一致性。
　　三是做到建设日常化。攀冶公司把安全文化、质量文化、执行文化、市场文化、法治文化等子文化建设作为长期的任务，深入持久地抓下去，力求不断抓出新的成果。同时着眼于企业文化建设的长效化、规范化和制度化，坚持每年制定企业文化建设实施计划，做到年初部署、年中检查和年底总结，并通过建立健全企业文化建设管理标准等一系列标准制度，将其纳入企业经营管理的基本制度体系。
　　(三)外化于行，实现形神高度统一。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。攀冶公司不断强化行为融合，促进企业形象与员工行为的统一，促进干部职工心往一处想、劲往一处使，在企业重组中体现了“一条心、一股劲、一盘棋”。
　　一是新公司将企业文化转化为行为，使企业的经营行为和员工的工作行为、社会行为，符合和达到企业道德规范、社会公德和企业价值理念的要求。
　　二是新公司将企业文化外化为形象，通过企业形象建设、对外宣传、公益活动、和谐企业建设等有效形式，向社会展示良好的企业形象，提升公司的品牌价值。
　　三是新公司将企业文化“物化”为产品，在工程(设计)产品及服务、实业辅业产品及服务、文化产品等方面，充分体现竞争力，提升美誉度，最终实现以文化塑品牌，以人品铸精品。
　　自去年下半年以来，攀冶公司通过推进内部文化融合，用文化的纽带把内部成员联结成一个统一的整体，已逐步形成了统一的文化理念和价值追求，进一步强化了新的企业文化的导向激励作用，整合优势逐渐体现。2007年，公司的主要经营指标均创历史新高，全年累计完成总产值18.43亿元，上缴利润5016万元，超额完成了攀钢(集团)公司下达的考核任务，职工收入稳步增长。与此同时，企业综合实力骤升，承建了越南万利钢铁有限公司年产50万吨铁项目一期工程，迈出了走向国际工程承包市场的第一步，良性发展态势日益呈现。
　　(作者系攀钢集团冶金工程技术有限公司党委书记)
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