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一、上品折扣的概况
折扣店，在国外被称作OUTLETS，最早出现在美国。当时一些美国的服装厂把自家的库存、下架服装放在门口的零售店销售，久而久之各品牌的折扣产品集中在一起销售，使爱品牌又图便宜的消费者趋之若鹜。从此，专门经销品牌过季商品、下架商品、断码商品以及出口“甩单”商品的商店称为折扣店（OUTLETS）。
上品折扣是北京知名的都市型百货折扣连锁店，也是近十年来消费者喜爱的品牌服装折扣商场。目前，其实体连锁门店主要在北京地区，已拥有8家实体门店，总营业面积超过10万平方米，上品折扣网（www.shopin.net）于2009年5月正式上线经营。上品折扣迅猛的发展势头令人瞠目，2008年销售额达8亿元，2009年突破11亿元。
二、核心竞争力分析
上品折扣坚持“价值主张不打折扣”的理念，从消费者和供应商两方面的真正需求出发，为他们提供价值，而这一价值主张是不能打任何折扣的。
（一）消费者方面：物有所值，质优低价
在折扣店购物的消费者，都希望自己购买的商品物超所值，而“所值”的基础就是市场上有一个明确的尺度能够衡量目标商品的价值。因而，上品选择商家的标准是北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌（店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌）。在上品看来，能够在知名商场里面拥有自己形象专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可，这样以实现“质优”的目标。
而在低价方面，上品则会通过降低其他非必要的投入来控制成本。上品折扣的商品均由品牌商或生产厂商直接提供，节省了中间环节的费用，并且上品折扣实体连锁门店没有奢华的装修，采用统一、简洁的货架陈列，为品牌商节省了大笔装修费用，因此，上品折扣系列门店的商品都是不含“水”份的超低折扣价格。
（二）供应商方面：厂家第一，零成本进店
为满足生产商快速清理库存，回笼资金和降低损耗的需求，吸引更多上游厂商给予更多折扣，上品折扣始终坚持“厂家第一，零成本进店”的原则。商家进驻零售渠道通常先要支付一定的进店费以及商场管理费用、广告费用、店庆费用等名目繁多的各种杂费。而进驻上品，供应商除了需要缴纳一笔约为5000 元人民币的保证金外（用以保证遵守商场的规定和有充足的货源），没有其他额外成本。
目前，上品与供应商主要采取联营和租赁两大主要方式合作，供应商可根据自己的情况采取不同的合作方式。联营是指上品和供应商在进场前约定扣率（供应商与卖场分成的比例）数值，进场后供应商在卖场统一收银，双方按扣率各自分成销售额，双方可视销售状况决定是长期合作还是短期合作。对一些可以开设工厂店的大品牌，双方亦可商议采用固定位置、自带货架式的合作方式。而租赁则是指双方在进场前约定固定经营地点，供应商按期向上品支付租金的合作方式。
上品努力在折扣设定和结算期上减轻供应商压力。为了保证供应商在商品高折扣率的情况下还能盈利，上品折扣获得的折扣率低于传统零售卖场。另一减压方式是加快供应商的现金流动，相比许多商场三个月甚至半年的结账期，上品折扣能够做到对供应商一月一结。
此外，上品折扣还会根据商家的需要提供一些免费服务，例如推荐此前在上品备案的优秀导购员。
三、面临的问题
虽然上品折扣通过满足消费者和供应商双方的需求，成功地整合了自己的价值链，拥有了自己的核心竞争力，但是由于市场及其自身的发展现状，上品折扣也面临着一些问题。
（一）其他零售业界的冲击
目前，上品折扣依然面临着其他零售业的冲击，百货公司的季末促销、其他实体折扣店
和同类电子商务网店及团购网的低价策略都会对上品折扣产生一定的影响。
零售业界的低价会对上品折扣产生一定的冲击，多数百货名品店，促销手段花样百出，折扣、返利、现金抵用券、赠品和抽奖等活动，借由各种节日或周年庆理由，不断推陈出新。消费者在百货公司内消费，同样可以用低价买到名牌商品，而且消费者往往在这类消费过程中感到物超所值。其他电子商务网店，实施的更是全年低价、包邮、积分换购和赠品等促销方式，而网上购物更是提供了不少便利，能吸引更多购买力。而国内名品折扣店，折后的价格普遍较高，难以得到消费者的青睐。
（二）消费者对品牌的认知度较低
消费者对上品折扣店销售的商品品牌知晓度还不够高，品牌知名度尚未打响的情况下，很难形成稳定的客户群，同时在中国市场上假货先行，名牌本身的发展状况也存在一些问题。
中国消费者对部分国际品牌还没有健全的认识，容易错误地判别品牌价值，或是将名牌商标与其他类似商标混淆，导致日后对品牌的不良影响。此外，名牌商品也没有形成稳定的客户群，缺乏一定数量长期购买的忠诚顾客，因而面临着不断开发新客户的高成本。同时，一些尚未进入中国市场的品牌，早被盗版商品炒得热火朝天，消费者难以从仿品的品质和形象来界定真正的名牌，而当该品牌正式进入时则感觉为时已晚。这就造成消费者对折扣店品牌形象认知度不高的现象。
（三）门店定位的矛盾
上品折扣出售的多为知名品牌，如果装修低挡，不免让消费者怀疑商店内产品的真伪；若是装修复制原品牌风格，会间接提升铺位成本，并同时伴随消费者畏惧在此购买折扣商品的问题，进而陷入名品折扣店都会面临的尴尬境地。
四、解决问题的策略
上述问题能否妥善解决，对上品折扣的发展至关重要。上品折扣综合运用自身资源和优势，采取有针对性的措施有效地应对这些问题。
（一）应对其他零售业界的降价促销：新品+制定最低价
同其他商场相比，上品折扣的价格令人心动，当季新品在上品折扣可以以3-4折的价格出售。入驻商可以通过远程查询系统，实时查询到所有商品在上品折扣8家门店的销售情况（包括款型、颜色、规格等），从而实现精准的自动补货、调货，更能对消费者的需求进行追踪，因而品牌商愿意每个月付费购买此项服务。同时，他们几乎每周与上品折扣商品部进行接洽，调整商品陈列。上品折扣通常能出示所有商品的销售情况，举出很有说服力的数据，入驻品牌大多愿意据此做出调整。这不同于一般百货公司的管理模式，即入驻品牌只需每月按销售额给卖场返点，销售策略则完全由自己调整。 此外，上品折扣的管理人员和招商人员每周都要进行市场调查，这是为了确保能掌握商品在市场上的销售概况，相对准确地估算供应商成本，以保证在入场谈判中占据有利的形势，增强上品的谈判和议价能力，在签订合同的时候，能够更轻松地将折扣制定到全市最低。这还有一个优势，就是为了在促销季能采取更灵活和彻底的措施，以应对促销季中其他零售商场的折扣促销。
（二）应对消费者对品牌的认知度较低：接近消费群体的品牌
上品选择商家的标准是在北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌（店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌）。对于上品来说，能够在知名商场里面拥有自己的专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可。
（三）门店定位矛盾：选址在临近高级百货周边地区
门店位置的选择是零售百货企业成败的根本，上品折扣每开设一家新的门店，都会综合考虑、定性分析新门店周边的人文环境、商业环境、交通条件等多方面因素。自上品亚运村店开业以来，上品商业在每家新门店的选址上，都有意与一家大型家电卖场和超市大卖场形成邻里。如亚运村店与物美大卖场和国美电器、五棵松店与旺市百利大卖场和苏宁电器、首体店与家乐福大卖场和国美电器等。实践证明，这是一种极具吸引力的商业组合形式，通过行业区隔，优势互补，提高了上品单店的销售水平。
五、上品折扣管理改革
随着行业的发展和自身规模的不断扩大，上品折扣除了要解决好上述的问题之外，还必须与时俱进，不断进行管理改革，以适应市场的变化，并提升自身的竞争力，使其运营模式更加完善。
（一）向IBM咨询：进一步提升运营效率
内部运营成本的不断攀升，加上市场空间被电商不断挤压，依靠高固定成本投入实现规模扩张的模式，似乎已经走到了尽头。上品迫切需要解决的问题是：如何提高运营效率，提升人力资源管理的绩效。经过IBM的咨询服务，上品建立了适合自己的BLM模型（业务领导力模型）。
1.薪酬绩效体系
IBM的顾问对上品折扣的岗位设置进行了重新梳理，并设计了相应的薪酬机制和绩效评估体系。在绩效考核方面，IBM避免使用“绩效考核”这类的词语，而称之为员工的“业绩承诺”或“绩效承诺”。所体现的就是要让员工主动来承担和主动给自己设定目标，而不是将目标强加给他。
2.团队思维提升
IBM的战略咨询与领导力培训，把从上往下灌输式的转型思路，变成一个基于团队自律的内升式的转型思维。公司每个管理层及每个基层员工，都能从自己的角度去看待未来公司转型中自己需要做出的变革，并主动寻求变革。
（二）上品折扣的多渠道选择
上品在渠道方面的改革战略是将电子商务视为多渠道选择而非方向性调整。整合既有资源，协调好传统业务与电子商务之间的利益关系，实现线上线下共赢。战术上整合大品牌经营模式，通过整合实体资源来提高消费者信任度；重金打造自建IT系统，实现线上线下库存共享，节约库存成本，降低经营风险；两种渠道的价格与折扣要保持一致，回归经营本质，力求更多地为消费者创造价值、优化价值；不盲目跟风，以保障其健康、稳健地发展，最终形成竞争壁垒。
（三）单品管理PDA——被逼出来的精细化运营
上品在扩张过程中遭遇成本限制，货物管理陷入瓶颈，上品折扣引入了PDA单品管理系统，可谓是“被逼出来的精细化运营”。
1.实现单品管理
PDA单品管理系统在产品入库的时候进行SKU(最小存货单位)信息的录入和采集，完善自身数据库；巧妙地将某些功能嵌入PDA，通过PDA，导购可以为顾客提供跨店查询服务;通过点击PDA上的顾客投诉，导购可召唤上品折扣的相关主管。价格调查员到其他百货公司抽检价格的时候，也可以通过PDA，进行价格的直接比对，从而保证做到上品折扣宣传的“全北京最低价”。
2.整合线上线下销售
上品折扣通过打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体互动统一。实体店通过 PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到 PDA上，告诉导购员某件货品已售完。原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。
六、总结
本文通过消费者和供应商两方对上品折扣进行价值链分析，得出它的核心竞争力——物美价廉。在竞争形势愈加激烈的环境下，上品折扣通过电子商务和PDA的应用，对经营模式和渠道进行了改革和完善，维持并巩固了自己的竞争优势。
从上述分析的过程中我们可以探究出折扣店这一新兴的零售业模式发展的新思路。
首先要确定自己的目标消费群体，要有足够的市场容量和良好的发展前景，在此基础上确定折扣店自己的定位。以有效的方式与供应商合作获得较大的折扣，用物美价廉的商品吸引消费者，通过对供应商和消费者需求的满足，构建良好的价值链，真正实现多方共赢。随着这一模式的建立，“上品折扣”本身也具有了较高的品牌价值，消费者确认上品折扣店的商品是真正的名牌产品并且有足够大的折扣，就会来购买，而供应商也会确认与上品折扣店合作有很大的销量可以快速回笼资金，就会继续与上品折扣店合作。这样，“上品折扣”自身的品牌价值就可以带来价值链的良性循环。
此外，当市场环境和技术发生变化时，要及时应对，并抓住机会。上品折扣店正是适时地开展了电子商务的经营，充分利用多年经营实体店所建立的品牌影响力，为消费者实现了线下体验线上购买的便利。同时，PDA单品管理系统的使用使供应商能够及时了解销售情况，并且保证了线上线下销售的整合，这种精细化管理的模式巩固了价值链的良性循环，并提升了上品折扣的竞争优势。
参考文献
[1]王海燕.中国零售业信息化现状及趋势研究[J].辽宁行政学院学报，2010(12):88-90.
[2]邓勇兵.上品折扣学习IBM的领导力[J].中外管理，2011(06):45-49.
[3]孙彤.上品折扣：单品管理的PDA[J].商业价值，2010(07).
[4]于伯然.电子商务：多渠道的选择[J].市场观察，2011(09).
[5]党永嘉，罗东.拆解“高端折扣店”模式[J].21世纪商业评论，2009(01):72-75.
[6]李艳.奥特莱斯与上品折扣，市场·话题，76-77.
作者简介：田静（1991-），女，湖北黄梅人，就读于武汉大学经济管理学院，研究方向：消费者行为学；王雪芳（1990-），女，山东人，就读于武汉大学经济管理学院，研究方向：消费者行为学。
（责任编辑：刘晶晶）
折扣店，在国外被称作OUTLETS，最早出现在美国。当时一些美国的服装厂把自家的库存、下架服装放在门口的零售店销售，久而久之各品牌的折扣产品集中在一起销售，使爱品牌又图便宜的消费者趋之若鹜。从此，专门经销品牌过季商品、下架商品、断码商品以及出口“甩单”商品的商店称为折扣店（OUTLETS）。
上品折扣是北京知名的都市型百货折扣连锁店，也是近十年来消费者喜爱的品牌服装折扣商场。目前，其实体连锁门店主要在北京地区，已拥有8家实体门店，总营业面积超过10万平方米，上品折扣网（www.shopin.net）于2009年5月正式上线经营。上品折扣迅猛的发展势头令人瞠目，2008年销售额达8亿元，2009年突破11亿元。
二、核心竞争力分析
上品折扣坚持“价值主张不打折扣”的理念，从消费者和供应商两方面的真正需求出发，为他们提供价值，而这一价值主张是不能打任何折扣的。
（一）消费者方面：物有所值，质优低价
在折扣店购物的消费者，都希望自己购买的商品物超所值，而“所值”的基础就是市场上有一个明确的尺度能够衡量目标商品的价值。因而，上品选择商家的标准是北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌（店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌）。在上品看来，能够在知名商场里面拥有自己形象专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可，这样以实现“质优”的目标。
而在低价方面，上品则会通过降低其他非必要的投入来控制成本。上品折扣的商品均由品牌商或生产厂商直接提供，节省了中间环节的费用，并且上品折扣实体连锁门店没有奢华的装修，采用统一、简洁的货架陈列，为品牌商节省了大笔装修费用，因此，上品折扣系列门店的商品都是不含“水”份的超低折扣价格。
（二）供应商方面：厂家第一，零成本进店
为满足生产商快速清理库存，回笼资金和降低损耗的需求，吸引更多上游厂商给予更多折扣，上品折扣始终坚持“厂家第一，零成本进店”的原则。商家进驻零售渠道通常先要支付一定的进店费以及商场管理费用、广告费用、店庆费用等名目繁多的各种杂费。而进驻上品，供应商除了需要缴纳一笔约为5000 元人民币的保证金外（用以保证遵守商场的规定和有充足的货源），没有其他额外成本。
目前，上品与供应商主要采取联营和租赁两大主要方式合作，供应商可根据自己的情况采取不同的合作方式。联营是指上品和供应商在进场前约定扣率（供应商与卖场分成的比例）数值，进场后供应商在卖场统一收银，双方按扣率各自分成销售额，双方可视销售状况决定是长期合作还是短期合作。对一些可以开设工厂店的大品牌，双方亦可商议采用固定位置、自带货架式的合作方式。而租赁则是指双方在进场前约定固定经营地点，供应商按期向上品支付租金的合作方式。
上品努力在折扣设定和结算期上减轻供应商压力。为了保证供应商在商品高折扣率的情况下还能盈利，上品折扣获得的折扣率低于传统零售卖场。另一减压方式是加快供应商的现金流动，相比许多商场三个月甚至半年的结账期，上品折扣能够做到对供应商一月一结。
此外，上品折扣还会根据商家的需要提供一些免费服务，例如推荐此前在上品备案的优秀导购员。
三、面临的问题
虽然上品折扣通过满足消费者和供应商双方的需求，成功地整合了自己的价值链，拥有了自己的核心竞争力，但是由于市场及其自身的发展现状，上品折扣也面临着一些问题。
（一）其他零售业界的冲击
目前，上品折扣依然面临着其他零售业的冲击，百货公司的季末促销、其他实体折扣店
和同类电子商务网店及团购网的低价策略都会对上品折扣产生一定的影响。
零售业界的低价会对上品折扣产生一定的冲击，多数百货名品店，促销手段花样百出，折扣、返利、现金抵用券、赠品和抽奖等活动，借由各种节日或周年庆理由，不断推陈出新。消费者在百货公司内消费，同样可以用低价买到名牌商品，而且消费者往往在这类消费过程中感到物超所值。其他电子商务网店，实施的更是全年低价、包邮、积分换购和赠品等促销方式，而网上购物更是提供了不少便利，能吸引更多购买力。而国内名品折扣店，折后的价格普遍较高，难以得到消费者的青睐。
（二）消费者对品牌的认知度较低
消费者对上品折扣店销售的商品品牌知晓度还不够高，品牌知名度尚未打响的情况下，很难形成稳定的客户群，同时在中国市场上假货先行，名牌本身的发展状况也存在一些问题。
中国消费者对部分国际品牌还没有健全的认识，容易错误地判别品牌价值，或是将名牌商标与其他类似商标混淆，导致日后对品牌的不良影响。此外，名牌商品也没有形成稳定的客户群，缺乏一定数量长期购买的忠诚顾客，因而面临着不断开发新客户的高成本。同时，一些尚未进入中国市场的品牌，早被盗版商品炒得热火朝天，消费者难以从仿品的品质和形象来界定真正的名牌，而当该品牌正式进入时则感觉为时已晚。这就造成消费者对折扣店品牌形象认知度不高的现象。
（三）门店定位的矛盾
上品折扣出售的多为知名品牌，如果装修低挡，不免让消费者怀疑商店内产品的真伪；若是装修复制原品牌风格，会间接提升铺位成本，并同时伴随消费者畏惧在此购买折扣商品的问题，进而陷入名品折扣店都会面临的尴尬境地。
四、解决问题的策略
上述问题能否妥善解决，对上品折扣的发展至关重要。上品折扣综合运用自身资源和优势，采取有针对性的措施有效地应对这些问题。
（一）应对其他零售业界的降价促销：新品+制定最低价
同其他商场相比，上品折扣的价格令人心动，当季新品在上品折扣可以以3-4折的价格出售。入驻商可以通过远程查询系统，实时查询到所有商品在上品折扣8家门店的销售情况（包括款型、颜色、规格等），从而实现精准的自动补货、调货，更能对消费者的需求进行追踪，因而品牌商愿意每个月付费购买此项服务。同时，他们几乎每周与上品折扣商品部进行接洽，调整商品陈列。上品折扣通常能出示所有商品的销售情况，举出很有说服力的数据，入驻品牌大多愿意据此做出调整。这不同于一般百货公司的管理模式，即入驻品牌只需每月按销售额给卖场返点，销售策略则完全由自己调整。 此外，上品折扣的管理人员和招商人员每周都要进行市场调查，这是为了确保能掌握商品在市场上的销售概况，相对准确地估算供应商成本，以保证在入场谈判中占据有利的形势，增强上品的谈判和议价能力，在签订合同的时候，能够更轻松地将折扣制定到全市最低。这还有一个优势，就是为了在促销季能采取更灵活和彻底的措施，以应对促销季中其他零售商场的折扣促销。
（二）应对消费者对品牌的认知度较低：接近消费群体的品牌
上品选择商家的标准是在北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌（店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌）。对于上品来说，能够在知名商场里面拥有自己的专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可。
（三）门店定位矛盾：选址在临近高级百货周边地区
门店位置的选择是零售百货企业成败的根本，上品折扣每开设一家新的门店，都会综合考虑、定性分析新门店周边的人文环境、商业环境、交通条件等多方面因素。自上品亚运村店开业以来，上品商业在每家新门店的选址上，都有意与一家大型家电卖场和超市大卖场形成邻里。如亚运村店与物美大卖场和国美电器、五棵松店与旺市百利大卖场和苏宁电器、首体店与家乐福大卖场和国美电器等。实践证明，这是一种极具吸引力的商业组合形式，通过行业区隔，优势互补，提高了上品单店的销售水平。
五、上品折扣管理改革
随着行业的发展和自身规模的不断扩大，上品折扣除了要解决好上述的问题之外，还必须与时俱进，不断进行管理改革，以适应市场的变化，并提升自身的竞争力，使其运营模式更加完善。
（一）向IBM咨询：进一步提升运营效率
内部运营成本的不断攀升，加上市场空间被电商不断挤压，依靠高固定成本投入实现规模扩张的模式，似乎已经走到了尽头。上品迫切需要解决的问题是：如何提高运营效率，提升人力资源管理的绩效。经过IBM的咨询服务，上品建立了适合自己的BLM模型（业务领导力模型）。
1.薪酬绩效体系
IBM的顾问对上品折扣的岗位设置进行了重新梳理，并设计了相应的薪酬机制和绩效评估体系。在绩效考核方面，IBM避免使用“绩效考核”这类的词语，而称之为员工的“业绩承诺”或“绩效承诺”。所体现的就是要让员工主动来承担和主动给自己设定目标，而不是将目标强加给他。
2.团队思维提升
IBM的战略咨询与领导力培训，把从上往下灌输式的转型思路，变成一个基于团队自律的内升式的转型思维。公司每个管理层及每个基层员工，都能从自己的角度去看待未来公司转型中自己需要做出的变革，并主动寻求变革。
（二）上品折扣的多渠道选择
上品在渠道方面的改革战略是将电子商务视为多渠道选择而非方向性调整。整合既有资源，协调好传统业务与电子商务之间的利益关系，实现线上线下共赢。战术上整合大品牌经营模式，通过整合实体资源来提高消费者信任度；重金打造自建IT系统，实现线上线下库存共享，节约库存成本，降低经营风险；两种渠道的价格与折扣要保持一致，回归经营本质，力求更多地为消费者创造价值、优化价值；不盲目跟风，以保障其健康、稳健地发展，最终形成竞争壁垒。
（三）单品管理PDA——被逼出来的精细化运营
上品在扩张过程中遭遇成本限制，货物管理陷入瓶颈，上品折扣引入了PDA单品管理系统，可谓是“被逼出来的精细化运营”。
1.实现单品管理
PDA单品管理系统在产品入库的时候进行SKU(最小存货单位)信息的录入和采集，完善自身数据库；巧妙地将某些功能嵌入PDA，通过PDA，导购可以为顾客提供跨店查询服务;通过点击PDA上的顾客投诉，导购可召唤上品折扣的相关主管。价格调查员到其他百货公司抽检价格的时候，也可以通过PDA，进行价格的直接比对，从而保证做到上品折扣宣传的“全北京最低价”。
2.整合线上线下销售
上品折扣通过打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体互动统一。实体店通过 PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到 PDA上，告诉导购员某件货品已售完。原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。
六、总结
本文通过消费者和供应商两方对上品折扣进行价值链分析，得出它的核心竞争力——物美价廉。在竞争形势愈加激烈的环境下，上品折扣通过电子商务和PDA的应用，对经营模式和渠道进行了改革和完善，维持并巩固了自己的竞争优势。
从上述分析的过程中我们可以探究出折扣店这一新兴的零售业模式发展的新思路。
首先要确定自己的目标消费群体，要有足够的市场容量和良好的发展前景，在此基础上确定折扣店自己的定位。以有效的方式与供应商合作获得较大的折扣，用物美价廉的商品吸引消费者，通过对供应商和消费者需求的满足，构建良好的价值链，真正实现多方共赢。随着这一模式的建立，“上品折扣”本身也具有了较高的品牌价值，消费者确认上品折扣店的商品是真正的名牌产品并且有足够大的折扣，就会来购买，而供应商也会确认与上品折扣店合作有很大的销量可以快速回笼资金，就会继续与上品折扣店合作。这样，“上品折扣”自身的品牌价值就可以带来价值链的良性循环。
此外，当市场环境和技术发生变化时，要及时应对，并抓住机会。上品折扣店正是适时地开展了电子商务的经营，充分利用多年经营实体店所建立的品牌影响力，为消费者实现了线下体验线上购买的便利。同时，PDA单品管理系统的使用使供应商能够及时了解销售情况，并且保证了线上线下销售的整合，这种精细化管理的模式巩固了价值链的良性循环，并提升了上品折扣的竞争优势。
参考文献
[1]王海燕.中国零售业信息化现状及趋势研究[J].辽宁行政学院学报，2010(12):88-90.
[2]邓勇兵.上品折扣学习IBM的领导力[J].中外管理，2011(06):45-49.
[3]孙彤.上品折扣：单品管理的PDA[J].商业价值，2010(07).
[4]于伯然.电子商务：多渠道的选择[J].市场观察，2011(09).
[5]党永嘉，罗东.拆解“高端折扣店”模式[J].21世纪商业评论，2009(01):72-75.
[6]李艳.奥特莱斯与上品折扣，市场·话题，76-77.
作者简介：田静（1991-），女，湖北黄梅人，就读于武汉大学经济管理学院，研究方向：消费者行为学；王雪芳（1990-），女，山东人，就读于武汉大学经济管理学院，研究方向：消费者行为学。
（责任编辑：刘晶晶）