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[摘 要]从规范事业单位人力资源管理行为的角度讲，互动机制就是依据现代理论指导管理行为，将人力资源管理科学化、程序化，通过互动对话、绩效考核、教育培训、管理听证等手段，增进管理认同，实现人本管理与严格制度的有效对接，符合现代管理理论的基本要义，体现了劳资双方良性建构的理性追求。
[关键词]互动机制 事业单位 人力资源管理 制度选择
中图分类号：V262 文献标识码：V 文章编号：1009―914X（2013）22―0438―01
一、互动机制的人力资源管理理论支撑
（一）互动机制是员工的人性要求。根据马斯洛需求层次理论，人的期望值影响满意度，随着满意度的不断降低，理想和希望便会逐渐消亡。为此，要求劳资双方在人力资源的博弈中，管理者要着眼于人力配置质量与人性需求相吻合、着眼于绩效管理和健康发展相吻合。从生理需要、安全感、社交欲到自尊的需要，再到自我价值的追求，让员工在和谐的工作氛围中，勤奋工作，掌握发展技能，实现自身价值，感受成就欲和荣誉感。
（二）互动机制是落实人本管理的具体实践。随着事业单位现实“支付能力”的增加，长期从应然权利的角度界定员工利益范围的思维定势逐步被打破，劳资双方也渐归理性，强调管理者与员工间互动沟通的呼声越来越高，体现出了民主务实精神和以人为本的发展理念。事业单位价值与员工个性价值追求，也要求注重管理过程中劳动权与员工发展权的基本对称，有效约束管理者在经营管理中的自由裁量权，对员工的诉求给予重视和宽容。
二、互动机制的现实价值
（一）保障事业单位秩序，维护员工合法权益。文明管理与诚实劳动作为事业单位二轨追求，其互动机制既是保持其良好运行的公平机制，也是获得员工信赖的基础平台。它关注的是员工的价值与诉求、发展与前途，对员工的合法权益给予充分的保障。同时，能够洞察劳资双方工作中累积的不良苗头，防微杜渐。及时发现和果断处理潜伏的误解，以求在互利共赢的宗旨下，达到提高员工素质的目标。
（二）优化管理环境，净化员工心灵。随着员工法制意识的提高，不少员工既希望能与管理者敞开心扉交流，又希望有效合理维权。在互动中，管理者通过与员工进行沟通交往，及时发现不和谐因素、管理空档以及工作中的失误，有效进行处置和解答释疑，并充分考虑员工的合理需求。既能缓和资方与劳方、管理与被管理的矛盾，也能为改善领导作风、提升整体工作运行质量营造良好氛围。
（三）彰显文明理念，确保管理公正。资方与劳方的互动过程，不仅是酝酿文明管理的过程，也是灌输人力资源管理思想、体现公正效率价值的过程。以互动为纽带，审视和归集多方建议，平等对待每一个员工，能让他们充分享受合法的权利，体现出法律面前人人平等这一宪法精神。
（四）增强公开透明力度，追求管理认同。当前人力资源招聘中不公平现象比较严重，用人单位设置一些如年龄、性别、学历、户口和相貌、身材的不公平条件，甚至会有一些看是否有客户资料以及人脉关系的要求。通过为员工提供交流以及情感宣泄的平台，公开梳理探讨劳动保护制度、户籍制度、社会保障制度、人口计划生育制度、教育制度、收入增长制度等一系列单位规则的得失，既抑制了公权利的越界和滥用，也缓解了员工的对立情绪，达到管理认同的目的，进一步激发工作热情。
三、互动机制的构想
（一）如何与员工进行互动
一是选准互动的切入点。当员工经过阶段性互动或取得互动建议取得进步时，要让员工知道管理者欣赏其工作成绩。当员工意识到管理者赞许其进步，将会受到鼓舞和激励。如果管理者忽视这点，员工就会有管理者对他进步不感兴趣的错觉，极易挫伤工作积极性，产生“只有我工作出现过失的时候，管理者才会注意到我”的想法，这样，就会导致互动失败，员工的工作表现必然返回到从前状态。为此，要对员工的进步密切关注，并协调好精神、情感、行为在劳资双方中的统一；要鼓励员工保持进步，给予真诚的表扬，不断强化其自信心。
二是把握好互动过程的技巧。就是坚持三个不要：不要在互动中一味否定员工的工作成绩，比如对新员工提出老员工应坚守的终极目标，就会让新员工失去了积极向上、永争一流的奔头。在这种情况下，员工会忘了你的表揚，而只记住你要求他提高能力；不要让员工感觉不努力和付出百分之百的努力，获得的评价都是一样的；不要在互动中时时制造让员工沮丧的事情。认为不对员工严厉就体现不出权威，管理者个人的威信就难以树立，从而使员工口是心非，人为制造劳资双方矛盾对立，使人力资源管理效果物极必反。
三是做好员工群体性互动。如实施5A级员工升级达标活动，以部门为单位，将工作质量与部门荣誉和考核奖励紧紧捆在一起，使同一部门员工形成“一荣俱荣，一损俱损”的命运共同体，起到了劳资双方互动、员工之间联动、部门间脉动的良性动态效应，这一做法在增强员工集体荣誉感的同时，能起到自我约束、相互监督、相互帮助、共同提高的积极作用。解决了过去仅靠岗位职责单项互动责任心不强、互动面较窄、甚至相互包庇的问题，达到以群体互动为核心，整体提升工作质量的效果。等级评定每年互动一次，每月都有互动选项，并实行透明管理，就能确保互动活动的公开、公平、公正，增强员工参与活动的可信度。
（二）如何与不同表现层面的员工互动
一是从鞭策后进员工的问题苗头入手互动。在互动中，管理者要将自己摆在解决问题的有利位置上，不要过早下结论，要注重在倾听中发现产生问题的原因。如果仅从管理者的立场互动，可能只能看到问题的一个方面。为此，要激励（推动）员工自觉寻找克服问题的办法。可以想象出，一个产生于员工、受管理者支持的办法，产生的效果一定是巨大的。
二是从调动表现优秀员工的思变雄心入手互动。
第一要使员工感知被认可或赞赏。要让员工清楚为什么受表扬。还要知道如果其他工作达到这个水平，也会受表扬。如果员工付出了很大努力取得了成绩，在表扬成绩的同时也应该表扬这种努力。
第二要指出这些成绩对所在部门甚至科室起到的作用。等于肯定了他的价值和尊重了他的自尊心。
第三要帮助员工树立正确价值观。使员工明白管理者希望他越来越进步的愿望和期待，促使其干一行，爱一行，专一行，形成昂扬向上的浩然正气的气场。
（三）如何针对不同人事矛盾互动
一、从处置好投诉入手解决公开化和易激化的矛盾。
第一要专心倾听。管理者认真捕捉员工的投诉的各种信息，了解员工的感受和这种感受的后果。当员工感觉管理者在认真倾听，就会感到放松，也会表述得更清楚些。
第二要了解投诉的所有细节，做细笔记。管理者要询问投诉的每一个细节：时间、地点、环境以及在场的人等等。要努力获得解决问题所需的全部细节，并做好记录以备参考。
第三要坦诚表达管理者的立场。管理者考虑到投诉对整体的影响后，再诚恳地阐述自己的立场。要就事论事，不要针对员工的个性发表意见，这样可以保证评价的客观性。
二、从选准程序互动入手，消弭潜在隐患及疑虑。通过每天碰头会、周末任务通报会、重点事件听证会、全体员工大会以及各类信箱、咨询热线等集体互动，不能设框子。要制定和公布规范统一的互动规则，从互动的适用范围、组织者资格、席位组成、信息公开以及劳资双方发言笔录制作、互动结果法律效力、互动会议专档的建立等方面做出明确规定。要明确不同层面的互动议程，以及互动主持人。需要现场举证人、听证评判人的，要规范身份资格。并明确参与互动员工提出申辩、异议、申请复核的诉权保障，使互动机制真正发挥应有的作用。
[关键词]互动机制 事业单位 人力资源管理 制度选择
中图分类号：V262 文献标识码：V 文章编号：1009―914X（2013）22―0438―01
一、互动机制的人力资源管理理论支撑
（一）互动机制是员工的人性要求。根据马斯洛需求层次理论，人的期望值影响满意度，随着满意度的不断降低，理想和希望便会逐渐消亡。为此，要求劳资双方在人力资源的博弈中，管理者要着眼于人力配置质量与人性需求相吻合、着眼于绩效管理和健康发展相吻合。从生理需要、安全感、社交欲到自尊的需要，再到自我价值的追求，让员工在和谐的工作氛围中，勤奋工作，掌握发展技能，实现自身价值，感受成就欲和荣誉感。
（二）互动机制是落实人本管理的具体实践。随着事业单位现实“支付能力”的增加，长期从应然权利的角度界定员工利益范围的思维定势逐步被打破，劳资双方也渐归理性，强调管理者与员工间互动沟通的呼声越来越高，体现出了民主务实精神和以人为本的发展理念。事业单位价值与员工个性价值追求，也要求注重管理过程中劳动权与员工发展权的基本对称，有效约束管理者在经营管理中的自由裁量权，对员工的诉求给予重视和宽容。
二、互动机制的现实价值
（一）保障事业单位秩序，维护员工合法权益。文明管理与诚实劳动作为事业单位二轨追求，其互动机制既是保持其良好运行的公平机制，也是获得员工信赖的基础平台。它关注的是员工的价值与诉求、发展与前途，对员工的合法权益给予充分的保障。同时，能够洞察劳资双方工作中累积的不良苗头，防微杜渐。及时发现和果断处理潜伏的误解，以求在互利共赢的宗旨下，达到提高员工素质的目标。
（二）优化管理环境，净化员工心灵。随着员工法制意识的提高，不少员工既希望能与管理者敞开心扉交流，又希望有效合理维权。在互动中，管理者通过与员工进行沟通交往，及时发现不和谐因素、管理空档以及工作中的失误，有效进行处置和解答释疑，并充分考虑员工的合理需求。既能缓和资方与劳方、管理与被管理的矛盾，也能为改善领导作风、提升整体工作运行质量营造良好氛围。
（三）彰显文明理念，确保管理公正。资方与劳方的互动过程，不仅是酝酿文明管理的过程，也是灌输人力资源管理思想、体现公正效率价值的过程。以互动为纽带，审视和归集多方建议，平等对待每一个员工，能让他们充分享受合法的权利，体现出法律面前人人平等这一宪法精神。
（四）增强公开透明力度，追求管理认同。当前人力资源招聘中不公平现象比较严重，用人单位设置一些如年龄、性别、学历、户口和相貌、身材的不公平条件，甚至会有一些看是否有客户资料以及人脉关系的要求。通过为员工提供交流以及情感宣泄的平台，公开梳理探讨劳动保护制度、户籍制度、社会保障制度、人口计划生育制度、教育制度、收入增长制度等一系列单位规则的得失，既抑制了公权利的越界和滥用，也缓解了员工的对立情绪，达到管理认同的目的，进一步激发工作热情。
三、互动机制的构想
（一）如何与员工进行互动
一是选准互动的切入点。当员工经过阶段性互动或取得互动建议取得进步时，要让员工知道管理者欣赏其工作成绩。当员工意识到管理者赞许其进步，将会受到鼓舞和激励。如果管理者忽视这点，员工就会有管理者对他进步不感兴趣的错觉，极易挫伤工作积极性，产生“只有我工作出现过失的时候，管理者才会注意到我”的想法，这样，就会导致互动失败，员工的工作表现必然返回到从前状态。为此，要对员工的进步密切关注，并协调好精神、情感、行为在劳资双方中的统一；要鼓励员工保持进步，给予真诚的表扬，不断强化其自信心。
二是把握好互动过程的技巧。就是坚持三个不要：不要在互动中一味否定员工的工作成绩，比如对新员工提出老员工应坚守的终极目标，就会让新员工失去了积极向上、永争一流的奔头。在这种情况下，员工会忘了你的表揚，而只记住你要求他提高能力；不要让员工感觉不努力和付出百分之百的努力，获得的评价都是一样的；不要在互动中时时制造让员工沮丧的事情。认为不对员工严厉就体现不出权威，管理者个人的威信就难以树立，从而使员工口是心非，人为制造劳资双方矛盾对立，使人力资源管理效果物极必反。
三是做好员工群体性互动。如实施5A级员工升级达标活动，以部门为单位，将工作质量与部门荣誉和考核奖励紧紧捆在一起，使同一部门员工形成“一荣俱荣，一损俱损”的命运共同体，起到了劳资双方互动、员工之间联动、部门间脉动的良性动态效应，这一做法在增强员工集体荣誉感的同时，能起到自我约束、相互监督、相互帮助、共同提高的积极作用。解决了过去仅靠岗位职责单项互动责任心不强、互动面较窄、甚至相互包庇的问题，达到以群体互动为核心，整体提升工作质量的效果。等级评定每年互动一次，每月都有互动选项，并实行透明管理，就能确保互动活动的公开、公平、公正，增强员工参与活动的可信度。
（二）如何与不同表现层面的员工互动
一是从鞭策后进员工的问题苗头入手互动。在互动中，管理者要将自己摆在解决问题的有利位置上，不要过早下结论，要注重在倾听中发现产生问题的原因。如果仅从管理者的立场互动，可能只能看到问题的一个方面。为此，要激励（推动）员工自觉寻找克服问题的办法。可以想象出，一个产生于员工、受管理者支持的办法，产生的效果一定是巨大的。
二是从调动表现优秀员工的思变雄心入手互动。
第一要使员工感知被认可或赞赏。要让员工清楚为什么受表扬。还要知道如果其他工作达到这个水平，也会受表扬。如果员工付出了很大努力取得了成绩，在表扬成绩的同时也应该表扬这种努力。
第二要指出这些成绩对所在部门甚至科室起到的作用。等于肯定了他的价值和尊重了他的自尊心。
第三要帮助员工树立正确价值观。使员工明白管理者希望他越来越进步的愿望和期待，促使其干一行，爱一行，专一行，形成昂扬向上的浩然正气的气场。
（三）如何针对不同人事矛盾互动
一、从处置好投诉入手解决公开化和易激化的矛盾。
第一要专心倾听。管理者认真捕捉员工的投诉的各种信息，了解员工的感受和这种感受的后果。当员工感觉管理者在认真倾听，就会感到放松，也会表述得更清楚些。
第二要了解投诉的所有细节，做细笔记。管理者要询问投诉的每一个细节：时间、地点、环境以及在场的人等等。要努力获得解决问题所需的全部细节，并做好记录以备参考。
第三要坦诚表达管理者的立场。管理者考虑到投诉对整体的影响后，再诚恳地阐述自己的立场。要就事论事，不要针对员工的个性发表意见，这样可以保证评价的客观性。
二、从选准程序互动入手，消弭潜在隐患及疑虑。通过每天碰头会、周末任务通报会、重点事件听证会、全体员工大会以及各类信箱、咨询热线等集体互动，不能设框子。要制定和公布规范统一的互动规则，从互动的适用范围、组织者资格、席位组成、信息公开以及劳资双方发言笔录制作、互动结果法律效力、互动会议专档的建立等方面做出明确规定。要明确不同层面的互动议程，以及互动主持人。需要现场举证人、听证评判人的，要规范身份资格。并明确参与互动员工提出申辩、异议、申请复核的诉权保障，使互动机制真正发挥应有的作用。