近来，中小企业的问题已经是社会性的大问题。解决中小企业的问题，重在运营和管理。纵观中外各国的中小企业，其运营无外乎以下四大问题：规模效益缺乏；日常业务以战役、战斗型为主；商务经营稳定性较差，随意性较大；人员成本比例较高，负担相对较重。而解决这些问题的核心是使其各项工作项目化。
　　项目化管理具有非常高的社会价值和经济价值。具体表现在以下四大方面：
　　1、降低成本：项目化的工作和管理可以减少日常维护工作所占用的资金、资产和工作量，降低非业务成本。
　　2、减少冗员：项目化的管理更关注于临时性的任务型人员组织，因此对大型企业来讲，可以投入更多业务性人力资源，减少冗员。
　　3、提高效率：从业务营运角度来说，项目化的管理可以大大提高工作效率，充分剔除非营运型工作造成的运营效率下降。
　　4、增加效益：项目化的管理可以使得中小企业减少基础投入、基础建设和日常损耗，提高业务型经济效益和运营效益。
　　综上所述，结合我国的现实情况，中小企业的项目化管理应贯彻以下发展方向：
　　小部门、大项目。在中小企业的组织结构中，应该实行类似市场经济的“小政府、大社会”，实行业务运营主导的小部门、大项目体制。日常部门、常备部门尽量精简和缩小，加大项目机构和项目团队的规模，将尽可能多的人员转移到业务性、任务性和运营性的体系中，提高经营责任人员的比例，加强战斗人员的人数和规模。一般来说，企业的杰瑞系数（企业非项目员工人数占总员工人数的比例）以3%－10%为宜。如果杰瑞系数在10%以上，则非战斗人员过多、内部阻力增加、业务税负加重、工作效率必然下降；如果杰瑞系数在3%以下，则服务人员过少、内部润滑比较缺乏、日常保障能力下降、工作不稳定性增加。依据我国目前各行业的管理水平，中小企业的杰瑞系数低于5%时，其保障服务就容易出问题。
　　少常务、多任务。中小企业的底子薄、压力大、抗风险能力差，因此应该尽量仿效战斗部队和战时行政管理的模式，实行少常务、多任务的管理体制。中小企业应尽量减少常务工作的工作比例，将可以转换为任务型工作的事务都转换成工作任务，实行项目化的任务管理体制。提高工作的计划性、责任性和成功率，避免常务工作的负担和日常损耗的威胁。尽可能多地减少计划经济和官僚经济的常务性存在和损耗比例。
　　简战略、重战术。目前我国的中小企业中，很多都是因为选择过高的战略发展和不切合实际的基础投入，导致基础投入压力过大和资金链断裂。因此，中小企业本身应该避免好高骛远的目标、头脑发热的思路，选择切合实际的道路、合理稳定的发展目的。中小企业该更多地重视战术管理，尽量降低长期投入、加快资金回流、强化生存能力、规避市场风险。
　　更扁平、小独立。中小企业的人员和机构本来就是简单的，因此应该建设更加扁平化的管理体系，强化各个子系统的独立性。扁平化的管理体系可以避免更多的交流干扰和官僚成本。子系统的独立性不仅可以强化子系统的责任性和工作能力，提高子系统的效率和效益，而且还可以减少子系统之间的干扰、提高子系统的生存能力。
　　作者单位：中国经济创新发展联盟