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[摘 要] 项目管理作为一种新型的管理方式，给人们的管理思想带来了冲击，同时这种方式也是目前解决国内人力资源管理困扰的最佳方式之一。项目管理的管理方式存在于很多的行业之中，比如咨询、建筑、电影制片、生物、信息技术等等。随着行业的不同，项目中组织关系的复杂性和处理方式也有所不同。通过对项目中主要组织关系在社会大环境中的分析和归纳，明确探讨了不同行业中项目管理组织关系中的共同特点，以期在不同行业项目管理工作者中产生共鸣，共同探索、提高项目管理在实践中的应用效果。
[关 键 词] 项目管理；组织关系；项目成员；磨合；共性
[中图分类号] C939 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2016）19-0120-03
项目是一个组织，和其他各类组织的特点非常类似，存在着组织关系和组织关系的处理方式。因为项目管理是目标非常明确的管理方式，所以项目中的组织关系安排以及组织关系的处理是服从于项目目标的。同时，项目是一种时间阶段性的组织，所以项目中的组织关系处理有其时间上的紧迫感。项目的唯一性确定了项目组织关系的唯一性，从而对项目经理提出了更高的管理能力要求，对项目中层管理提出了更高的协调能力要求，以及对项目普通成员提出了更高的工作能力要求。
一、项目的组织关系简述
先谈项目中的成员，项目中一般存在项目经理、项目技术负责人及项目组各普通团队成员三个层次。项目经理是项目中的最高领导；项目技术负责人是项目组中承上启下的中层领导；项目组各普通团队成员是项目组中人员数量最多、技术种类最齐全的基层工作者。
项目经理领导整个项目组，是项目组的中心枢纽，负责分配组内成员的工作任务、工作数量、薪酬发放、风险管理及危机处理。项目经理权力的大小与项目的组织形式有关，但这并不妨碍项目经理行使管理功能；项目技术负责人主要掌管项目组所承担科技任务的技术质量，是质量生命线的保证人；项目组各普通团队成员分管各项具体工作任务，主要采取目标管理的管理方式，目标管理的核心在于设置一个目标，进行自我激励和自我驱动。
项目应用实例：
以青岛市流亭机场扩建工程的项目组织为例，该项目组主要组织架构如下：
该组织架构简单实用，根据工程需要，项目高层设有项目经理一职，设置的项目中层有项目副经理和技术负责人两类职位，其中项目副经理主要辅助项目经理进行生产管理，一方面分担了项目技术负责人的工作量，另一方面项目组中由专人负责生产，符合项目管理中进度管理的重要性要求。项目普通成员中的各类职位均是根据专业及职能需要，配备一名或多名成员。在青岛市流亭机场扩建工程过程中，整个项目组成员一直维持在20人左右，高层、中层和普通成员有机搭配，各级成员之间配合默契，成功完成了流亭机场扩建工程的建设任务。
二、项目组织内部职责与分工
下面分开谈项目组中这三个层次的成员。
（一）项目经理
首先，由于项目规模大小不同，因而项目经理所能控制的资源多寡不同，在任时间也有长有短。
一般来讲，任职时间长、所控资源多的项目经理往往情绪稳定，管理风格固定，管理方针变化不大，有助于项目组的长期发展；相反，任职时间短、所控资源少的项目经理难以在短时间内形成自己的管理风格并会因组内成员的磨合时间较短而导致工作效率低下，造成“欲速而不达”的局面。
其次，项目经理在项目组对内对外的关系中起到了核心作用，对外代表项目组形象、实力和行动方法，处理各种业务关系，对内解决组内产生的即时问题。项目经理所应当具备的时间管理能力、沟通协调能力、人际关系处理能力、迅速决策能力、授权分权能力对项目经理的个人素质提出了很高的要求。
再次，项目经理的作用在某种程度上相当于过滤器。他将项目外部的条件和要求转化为项目内部发展的动力，将项目内部的成果和关系归纳为项目组的外部能力。因此，项目经理需要对外部业务关系和内部人员的能力有着深刻的理解。
（二）技术负责人及项目副经理
短时间项目的项目技术负责人及项目副经理往往以完成工作任务为重，注重工作数量而非技术质量，因此技术完成力量强而技术监督能力弱；而长时间的项目技术负责人及项目副经理有足够的时间和精力加强技术监督，并留有充裕时间进行纠错和调整。
技术负责人及项目副经理的角色在于领会项目工作的实质，承上启下，辅助并帮助项目经理展开工作，指导并监督项目组成员开展工作。这两种中间层的领导工作更加注重人际协调关系能力和沟通理解能力，能准确协调上下级关系和普通组员之间的关系，上传下达，上行下效，努力做到信息传递的准确性和连贯性，保证上下级之间的沟通畅行无阻。但是这种中间协调功能在某种程度上不可避免地会造成信息的失真，容易形成上下级之间的误解，若不能及时处理，时间一久，误解甚至会变成不可调和的矛盾。
技术负责人及项目副经理通常由技术出色的普通员工提拔而来，对技术要领领会较深，欠缺的地方是综合管理能力。由于中间层综合管理能力的缺失，会在无形中加重项目经理的负担。因此，技术负责人及项目副经理在平日的管理中应当注重个人综合素质的提高。而且，在项目经理外出时，他们应当担当起项目经理的职责，负责组内大大小小的业务，这样的情况也要求他们平日对项目组内外的业务状况有所了解。
（三）项目组普通团队成员
项目组的普通成员，也按照岗位的不同分成了各类不同的技术工种。普通成员对内有项目经理、副经理和技术负责人的领导，对外面对分包，位于项目工作的最前线。技术岗位要求项目组的普通成员有着扎实稳定的技术钻研能力。
项目组的普通成员也有一定程度的流动性，往往有双重领导，除了项目组的领导外，另外还接受公司对应职能部门的双重领导，这种双重领导容易造成决策执行层面的延迟，也容易形成项目组和职能部门之间相互扯皮的矛盾。这种组织方式的优点是对项目组的普通成员而言，这样的领导方式可以锻炼灵活处理事情的能力和协调双方部门业务的能力，并且使自己的工作岗位稳定性不至于随着项目组的临时性而受到影响。 从项目组的建立到结束期间，共经历形成、震荡、正规和表现四个团队发展阶段，项目组普通成员在各个不同的阶段有着不同的人际关系。在项目组形成的最初，团队成员彼此之间要经历一个熟悉过程，项目经理也会开始了解每一个人，以便于分配工作角色。在震荡期间，由于对对方性格的接受程度不同，再加上对项目经理分配角色的不满意以及工作的不公平，团队成员之间难免有愤怒或者对立的情绪。这种情绪会随着不满意人员的增多而不断蔓延。在正规阶段，团队成员的磨合基本上已经完成，彼此之间已经接受，这种状态不仅包括团队成员之间，也包括项目经理和团队成员之间，合作意识浓厚，团队成员之间也建立了友谊和信任。在表现阶段，人为的干扰因素已经基本消除，整个团队工作效率提高，工作业绩突出，项目经理对项目团队基本上完全信任，并放心授权。
三、项目管理中关键岗位特点分析
普遍来说，项目中的组织关系是随着项目进程的发展而发展的，而非一成不变，生而固定的。整个项目组的工作目标一致，利益高度相关。因此对一个项目向心力、凝聚力的要求是非常高的，而这个核心就是项目经理，一位项目经理的人格魅力和领导才能在项目组中起着至关重要的作用；完美的人格魅力可以增强项目成员的凝聚力；出色的领导才能能够增加项目成员的战斗力。项目经理与项目各成员之间的感情甚至不同于普通的领导与下属之间的感情。项目的基本特征之一是项目时间的有限性，而非普通的长期上下级关系。鉴于项目的这个基本特征，项目经理以完成工作目标为第一任务，并激励项目各成员为完成工作目标而努力。与此同时，项目经理需要看到的是项目各成员容易由于项目周期的有限性而产生工作的不稳定情绪，毋庸置疑，项目经理其实与项目各成员一样面临这个问题，而且并不比他们更为特殊。在此相同的处境下，项目经理需要以出色的领导才能共同解决自己以及下属面临的问题。这个问题的解决也需要公司高层领导的工作配合，保证项目的数量来解决项目临时性的缺陷。
那么，项目经理如何发挥领导作用才能解决这个问题呢？首先，必须解决好自己的问题。项目经理的职务自项目开始，到项目终止结束。临近项目结束时，项目经理可提前向公司申请调离项目，因为往往此时的要事已不多，而琐事可交于项目成员处理。这样保持了工作时间及工作履历的延续性、完整性。另外，项目经理也可申请一直坚持到项目最后交付日期，申请让此时项目中已闲余的其他成员提前离去，以便其及时参与到下一个项目中。其次，项目经理在解决项目各成员的这个问题上，应当做好如下几点：（1）细心观察本项目组内各成员的性格、特长及习惯，了解成员，关心成员，并寻找机会发展成员；（2）留心公司内部各项目开展及进行状况，探求各项目人员配备及流动情况，寻找合适的机会向外项目组输送本项目组中渐已闲余人员；（3）及时向公司通报项目进展及人员使用情况，保持公司与项目组之间信息的双向沟通，以便公司对项目组成员适时分配与调整。不容忽视的是，项目组各成员亦应积极参与公司发展，配合公司调整，以乐观的心态和有效的行动与公司的宏观调控保持一致，在保持自己职业发展的同时，维护公司政策的连贯性和发展的稳定性。
如果项目经理与项目各成员达成共识，协作发展，不仅在项目运作时期配合默契，更能善始善终，稳定心态，那么以后也可有更多的合作机会，并可能在以后相互带来发展的契机。由此看来，完成工作目标确为项目经理第一要事。但项目后期的员工安排如何也考验项目经理的领导水平，并在一定程度上决定着完成项目后员工的未来发展。
四、组织关系在实践中应用问题分析
项目中的组织关系还表现在项目普通成员之间的关系。其实，对于项目普通成员而讲，整个过程就是他们彼此之间从认识、磨合、熟悉再到相互认可的一个过程，符合人际关系交往的普遍性规律，但对于这样的一个或简单或复杂的群体而言，又有着其特殊性。如果项目成员大多数为知识分子，那么这个群体的成分就显得简单，反之如果项目成员的组成较为复杂，各个阶层都有，那么彼此之间的关系就会复杂一些。项目组织为了管理的需要，会依据工作性质将不同成分的项目组织以投资方、承约方、分包的形式区别开来，以保证本项目组织成员的单一性和工作性质的同质性。
这样的一种项目组织关系在磨合和融合的过程中难免会有类似的问题，就是工作时间的阶段性和工作关系的临时性，因而形成了人际关系和组织关系的特殊性。这种特殊性表现在项目普通成员之间因为意识到工作关系的临时性，所以将大部分的精力放到工作上，提高了工作效率，而非将精力挥霍在人际关系的猜忌和诽谤上。从这一点来讲，项目管理这种形式和方法克服了人际关系交往中的诟病，这种诟病便是在人情世故上浪费过多的精力和时间，而不将主要精力放在工作上。这样的弊端在项目管理形式中得到解决，各项目成员因为了解到工作时间的临时性，所以更加团结和融洽，反而忽略了根深蒂固的人际交往中的无端猜忌和内耗。在国内项目管理越来越得到普遍应用的今天，无不反映了国人对人力资源管理的终极思考和对国外先进管理思想的大胆引进。
五、结语
项目运作离不开社会发展的大环境，国内人际关系相对于国外要更加复杂，对项目经理个人而言面临的压力巨大，从而对项目经理的个人能力也提出了更高的要求，而项目的阶段性和唯一性的特点，也促使项目内部所有成员更多地关注项目工作和项目目标本身，从而避免将更多的精力浪费在不合理的工序上；另一方面对项目组织关系的探讨也使项目组织关系更加明晰，并且使项目组织关系的处理更加透明。加强项目管理的整体效率，促使项目管理体系在实践中得以更好地应用，从而为实现项目的整体目标提供有力的保障，并充分体现项目管理体系的优越性。
参考文献：
[1]蒂莫西.J.克洛彭博格.项目管理现代方法[M].北京：清华大学出版社，2010：167-179.
[2]格里.约翰逊，凯万.斯科尔斯.战略管理[M].陈敏，王军，译.北京：人民邮电出版社，2005.
[3]黄卫伟.生产与运营管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[4]金平.论“劳动力资源诅咒”[J].东方论坛，2010（4）：25-29.
[5]晓庄.如何做好流程管理[J].中外管理，2008（8）：106.
[关 键 词] 项目管理；组织关系；项目成员；磨合；共性
[中图分类号] C939 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2016）19-0120-03
项目是一个组织，和其他各类组织的特点非常类似，存在着组织关系和组织关系的处理方式。因为项目管理是目标非常明确的管理方式，所以项目中的组织关系安排以及组织关系的处理是服从于项目目标的。同时，项目是一种时间阶段性的组织，所以项目中的组织关系处理有其时间上的紧迫感。项目的唯一性确定了项目组织关系的唯一性，从而对项目经理提出了更高的管理能力要求，对项目中层管理提出了更高的协调能力要求，以及对项目普通成员提出了更高的工作能力要求。
一、项目的组织关系简述
先谈项目中的成员，项目中一般存在项目经理、项目技术负责人及项目组各普通团队成员三个层次。项目经理是项目中的最高领导；项目技术负责人是项目组中承上启下的中层领导；项目组各普通团队成员是项目组中人员数量最多、技术种类最齐全的基层工作者。
项目经理领导整个项目组，是项目组的中心枢纽，负责分配组内成员的工作任务、工作数量、薪酬发放、风险管理及危机处理。项目经理权力的大小与项目的组织形式有关，但这并不妨碍项目经理行使管理功能；项目技术负责人主要掌管项目组所承担科技任务的技术质量，是质量生命线的保证人；项目组各普通团队成员分管各项具体工作任务，主要采取目标管理的管理方式，目标管理的核心在于设置一个目标，进行自我激励和自我驱动。
项目应用实例：
以青岛市流亭机场扩建工程的项目组织为例，该项目组主要组织架构如下：
该组织架构简单实用，根据工程需要，项目高层设有项目经理一职，设置的项目中层有项目副经理和技术负责人两类职位，其中项目副经理主要辅助项目经理进行生产管理，一方面分担了项目技术负责人的工作量，另一方面项目组中由专人负责生产，符合项目管理中进度管理的重要性要求。项目普通成员中的各类职位均是根据专业及职能需要，配备一名或多名成员。在青岛市流亭机场扩建工程过程中，整个项目组成员一直维持在20人左右，高层、中层和普通成员有机搭配，各级成员之间配合默契，成功完成了流亭机场扩建工程的建设任务。
二、项目组织内部职责与分工
下面分开谈项目组中这三个层次的成员。
（一）项目经理
首先，由于项目规模大小不同，因而项目经理所能控制的资源多寡不同，在任时间也有长有短。
一般来讲，任职时间长、所控资源多的项目经理往往情绪稳定，管理风格固定，管理方针变化不大，有助于项目组的长期发展；相反，任职时间短、所控资源少的项目经理难以在短时间内形成自己的管理风格并会因组内成员的磨合时间较短而导致工作效率低下，造成“欲速而不达”的局面。
其次，项目经理在项目组对内对外的关系中起到了核心作用，对外代表项目组形象、实力和行动方法，处理各种业务关系，对内解决组内产生的即时问题。项目经理所应当具备的时间管理能力、沟通协调能力、人际关系处理能力、迅速决策能力、授权分权能力对项目经理的个人素质提出了很高的要求。
再次，项目经理的作用在某种程度上相当于过滤器。他将项目外部的条件和要求转化为项目内部发展的动力，将项目内部的成果和关系归纳为项目组的外部能力。因此，项目经理需要对外部业务关系和内部人员的能力有着深刻的理解。
（二）技术负责人及项目副经理
短时间项目的项目技术负责人及项目副经理往往以完成工作任务为重，注重工作数量而非技术质量，因此技术完成力量强而技术监督能力弱；而长时间的项目技术负责人及项目副经理有足够的时间和精力加强技术监督，并留有充裕时间进行纠错和调整。
技术负责人及项目副经理的角色在于领会项目工作的实质，承上启下，辅助并帮助项目经理展开工作，指导并监督项目组成员开展工作。这两种中间层的领导工作更加注重人际协调关系能力和沟通理解能力，能准确协调上下级关系和普通组员之间的关系，上传下达，上行下效，努力做到信息传递的准确性和连贯性，保证上下级之间的沟通畅行无阻。但是这种中间协调功能在某种程度上不可避免地会造成信息的失真，容易形成上下级之间的误解，若不能及时处理，时间一久，误解甚至会变成不可调和的矛盾。
技术负责人及项目副经理通常由技术出色的普通员工提拔而来，对技术要领领会较深，欠缺的地方是综合管理能力。由于中间层综合管理能力的缺失，会在无形中加重项目经理的负担。因此，技术负责人及项目副经理在平日的管理中应当注重个人综合素质的提高。而且，在项目经理外出时，他们应当担当起项目经理的职责，负责组内大大小小的业务，这样的情况也要求他们平日对项目组内外的业务状况有所了解。
（三）项目组普通团队成员
项目组的普通成员，也按照岗位的不同分成了各类不同的技术工种。普通成员对内有项目经理、副经理和技术负责人的领导，对外面对分包，位于项目工作的最前线。技术岗位要求项目组的普通成员有着扎实稳定的技术钻研能力。
项目组的普通成员也有一定程度的流动性，往往有双重领导，除了项目组的领导外，另外还接受公司对应职能部门的双重领导，这种双重领导容易造成决策执行层面的延迟，也容易形成项目组和职能部门之间相互扯皮的矛盾。这种组织方式的优点是对项目组的普通成员而言，这样的领导方式可以锻炼灵活处理事情的能力和协调双方部门业务的能力，并且使自己的工作岗位稳定性不至于随着项目组的临时性而受到影响。 从项目组的建立到结束期间，共经历形成、震荡、正规和表现四个团队发展阶段，项目组普通成员在各个不同的阶段有着不同的人际关系。在项目组形成的最初，团队成员彼此之间要经历一个熟悉过程，项目经理也会开始了解每一个人，以便于分配工作角色。在震荡期间，由于对对方性格的接受程度不同，再加上对项目经理分配角色的不满意以及工作的不公平，团队成员之间难免有愤怒或者对立的情绪。这种情绪会随着不满意人员的增多而不断蔓延。在正规阶段，团队成员的磨合基本上已经完成，彼此之间已经接受，这种状态不仅包括团队成员之间，也包括项目经理和团队成员之间，合作意识浓厚，团队成员之间也建立了友谊和信任。在表现阶段，人为的干扰因素已经基本消除，整个团队工作效率提高，工作业绩突出，项目经理对项目团队基本上完全信任，并放心授权。
三、项目管理中关键岗位特点分析
普遍来说，项目中的组织关系是随着项目进程的发展而发展的，而非一成不变，生而固定的。整个项目组的工作目标一致，利益高度相关。因此对一个项目向心力、凝聚力的要求是非常高的，而这个核心就是项目经理，一位项目经理的人格魅力和领导才能在项目组中起着至关重要的作用；完美的人格魅力可以增强项目成员的凝聚力；出色的领导才能能够增加项目成员的战斗力。项目经理与项目各成员之间的感情甚至不同于普通的领导与下属之间的感情。项目的基本特征之一是项目时间的有限性，而非普通的长期上下级关系。鉴于项目的这个基本特征，项目经理以完成工作目标为第一任务，并激励项目各成员为完成工作目标而努力。与此同时，项目经理需要看到的是项目各成员容易由于项目周期的有限性而产生工作的不稳定情绪，毋庸置疑，项目经理其实与项目各成员一样面临这个问题，而且并不比他们更为特殊。在此相同的处境下，项目经理需要以出色的领导才能共同解决自己以及下属面临的问题。这个问题的解决也需要公司高层领导的工作配合，保证项目的数量来解决项目临时性的缺陷。
那么，项目经理如何发挥领导作用才能解决这个问题呢？首先，必须解决好自己的问题。项目经理的职务自项目开始，到项目终止结束。临近项目结束时，项目经理可提前向公司申请调离项目，因为往往此时的要事已不多，而琐事可交于项目成员处理。这样保持了工作时间及工作履历的延续性、完整性。另外，项目经理也可申请一直坚持到项目最后交付日期，申请让此时项目中已闲余的其他成员提前离去，以便其及时参与到下一个项目中。其次，项目经理在解决项目各成员的这个问题上，应当做好如下几点：（1）细心观察本项目组内各成员的性格、特长及习惯，了解成员，关心成员，并寻找机会发展成员；（2）留心公司内部各项目开展及进行状况，探求各项目人员配备及流动情况，寻找合适的机会向外项目组输送本项目组中渐已闲余人员；（3）及时向公司通报项目进展及人员使用情况，保持公司与项目组之间信息的双向沟通，以便公司对项目组成员适时分配与调整。不容忽视的是，项目组各成员亦应积极参与公司发展，配合公司调整，以乐观的心态和有效的行动与公司的宏观调控保持一致，在保持自己职业发展的同时，维护公司政策的连贯性和发展的稳定性。
如果项目经理与项目各成员达成共识，协作发展，不仅在项目运作时期配合默契，更能善始善终，稳定心态，那么以后也可有更多的合作机会，并可能在以后相互带来发展的契机。由此看来，完成工作目标确为项目经理第一要事。但项目后期的员工安排如何也考验项目经理的领导水平，并在一定程度上决定着完成项目后员工的未来发展。
四、组织关系在实践中应用问题分析
项目中的组织关系还表现在项目普通成员之间的关系。其实，对于项目普通成员而讲，整个过程就是他们彼此之间从认识、磨合、熟悉再到相互认可的一个过程，符合人际关系交往的普遍性规律，但对于这样的一个或简单或复杂的群体而言，又有着其特殊性。如果项目成员大多数为知识分子，那么这个群体的成分就显得简单，反之如果项目成员的组成较为复杂，各个阶层都有，那么彼此之间的关系就会复杂一些。项目组织为了管理的需要，会依据工作性质将不同成分的项目组织以投资方、承约方、分包的形式区别开来，以保证本项目组织成员的单一性和工作性质的同质性。
这样的一种项目组织关系在磨合和融合的过程中难免会有类似的问题，就是工作时间的阶段性和工作关系的临时性，因而形成了人际关系和组织关系的特殊性。这种特殊性表现在项目普通成员之间因为意识到工作关系的临时性，所以将大部分的精力放到工作上，提高了工作效率，而非将精力挥霍在人际关系的猜忌和诽谤上。从这一点来讲，项目管理这种形式和方法克服了人际关系交往中的诟病，这种诟病便是在人情世故上浪费过多的精力和时间，而不将主要精力放在工作上。这样的弊端在项目管理形式中得到解决，各项目成员因为了解到工作时间的临时性，所以更加团结和融洽，反而忽略了根深蒂固的人际交往中的无端猜忌和内耗。在国内项目管理越来越得到普遍应用的今天，无不反映了国人对人力资源管理的终极思考和对国外先进管理思想的大胆引进。
五、结语
项目运作离不开社会发展的大环境，国内人际关系相对于国外要更加复杂，对项目经理个人而言面临的压力巨大，从而对项目经理的个人能力也提出了更高的要求，而项目的阶段性和唯一性的特点，也促使项目内部所有成员更多地关注项目工作和项目目标本身，从而避免将更多的精力浪费在不合理的工序上；另一方面对项目组织关系的探讨也使项目组织关系更加明晰，并且使项目组织关系的处理更加透明。加强项目管理的整体效率，促使项目管理体系在实践中得以更好地应用，从而为实现项目的整体目标提供有力的保障，并充分体现项目管理体系的优越性。
参考文献：
[1]蒂莫西.J.克洛彭博格.项目管理现代方法[M].北京：清华大学出版社，2010：167-179.
[2]格里.约翰逊，凯万.斯科尔斯.战略管理[M].陈敏，王军，译.北京：人民邮电出版社，2005.
[3]黄卫伟.生产与运营管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[4]金平.论“劳动力资源诅咒”[J].东方论坛，2010（4）：25-29.
[5]晓庄.如何做好流程管理[J].中外管理，2008（8）：106.