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全国家具连锁一线品牌、12个城市20多家分店、各子产品市场占有率位列前茅，无疑是宝珠的荣耀，而公司上下品牌意识淡薄、消费者只知产品不知公司，也无疑是宝珠的悲哀。
宝珠之痛源于何处
从案例中看出，对于品牌的理解，宝珠内部管理人员亦存在着较大分歧，徐峰通过市场调查发现消费者和员工对品牌的认知度很低，而市场部经理则通过焦点小组访谈认为现阶段的消费者并不关注企业品牌，品牌认知度低并不影响公司发展。之所以产生这种分歧，主要是两个方面的原因：
其一是历史原因。宝珠从一家小店铺逐渐发展壮大，根植于老板及高管层头脑中的思维方式更多的是注重有形资产，忽视无形资产，注重产品研发和生产管理的实际效果，忽视品牌的隐性价值，注重短期效益，忽视公司的长期发展。恕不知，今天的公司已经不是那个靠产品和价格取胜的小作坊，需要更高层次的价值来满足消费者的需求，而品牌就是最重要的因素。
其二是行业环境的影响。家具市场还处于行业发展的初期，行业集中度低，一些品质不佳的小厂商也能借助大势生存发展，品牌建设在普通厂商眼中就显得多余。然而随着消费者的成熟和市场竞争的激烈，行业将以大浪淘沙的方式向大企业和大品牌集中，如果到了那个时候才开始意识到品牌建设的重要性，可能就成了炳烛之明，时日无多了。
成功品牌模式借鉴
在案例中让徐峰大伤脑筋的是“消费者只知富丽，不知宝珠”。公司品牌和产品品牌的关系处理得好，消费者会产生“富丽是宝珠的，富丽不错，那么宝珠的其他产品也不错”的品牌三段论，处理得不好，则消费者会产生“富丽是知名品牌，宝珠是不知名品牌，宝珠不如富丽好”的品牌三段论。那么如何来处理公司品牌和产品品牌的关系呢?比较成功的模式有以下两类四种：
第一类是公司品牌作为产品品牌。这其中又分为海尔模式和丰田模式。
(1)海尔模式，即所有产品都采用统一的“海尔”品牌，优点是消费者容易识别和定位品牌，特别是新产品推广的时候，能大大降低营销成本，提高消费者的接受度。同时也便于公司集中资源培育一个品牌，实现品牌增值和品牌保护。缺点在于对不同产品公司的维护能力不同，容易引发消费者对品牌的质疑，尤其当某一产品出现问题时，会导致消费者否定其他产品，或者降低对公司其他产品的预期及对公司品牌的印象。采用海尔模式必须有非常强的品牌控制力和最专业的品牌建设团队。
(2)丰田模式，以丰田这个公司品牌作为丰田汽车的产品品牌，而另外创立雷克萨斯(凌志)作为高端品牌与丰田并列，然后在丰田的品牌之下，又按照业务和汽车型号继续细分，结构复杂，管理难度很大。优点是消费者对品牌有统一的认知，高端和中低端品牌独立运作，品牌之间具有较弱的联系但也能引起一定的联想，显示了一定的品牌关联但又避免了产品之间能力不同引起的负面交叉影响，不过从品牌维护来看，相当于是要付出打造两个独立品牌的代价。
第二类是公司品牌和产品品牌分列。这其中又分为联想模式和宝洁模式。
(1)联想模式，比如联想昭阳和联想Thinkpad，即在子品牌前冠以母品牌的名字，这样消费者既容易识别公司品牌，同时又能分清不同产品品牌的定位，很好地结合了两者之间的优势，在品牌推广的时候也比较灵活，既能单独宣传公司品牌进而对所有产品品牌进行一次加分，也能单独宣传产品品牌进而对公司品牌进行一次积分。缺点在于产品之间必须成系列，能完全覆盖和不重复不同细分市场的消费者，且公司品牌和产品品牌之间要有统一的精神和统一的价值观。
(2)宝洁模式，即直接以飘柔、海飞丝等投入市场塑造品牌，而把宝洁这家公司隐藏于后。从表面上看，富丽品牌独立于宝珠品牌发展，似乎有点类似于宝洁模式，但其实与宝洁模式相去甚远，原因在隐藏于后的“宝洁”这个公司品牌担负着打造优质的品质形象以及为产品品牌提供信誉保证的作用，其各个产品品牌着力打造各自的产品特点和品牌形象，貌似与公司品牌毫无关联，实际上却在给公司品牌增值。宝珠在这点上差距很远，躲在众多子品牌之后的公司品牌缺少必要的品牌价值，没有体现出品质形象，也没有为各子品牌起到背书作用。
如何转痛为乐
在案例中提到宝珠已经在12个城市中有20多家分店，显然宝珠的战略是走宜家的路线，即从设计到服务的全产业链覆盖，但我们从案例中没有看到这些分店叫什么名字，宝珠这个品牌为何未能被消费者识别。
从宝珠自身的战略来看，由于案例简略，我们无从得知其真实的战略走向和营销策略。但可以简单地推测出一种战略和两种战术，一种战略是指宝珠倾向于做成国内一流家具连锁品牌，两种战术是指通过连锁分店直营仅销售宝珠自己的产品和分店也销售别的产品，同时宝珠的产品也在别的连锁店销售。
结合行业趋势判断、竞争态势分析和宝珠自身的战略，我们对宝珠的品牌建设提出两个初步建议，如果宝珠是采用第一种战术(即直营店仅销售宝珠产品)，可以考虑以宝珠作为连锁店的品牌，各个产品继续沿用原有品牌，公司和产品品牌分占产业链的不同位置，为将来公司战略的发展和转型留有足够的余地，同时也提升了公司和产品的双重知名度。如果宝珠是采用第二种战术(即分店销售别的产品，同时宝珠的产品也在别的店销售)，可以考虑采用“公司品牌+产品品牌”的联想模式，作为不同的细分市场定位，并同时做好两类品牌的建设，例如“宝珠一富丽”代表高端，“宝珠一优雅”代表中产等。唯有通过这样的品牌区隔，才能让宝珠成为真正焕发光彩的明珠。
宝珠之痛源于何处
从案例中看出，对于品牌的理解，宝珠内部管理人员亦存在着较大分歧，徐峰通过市场调查发现消费者和员工对品牌的认知度很低，而市场部经理则通过焦点小组访谈认为现阶段的消费者并不关注企业品牌，品牌认知度低并不影响公司发展。之所以产生这种分歧，主要是两个方面的原因：
其一是历史原因。宝珠从一家小店铺逐渐发展壮大，根植于老板及高管层头脑中的思维方式更多的是注重有形资产，忽视无形资产，注重产品研发和生产管理的实际效果，忽视品牌的隐性价值，注重短期效益，忽视公司的长期发展。恕不知，今天的公司已经不是那个靠产品和价格取胜的小作坊，需要更高层次的价值来满足消费者的需求，而品牌就是最重要的因素。
其二是行业环境的影响。家具市场还处于行业发展的初期，行业集中度低，一些品质不佳的小厂商也能借助大势生存发展，品牌建设在普通厂商眼中就显得多余。然而随着消费者的成熟和市场竞争的激烈，行业将以大浪淘沙的方式向大企业和大品牌集中，如果到了那个时候才开始意识到品牌建设的重要性，可能就成了炳烛之明，时日无多了。
成功品牌模式借鉴
在案例中让徐峰大伤脑筋的是“消费者只知富丽，不知宝珠”。公司品牌和产品品牌的关系处理得好，消费者会产生“富丽是宝珠的，富丽不错，那么宝珠的其他产品也不错”的品牌三段论，处理得不好，则消费者会产生“富丽是知名品牌，宝珠是不知名品牌，宝珠不如富丽好”的品牌三段论。那么如何来处理公司品牌和产品品牌的关系呢?比较成功的模式有以下两类四种：
第一类是公司品牌作为产品品牌。这其中又分为海尔模式和丰田模式。
(1)海尔模式，即所有产品都采用统一的“海尔”品牌，优点是消费者容易识别和定位品牌，特别是新产品推广的时候，能大大降低营销成本，提高消费者的接受度。同时也便于公司集中资源培育一个品牌，实现品牌增值和品牌保护。缺点在于对不同产品公司的维护能力不同，容易引发消费者对品牌的质疑，尤其当某一产品出现问题时，会导致消费者否定其他产品，或者降低对公司其他产品的预期及对公司品牌的印象。采用海尔模式必须有非常强的品牌控制力和最专业的品牌建设团队。
(2)丰田模式，以丰田这个公司品牌作为丰田汽车的产品品牌，而另外创立雷克萨斯(凌志)作为高端品牌与丰田并列，然后在丰田的品牌之下，又按照业务和汽车型号继续细分，结构复杂，管理难度很大。优点是消费者对品牌有统一的认知，高端和中低端品牌独立运作，品牌之间具有较弱的联系但也能引起一定的联想，显示了一定的品牌关联但又避免了产品之间能力不同引起的负面交叉影响，不过从品牌维护来看，相当于是要付出打造两个独立品牌的代价。
第二类是公司品牌和产品品牌分列。这其中又分为联想模式和宝洁模式。
(1)联想模式，比如联想昭阳和联想Thinkpad，即在子品牌前冠以母品牌的名字，这样消费者既容易识别公司品牌，同时又能分清不同产品品牌的定位，很好地结合了两者之间的优势，在品牌推广的时候也比较灵活，既能单独宣传公司品牌进而对所有产品品牌进行一次加分，也能单独宣传产品品牌进而对公司品牌进行一次积分。缺点在于产品之间必须成系列，能完全覆盖和不重复不同细分市场的消费者，且公司品牌和产品品牌之间要有统一的精神和统一的价值观。
(2)宝洁模式，即直接以飘柔、海飞丝等投入市场塑造品牌，而把宝洁这家公司隐藏于后。从表面上看，富丽品牌独立于宝珠品牌发展，似乎有点类似于宝洁模式，但其实与宝洁模式相去甚远，原因在隐藏于后的“宝洁”这个公司品牌担负着打造优质的品质形象以及为产品品牌提供信誉保证的作用，其各个产品品牌着力打造各自的产品特点和品牌形象，貌似与公司品牌毫无关联，实际上却在给公司品牌增值。宝珠在这点上差距很远，躲在众多子品牌之后的公司品牌缺少必要的品牌价值，没有体现出品质形象，也没有为各子品牌起到背书作用。
如何转痛为乐
在案例中提到宝珠已经在12个城市中有20多家分店，显然宝珠的战略是走宜家的路线，即从设计到服务的全产业链覆盖，但我们从案例中没有看到这些分店叫什么名字，宝珠这个品牌为何未能被消费者识别。
从宝珠自身的战略来看，由于案例简略，我们无从得知其真实的战略走向和营销策略。但可以简单地推测出一种战略和两种战术，一种战略是指宝珠倾向于做成国内一流家具连锁品牌，两种战术是指通过连锁分店直营仅销售宝珠自己的产品和分店也销售别的产品，同时宝珠的产品也在别的连锁店销售。
结合行业趋势判断、竞争态势分析和宝珠自身的战略，我们对宝珠的品牌建设提出两个初步建议，如果宝珠是采用第一种战术(即直营店仅销售宝珠产品)，可以考虑以宝珠作为连锁店的品牌，各个产品继续沿用原有品牌，公司和产品品牌分占产业链的不同位置，为将来公司战略的发展和转型留有足够的余地，同时也提升了公司和产品的双重知名度。如果宝珠是采用第二种战术(即分店销售别的产品，同时宝珠的产品也在别的店销售)，可以考虑采用“公司品牌+产品品牌”的联想模式，作为不同的细分市场定位，并同时做好两类品牌的建设，例如“宝珠一富丽”代表高端，“宝珠一优雅”代表中产等。唯有通过这样的品牌区隔，才能让宝珠成为真正焕发光彩的明珠。