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在黄金行业,论规模,它并不是最大,论矿山开采条件,它也并非最好。但是,招金矿业却做到了每克黄金的完全成本最低——根据其2009年财报的相关数据核算,其每克黄金的完全成本约为98.47元,比中金低40元左右,即使与一向以低成本著称的紫金矿业相比,也略胜一筹。
“对我们这个行业来说,总成本中客观因素(采选条件、矿山品类等)能占到三成,但六成还是取决于主观因素。”招金集团总经理翁占斌对《中外管理》说。招金的秘诀正在于后者——精细化管理。
如果说,精益管理更多地侧重于流程优化,以此为着眼点解决成本问题,那么精细化则是遍布于管理方方面面的。事实上,对招金来说,其精细化的目的不仅仅在于控制成本,质量、效率、安全、环保,样样都是他们不可回避的,决定生死存亡的因素。
考核到“骨头”
“工人三班倒,班班见领导”。在招金,矿长们也和普通矿工一样,是要每天下井的。但同样需要密集下井的还有企管科的员工,他们当然不需要挖矿,但却需要不断到现场检查,以保证考核指标设定的合理性。因为,每台机器的每天损耗与效率到底是多少,只有到现场跟着工人一起测试才能看得到,这可直接影响着矿工们的考核。
“一是严、二是细,环环优化生产系统、步步紧逼成本极限。”招金集团董事长路东尚总结起来简明扼要。在这里,没有谁会为废旧报纸还要回收感到惊讶,就是生产上用的电焊条,想申请新的也要拿旧的去换。
仅仅是这些就足够了吗?当然不。事实上这些只能算皮毛。在落实精细化的过程中,招金的核心秘诀,是把考核指标层层分解,直接考核到骨头上去,去寻找那些能真正能体现自己努力的指标。
举例来说,因为矿体情况各不相同,采一吨矿石花多少钱其实是没办法比的,但是打一米巷道耗费了多少炸药、时间、水电,这些物耗指标却是可以比的。再如成本,可粗分为人工费、电费、材料费。但事实上人工费还可以继续分解,又能分成一线工人人工费、辅助工人费用,辅助工人又分为几个岗位。以此类推,直到不能再分解为止。尽管矿业企业多数实行的是小组作业,但招金还是千方百计地尽量把指标落到每个人的头上。
“让每个人手上都有责任和指标,如果这个人手上没有责任和指标,我们就建议这个岗位可以去掉。”翁占斌说,“招金的考核指标真正是落到地的。横到边、纵到底。”
这当然并非一个顺理成章、一步到位的过程。甚至有时候,你还得为工人们的过于节省想办法。
“比如:物资的采购按规定是由物流部招标的,但有的工人看你买贵了,他为了节省成本,就自己去买。但我们不允许,因为要保证质量和长期效果。”招金矿业大尹格庄金矿副矿长说。
“经常开会,‘洗脑’,翻过来调过去地去洗”,是这名矿长工作的一个重要组成部分。他甚至还搞点“小恩小惠”,哪个工人做得比较好,就利用周一车间例会或者每天班前会的时间,请他上台演讲,发点小奖品,都是水杯、炒锅等实用的东西,让这些来自农村的矿工很是满意。
如今,在面对《中外管理》时,几个年轻的矿工看上去都感觉良好,他们对如此细致的考核已经很是习惯。有个技工甚至对自己的三立方铲运机车一直坚持自己修理,不用设备维修工。一台车120万,车况好,成本自然就下来了。
在早几年,为鼓励下辖企业推进精细化,招金集团每年都会拿出一大笔钱给予他们做支持。更重要的是,标杆树立起来了。“每个企业在管理上各有长处,假如你学习信息化自动化,不用出去,就在自己家,大尹格庄金矿做得最好,学技术指标创新,就去金翅岭金矿。”翁占斌说。黄金行业管理上的五朵金花,有四朵都在招金。这也使得招金有机会将后续的产业集中化,让每个金矿都做自己最有优势的环节,其中最具代表性的莫过于金翅岭金矿。虽然它本身也做采矿,但更大的特色是冶炼,集团内其他金矿开采的矿石会全部集中到这里来冶炼,规模效应就出来了。
精细化,出自人心
倒推一下,招金为什么要做精细化?自然是市场逼出来的。还有什么产品比黄金的价格更为透明呢?要想取得竞争优势,成本临界点是最为关键的比对因素。
但,这并非原因的全部。
招金集团的董事长路东尚从1985年起就做矿长,总经理翁占斌来自内蒙古,20多年来做过这个行业的几乎所有岗位,干过7年副矿长、5年矿长。在招金,领导层多数都如他们一样,从基层起步,对矿工的工作和生活状态非常了解。正因为此,大家都有个根深蒂固的理念,就是怎样减轻工人的劳动强度、缩短工作时间、改善工作环境。“如果大家都觉得工人就应该干重体力劳动,没有同情心或感恩心,就不会想到这些。”翁占斌说。
精细化,并不仅仅限于低成本。
在招金,许多以前需要靠重体力去做的工作,现在一个按钮就解决了。凡是能用机器的,就不用人工。从2004年开始零星做的信息化,到2008年以后已经进入成熟期,那时行业内还鲜有人做地压检测、井下定位等,招金先人一步去做了。不但井下通风实现自动化,而且矿工只要进入矿井,每一秒所处的位置,在井口都可以实时监测到,一旦发生问题,可立刻准确地找到人,采取措施。对安全投入,招金实行的是“高压政策”,按国家规定:矿业企业每年的安全投入需占销售收入的2.5%以上,招金则直接做到了投入10%以上,且不设上限。对于设备,也不惜成本坚持不断淘汰,为的都是尽力确保安全性。
事实上,在被提升为招金集团总经理前,还在金翅岭金矿担任矿长时,翁占斌本人就受到过巨大震撼。当时招金规定:对于矿长的考核,实行一票否决制,即:探矿指标、产量指标、效益指标、安全环保指标四大指标,有一项完不成便一票否决。这意味着收入降低,职位调整。这曾让当时的翁占斌也感觉有些过于不近人情。当然,他后来慢慢理解,这是为了保证集团的大目标。
“高危行业,谁也不能保证不出事。但不要犯低级错误。”翁占斌说,在他看来,机械化和信息化并非是单纯的降成本提效率,更是以“以人为本”为出发点。
事实上,这些看似耗费成本的大投入,其实给招金带来了显著的经济效益。其辖下的夏甸金矿已经成为全国典型,不到500名员工,黄金产量却达到10万两,不折不扣的人均产金最多的矿山,跟国外一些大型矿山都可相媲美。
大道合行
不过,在黄金行业,向来得资源者得天下。招金也不例外,除了充分开掘自己原有的矿山,向外拓展是必须做的功课。而管理水平如何往往是能否赢得合作方青睐的最重要因素。通过多年努力,招金已经树立起自己行业内的品牌竞争力:成本最低、安全环保。此外不可或缺的,还有文化。
“所谓天下之至仁者,能合天下之至亲者也。”这句源于《孔子家训》的话,多年来被招金奉为至宝——大道合行。无论在本部的制度实行得有多好,只要不适用当地文化的,一定迅速做调整。招金本部的规矩是:职工休假是有严格的请假制度的,影响季度奖金。但到了招金在海南的矿业公司,便改成了每个月允许休假10天。因为这就是地域文化的不同。招金为之调整了海南矿业公司的岗位设置,并进行更大幅度的机械化,以冲淡由此带来的人工成本提升。
因为包容,招金也形成了不同于业内企业的特点,集团和全资子公司更像是合作关系,跨地域合作对他们而言,并不构成令人纠结的难题。
而对内,对员工的关怀也与管理上的精细化一脉相承。无论职位高低,所有人都享受企业给专门购买的家庭财产保险。老职工们的子女,即使高考落榜也无须太过担忧。招金会从中选拔出一部分送出去学习,回来安排就业。仅仅是在去年,这部分招聘就达500人。有趣的是,如此“裙带关系”非但没给招金人力资源管理带来麻烦,反而使企业的文化传承更加容易,员工队伍相当稳定。
“其实还是因为其精细化管理真正落实下去了。从集团直到个人,体系上非常严密。这样解决了人情化,所以才能做到招聘员工子女。”复旦大学管理学院教授刘杰对《中外管理》说。在他看来,招金集团构建起一种精细化管理的模式,这一模式的前提是大道合行的文化,以及基础管理的到位。而关键环节则在于明确的理念——环环优化生产系统、步步紧逼成本极限,以及具体落实的到位,组织上不惜人力物力,把基础数据归纳,不断优化,并在此基础上分派大量人员保证考核的准确和有效性。
当然,招金也并非没有缺点,“职能部门怎样和这套体系有机结合,还有很多事情可做。”刘杰说。
责任编辑:化 石
“对我们这个行业来说,总成本中客观因素(采选条件、矿山品类等)能占到三成,但六成还是取决于主观因素。”招金集团总经理翁占斌对《中外管理》说。招金的秘诀正在于后者——精细化管理。
如果说,精益管理更多地侧重于流程优化,以此为着眼点解决成本问题,那么精细化则是遍布于管理方方面面的。事实上,对招金来说,其精细化的目的不仅仅在于控制成本,质量、效率、安全、环保,样样都是他们不可回避的,决定生死存亡的因素。
考核到“骨头”
“工人三班倒,班班见领导”。在招金,矿长们也和普通矿工一样,是要每天下井的。但同样需要密集下井的还有企管科的员工,他们当然不需要挖矿,但却需要不断到现场检查,以保证考核指标设定的合理性。因为,每台机器的每天损耗与效率到底是多少,只有到现场跟着工人一起测试才能看得到,这可直接影响着矿工们的考核。
“一是严、二是细,环环优化生产系统、步步紧逼成本极限。”招金集团董事长路东尚总结起来简明扼要。在这里,没有谁会为废旧报纸还要回收感到惊讶,就是生产上用的电焊条,想申请新的也要拿旧的去换。
仅仅是这些就足够了吗?当然不。事实上这些只能算皮毛。在落实精细化的过程中,招金的核心秘诀,是把考核指标层层分解,直接考核到骨头上去,去寻找那些能真正能体现自己努力的指标。
举例来说,因为矿体情况各不相同,采一吨矿石花多少钱其实是没办法比的,但是打一米巷道耗费了多少炸药、时间、水电,这些物耗指标却是可以比的。再如成本,可粗分为人工费、电费、材料费。但事实上人工费还可以继续分解,又能分成一线工人人工费、辅助工人费用,辅助工人又分为几个岗位。以此类推,直到不能再分解为止。尽管矿业企业多数实行的是小组作业,但招金还是千方百计地尽量把指标落到每个人的头上。
“让每个人手上都有责任和指标,如果这个人手上没有责任和指标,我们就建议这个岗位可以去掉。”翁占斌说,“招金的考核指标真正是落到地的。横到边、纵到底。”
这当然并非一个顺理成章、一步到位的过程。甚至有时候,你还得为工人们的过于节省想办法。
“比如:物资的采购按规定是由物流部招标的,但有的工人看你买贵了,他为了节省成本,就自己去买。但我们不允许,因为要保证质量和长期效果。”招金矿业大尹格庄金矿副矿长说。
“经常开会,‘洗脑’,翻过来调过去地去洗”,是这名矿长工作的一个重要组成部分。他甚至还搞点“小恩小惠”,哪个工人做得比较好,就利用周一车间例会或者每天班前会的时间,请他上台演讲,发点小奖品,都是水杯、炒锅等实用的东西,让这些来自农村的矿工很是满意。
如今,在面对《中外管理》时,几个年轻的矿工看上去都感觉良好,他们对如此细致的考核已经很是习惯。有个技工甚至对自己的三立方铲运机车一直坚持自己修理,不用设备维修工。一台车120万,车况好,成本自然就下来了。
在早几年,为鼓励下辖企业推进精细化,招金集团每年都会拿出一大笔钱给予他们做支持。更重要的是,标杆树立起来了。“每个企业在管理上各有长处,假如你学习信息化自动化,不用出去,就在自己家,大尹格庄金矿做得最好,学技术指标创新,就去金翅岭金矿。”翁占斌说。黄金行业管理上的五朵金花,有四朵都在招金。这也使得招金有机会将后续的产业集中化,让每个金矿都做自己最有优势的环节,其中最具代表性的莫过于金翅岭金矿。虽然它本身也做采矿,但更大的特色是冶炼,集团内其他金矿开采的矿石会全部集中到这里来冶炼,规模效应就出来了。
精细化,出自人心
倒推一下,招金为什么要做精细化?自然是市场逼出来的。还有什么产品比黄金的价格更为透明呢?要想取得竞争优势,成本临界点是最为关键的比对因素。
但,这并非原因的全部。
招金集团的董事长路东尚从1985年起就做矿长,总经理翁占斌来自内蒙古,20多年来做过这个行业的几乎所有岗位,干过7年副矿长、5年矿长。在招金,领导层多数都如他们一样,从基层起步,对矿工的工作和生活状态非常了解。正因为此,大家都有个根深蒂固的理念,就是怎样减轻工人的劳动强度、缩短工作时间、改善工作环境。“如果大家都觉得工人就应该干重体力劳动,没有同情心或感恩心,就不会想到这些。”翁占斌说。
精细化,并不仅仅限于低成本。
在招金,许多以前需要靠重体力去做的工作,现在一个按钮就解决了。凡是能用机器的,就不用人工。从2004年开始零星做的信息化,到2008年以后已经进入成熟期,那时行业内还鲜有人做地压检测、井下定位等,招金先人一步去做了。不但井下通风实现自动化,而且矿工只要进入矿井,每一秒所处的位置,在井口都可以实时监测到,一旦发生问题,可立刻准确地找到人,采取措施。对安全投入,招金实行的是“高压政策”,按国家规定:矿业企业每年的安全投入需占销售收入的2.5%以上,招金则直接做到了投入10%以上,且不设上限。对于设备,也不惜成本坚持不断淘汰,为的都是尽力确保安全性。
事实上,在被提升为招金集团总经理前,还在金翅岭金矿担任矿长时,翁占斌本人就受到过巨大震撼。当时招金规定:对于矿长的考核,实行一票否决制,即:探矿指标、产量指标、效益指标、安全环保指标四大指标,有一项完不成便一票否决。这意味着收入降低,职位调整。这曾让当时的翁占斌也感觉有些过于不近人情。当然,他后来慢慢理解,这是为了保证集团的大目标。
“高危行业,谁也不能保证不出事。但不要犯低级错误。”翁占斌说,在他看来,机械化和信息化并非是单纯的降成本提效率,更是以“以人为本”为出发点。
事实上,这些看似耗费成本的大投入,其实给招金带来了显著的经济效益。其辖下的夏甸金矿已经成为全国典型,不到500名员工,黄金产量却达到10万两,不折不扣的人均产金最多的矿山,跟国外一些大型矿山都可相媲美。
大道合行
不过,在黄金行业,向来得资源者得天下。招金也不例外,除了充分开掘自己原有的矿山,向外拓展是必须做的功课。而管理水平如何往往是能否赢得合作方青睐的最重要因素。通过多年努力,招金已经树立起自己行业内的品牌竞争力:成本最低、安全环保。此外不可或缺的,还有文化。
“所谓天下之至仁者,能合天下之至亲者也。”这句源于《孔子家训》的话,多年来被招金奉为至宝——大道合行。无论在本部的制度实行得有多好,只要不适用当地文化的,一定迅速做调整。招金本部的规矩是:职工休假是有严格的请假制度的,影响季度奖金。但到了招金在海南的矿业公司,便改成了每个月允许休假10天。因为这就是地域文化的不同。招金为之调整了海南矿业公司的岗位设置,并进行更大幅度的机械化,以冲淡由此带来的人工成本提升。
因为包容,招金也形成了不同于业内企业的特点,集团和全资子公司更像是合作关系,跨地域合作对他们而言,并不构成令人纠结的难题。
而对内,对员工的关怀也与管理上的精细化一脉相承。无论职位高低,所有人都享受企业给专门购买的家庭财产保险。老职工们的子女,即使高考落榜也无须太过担忧。招金会从中选拔出一部分送出去学习,回来安排就业。仅仅是在去年,这部分招聘就达500人。有趣的是,如此“裙带关系”非但没给招金人力资源管理带来麻烦,反而使企业的文化传承更加容易,员工队伍相当稳定。
“其实还是因为其精细化管理真正落实下去了。从集团直到个人,体系上非常严密。这样解决了人情化,所以才能做到招聘员工子女。”复旦大学管理学院教授刘杰对《中外管理》说。在他看来,招金集团构建起一种精细化管理的模式,这一模式的前提是大道合行的文化,以及基础管理的到位。而关键环节则在于明确的理念——环环优化生产系统、步步紧逼成本极限,以及具体落实的到位,组织上不惜人力物力,把基础数据归纳,不断优化,并在此基础上分派大量人员保证考核的准确和有效性。
当然,招金也并非没有缺点,“职能部门怎样和这套体系有机结合,还有很多事情可做。”刘杰说。
责任编辑:化 石