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体制创新 优化成长环境
如同每颗成熟的果实都能追溯到光合作用的原理一样，每个人的成长背景似乎也都能成为“你之所以为你”的底片。粗略地看一下程传海的成长轨迹，就会发现他的人生与汽车结下了不解之缘。
1973年，程传海大学毕业，被分配到长春第一汽车集团计划财务处电子计算站。这位昔日吉林大学计算数学系的高材生，在20多年的时间里，由一名普通的工作人员，晋升为当时的一汽电子计算处处长。然而，人生从来就没有固定的轨迹，有时不经意的小小选择，回过头来却发现，那是被时代洪流夹裹着隆隆向前的人生转折。
众所周知，一汽是中国汽车工业的摇篮，为新中国培养了大批汽车业精英。上世纪９０年代末，我国的汽车产业渐入佳境，各地纷纷到一汽挖掘人才，一汽因此出现了前所未有的人才流失，当时的电子计算处是人才流失的重灾区，每年都有人跳槽，光是流到新加坡一个地方的IT人才就有50多人。在瞬息万变的市场大潮中，陈旧的传统管理模式已经跟不上时代的步伐，一汽信息技术受到重挫，这种局面很快引起了一汽集团高层领导的高度重视。2000年，一汽领导决定把电子计算处全盘推向市场，成立公司并按市场化运作。程传海临危受命，欣然接受启明公司改制方案，率原计算处106人毅然跳进了商海，电子计算处也由一个国企职能部门成为独立运作的经济实体。同年12月8日，正式挂牌成立“长春一汽启明信息技术有限公司”，程传海任总经理。2004年，公司成功地进行股份制改造，成为一汽集团控股的子公司，程传海当仁不让地担当起了启明信息技术股份有限公司总经理一职。
2004年4月，是启明飞速发展的长河中一个值得纪念的时点，因为从那时起，启明由一汽内部的一个职能部门转变成真正挎刀独闯国内外市场的竞争主体，开启了自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的市场竞争机制。而这段体制改革的艰难岁月，也恰恰是程传海带领启明在挣扎的漩涡中摆脱束缚、重获新生的考验期和变革期，是一段新体制的建立与精神重塑的时期。
公司前身的电子计算处作为一汽集团的职能部门，工作任务一向由集团公司下达，工作指标由主管部门确定，经费也由集团公司直接划拨，吃多少添多少，捧的是“铁饭碗”，吃的是“皇粮”。但改制后，电子处就要从一个“吃皇粮”的职能部门变成一个“吃商粮”的公司了。面对生存压力，如何在市场经济的大潮中立足呢？程传海放慢脚步，深入思考，开始探索改革路径……
他深深认识到，要使员工们转变观念，坚定以改革促发展的信心，自己就必须放下官架子，低下脑瓜子，跑出新路子。他和班子成员们交流思想，和员工们促膝谈心，倾听他们的心声，征求他们的意见和建议，共同规划公司的未来发展。
接下来，他又四处奔波考察市场，鼓励研究开发新品种、新项目，确定了公司两大主营业务：一是面向汽车整车企业及其上游零部件配套企业、下游汽车经销商及服务商开展以汽车管理软件为核心的软件开发，系统集成及技术服务业务；二是面向汽车整车制造商，汽车运输企业和汽车驾驶者提供汽车电子产品研发制造、系统集成及增值服务业务。
上下达成了共识，程传海的心里也有了谱，他大胆地制定了“三步走”的战略：第一步，成立全资子公司，完成向市场化过渡；第二步，进行股份制改造，建立与国际化接轨的企业管理机制；第三步，争取早日上市，把公司发展成为真正的国际化一流企业。
值得庆幸的是，在电算处推向市场之后，作为处长的程传海，提前接触了市场，这为此次改革提供了很好的智力支撑。他快速地进入了角色，给启明的发展抢到了先机。经过长期充分地考察市场，在程传海脑海中有了一个脉络分明的纲与目，他的“纲”便是他时时强调的宏观目标——“打造汽车业IT第一品牌”和“客户永远是对的，产品永远是好的”企业核心价值观。“目”则是他制定的公司“三步走”战略方针。他站在制高点上，极目下望，这些决策也就不再“诸侯争霸”、各居一方，而是一个条理清晰的有机整体。他就在这些决策之间穿梭游走，跨界整合，然后，用自己的思想将其统筹，继而推广，成为推动启明自我嬗变的决定力量。
产品创新 储备崛起力量
程传海总经理对“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”和“凝聚员工的核心价值”等都有着自己的理解，他说，“启明要做一个产品、一种技术就要做成一流的，二流的我们宁可不做。”因此，公司成立之初，程传海就制定了“立足汽车业、面向制造业、经营国际化”的前5年公司发展目标。也许正是这种基于竞争力培育的战略，使启明在经营活动中表现出了一种“大气”，这也为企业更大、更长远、更持久的发展不断地蓄积着能量。
从2001年开始，程传海带领启明员工，把创新体系建设和汽车电子研发能力作为提升企业核心竞争力的关键所在。在很短的时间内，就研制开发了启明车载GPS系统，为客户提供了保驾护航、紧急救援、防盗报警、车况状态显示等多功能的服务。产品一经推出，就赢得了市场。
2004年，启明公司研制的汽车检测仪投入使用后，不仅产品质量和技术达到了国际先进水平，而且价格仅是进口产品的1/5，改变了我国汽车下线检测仪全部依靠进口的局面。而且，随着启明多款自主研发的产品问世，我国逐渐摆脱了国外汽车电子产品一统国内市场的尴尬局面。
新产品的推出没有阻止程传海带领企业实现国际化的前进步伐，在深入研究了国际汽车电子前沿技术方向和市场前景后，公司又制定了争创“具有国际竞争力的知名IT企业”的后5年发展规划。程传海希望公司通过加强和国际知名软件企业及服务商之间的合作，通过强强联合、互利共赢、引进消化，提高自身竞争能力，不断站在世界IT产品和技术领域的最前沿。丰田整车运输信息系统软件项目、三菱电机合作开发项目、亚洲第一的汽车电子生产商香港新进集团的合作项目，都是启明信息技术股份有限公司在打造民族品牌、快步走向国际市场中取得的一个又一个令人瞩目的业绩。
目前，启明公司汽车业管理软件解决方案已经涵盖汽车产业链，主要核心产品包括企业资源计划管理系统、产品数据管理系统、制造执行系统、供应链管理系统、办公协同系统、销售管理系统等系列软件12项，以及“帅通”系列车载信息系统、“帅风”系列汽车电子控制系统等电子产品19项。其中启明ERP和启明CPDM已达到国内领先水平，成为行业主导软件产品。
8年来，他大量投入研发资金，公司在2005年至2007年投入的研发费用分别为3180.68万元、3521.16万元和4467.18万元。他瞄准市场需求，带着启明人走出了一条产品“实用化、主导化、品牌化、系列化”之路，先后研发出了多款具有自主知识产权的软件产品。2006年，启明公司自主研发的具有自主知识产权的汽车前装导航产品已被大众汽车、一汽大众及上海大众广泛采用；目前，启明信息已成为奔腾、红旗系列轿车车载信息系统的第一供应商以及解放新车型车载信息系统的供应商，实现了“有路有车就有启明GPS”的目标。
管理创新 夯实发展后劲
作为国内唯一一家专门从事汽车管理软件与电子产品研发与服务的企业，创始之初，一切都要从零开始。程传海根据现代科技企业特点，制定并建立了产品研发、质量检测、人力资源、财务核算、技术服务、市场营销六大管理体系，建立健全了资金管理、人力资源管理、薪酬管理、营销管理等一系列内部管理制度，使公司的各项管理在短期内实现了高效率扁平化。
程传海认为，正确的战略目标要靠新的、有效的管理体制与机制来支撑，而实现这一手段的重中之重就是人才。旧的管理体制下，员工的经济利益按照工龄、职称、岗级等指标进行分配，优秀的软件开发人才得到的报酬与外企、私营公司相比相差甚远。巨大的收入落差，导致人才的大量流失。启明成立后，程传海在管理体系上下足了功夫。
在用人机制上，他主张通过竞聘选拔一批有技术、懂管理、善经营的复合型人才担任项目经理，他给了这些项目经理们一把“尚方宝剑”——充分授予他们的用人、考核和分配的权力；同时也给他们戴上了“紧箍咒”——他们必须要对项目的成败与效益负责。他每年和项目经理人签订经济效益责任状，将每个项目组分别设类，对项目经理和项目组进行考核，每月召开一次经营工作会，对每个项目的收入、成本、利润等指标进行分析、排序，优奖劣罚。这种体制不仅调动了员工的积极性，还实现了风险共担。在分配机制上，程传海实行了工资和利润挂钩，凭能力按贡献分配。对不合格人员实行“尾者培训”制度，通过培训提高技能后重新上岗。灵活科学的管理机制使员工能进能出，干部能上能下，工资能升能降，公司的管理水平得到了提升。从启明的整个管理制度来看，可以说是“刚柔并济，奖惩分明”。
另一方面，程传海也总结出了“事业留人，感情留人，政策留人”的管理秘诀。程传海深知人才的重要，所以他重才、爱才、不拘一格选拔人才，他提出了要让每个核心员工都拥有“一辆车、一套房、一百万元存款”的目标。程传海在公司构建起了专业人才多渠道发展的绿色通道，评选了168名优秀科技人才进入绿区享受行政领导的待遇。在人才培养上，他又提出了“二、八”论人才培养战略，使人才培养工作有了可持续性的发展。现在，启明公司有280名优秀员工进入了核心人才库。公司拥有博士生13名，硕士生104名，近几年来培养出了一大批既熟悉企业管理又精通汽车技术、电子技术、计算机技术的复合型人才。
以人为本，人性化管理，成为程传海一直奉行的管理原则。
每年的除夕之夜，只要他未离开长春，肯定是和在公司值班的员工共同渡过。他为员工们送来的不仅仅是饺子，还有一片亲人般的温暖与深情。
家住外地的员工，回家探亲时都能拿到公司发给的一张购物卡，程总匠心独运地为购物卡起了个名叫“亲情卡”，每次他都嘱咐那些回家过节的年轻人说：“这是专款专用，是让你们买年货回家孝敬父母的。”
员工家里无论大事小情，婚丧嫁娶，他只要工作能脱开身，就一定到场，可他的独生女儿结婚，他却守口如瓶，没告诉任何人，公司班子成员们不知道，和他共事几十年的老友不知道。女儿结婚的当天他还照常工作，只是用晚上的时间，简单招待了双方的直系亲属，便送女儿旅游结婚去了……
员工杨玉波是启明公司的一名业务骨干，曾被评为科技创新能手。2005年冬，他突然患上了急性淋巴白血病，极低的治愈率和高额的治疗费使他陷入了巨大的痛苦之中，新婚的妻子更是一筹莫展，以泪洗面。程传海了解情况后，立即组织员工为杨玉波捐款，短短8个小时，员工们就为杨玉波捐了11万元，当杨玉波需进行骨髓移植手术时，在半个小时时间里启明公司上上下下又为他捐款48980元。
启明人的爱心最终没能留住杨玉波的生命，但却给所有启明人留下了感动。
程传海还为员工办理了“职工住院安心保险”，组织员工免费体检，注射流感疫苗，还实施了员工每年一周的健康疗养，每年还拿出大笔资金资助几十名特困员工。
2008年春节，南方发生雪灾，很多员工不能回家，程传海就和大家一起在公司里过年，同吃同住同娱乐。2008年5月12日，四川汶川地区发生8.0级特大地震后，程传海和启明公司又开始了新的一轮爱心传递，公司研究决定向地震灾区捐款20万元，同时公司员工还自发捐款人民币243055元。启明公司累计向灾区捐款人民币443055元。同时，启明公司还及时开展公司中四川籍员工家庭受灾情况调查工作。当得知公司ERP项目组一名业务骨干雍玄，正是来自四川绵阳北川县，也是当时受灾最为严重的震中地区的时候，程传海立即带领班子成员前往慰问，代表公司发给雍玄1万元慰问金，并安抚其情绪。由于雍玄家中老母亲在这次灾难中不幸遇难，启明公司批准雍玄请假回家照顾父亲，并承担其所有费用。
几年来，启明经过独立开拓市场的砺炼，技术、经营管理等各方面能力有了明显进步。它已成功确定了“人才、产品、市场、效益”的经营方针，充分发挥“人才、产品、平台、市场、机制”的优势，形成以专家为中心的运行机制，实现了“由吃皇粮到吃商粮”的顺利跨越。如今的启明公司不仅成为吉林省软件行业“销售收入第一、产品种类第一、公司规模第一”记录保持者，而且成为国家重点软件基地；国家火炬计划重点高新技术企业；全国规模最大独立软件开发商前10强。
2008年5月9日，启明信息技术股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。在见证启明公司在深圳上市的历史时刻，吉林省省长韩长赋在致辞中说：“启明公司正式上市，标致着启明公司的发展进入了一个新的阶段，希望启明公司以上市为新的起点，不断开辟新的发展空间，提升综合竞争能力和创新能力，打造汽车业IT第一品牌，成为业绩优良的公司，为推动吉林振兴发展不断增添新的力量。”
2007年10月31日，吉林省委、省政府做出了《关于开展向启明公司学习的决定》，在《决定》中写着这样的文字：启明公司围绕提高企业核心竞争力和可持续发展能力，以打造汽车业管理软件和汽车电子民族品牌为己任，走出了一条持续创新、自主创新的成功之路。
“学习启明公司锐意改革、勇闯市场的精神，推动企业攻坚破难。”
“学习启明公司勇于创新、持续创新的精神，全面提升企业的核心竞争力。”
“学习启明公司爱才重才、不拘一格的用人方略，大力培养造就创新人才。”
“学习启明公司以人为本、和谐共赢的现代理念，建设和谐企业文化。”“学习启明公司领导班子以身作则、率先垂范、甘于奉献的优良作风，着力培育企业家精神。”
“上市以后，我感到，公司全面地与市场接轨，发展空间更大了，推进了开拓市场的进程，加快了产品的升级和人才队伍的扩大”，程传海意味深长地说。
回首来时的路，感受战斗前沿冷暖最深的应属总经理程传海了，他难掩激情：“启明能有今天的成绩，要得益于全体员工的共同努力。他们的敬业爱岗、忠诚奉献、无私无畏的美好情操，谱就了启明的奋进之歌！各级领导、同行和老百姓的赞誉，对启明而言，是一种鞭策、一种鼓舞以及不断前进的动力！”程传海规划启明的未来，打造“百千百”——百亿收入，千亿市值，百年老店。我们真诚地期盼，在程传海总经理的带领下，启明能够继续以市场为导向，不断抓住机遇，加快发展，为中国汽车IT业打造更加辉煌的明天！
（责任编辑：云馨）
如同每颗成熟的果实都能追溯到光合作用的原理一样，每个人的成长背景似乎也都能成为“你之所以为你”的底片。粗略地看一下程传海的成长轨迹，就会发现他的人生与汽车结下了不解之缘。
1973年，程传海大学毕业，被分配到长春第一汽车集团计划财务处电子计算站。这位昔日吉林大学计算数学系的高材生，在20多年的时间里，由一名普通的工作人员，晋升为当时的一汽电子计算处处长。然而，人生从来就没有固定的轨迹，有时不经意的小小选择，回过头来却发现，那是被时代洪流夹裹着隆隆向前的人生转折。
众所周知，一汽是中国汽车工业的摇篮，为新中国培养了大批汽车业精英。上世纪９０年代末，我国的汽车产业渐入佳境，各地纷纷到一汽挖掘人才，一汽因此出现了前所未有的人才流失，当时的电子计算处是人才流失的重灾区，每年都有人跳槽，光是流到新加坡一个地方的IT人才就有50多人。在瞬息万变的市场大潮中，陈旧的传统管理模式已经跟不上时代的步伐，一汽信息技术受到重挫，这种局面很快引起了一汽集团高层领导的高度重视。2000年，一汽领导决定把电子计算处全盘推向市场，成立公司并按市场化运作。程传海临危受命，欣然接受启明公司改制方案，率原计算处106人毅然跳进了商海，电子计算处也由一个国企职能部门成为独立运作的经济实体。同年12月8日，正式挂牌成立“长春一汽启明信息技术有限公司”，程传海任总经理。2004年，公司成功地进行股份制改造，成为一汽集团控股的子公司，程传海当仁不让地担当起了启明信息技术股份有限公司总经理一职。
2004年4月，是启明飞速发展的长河中一个值得纪念的时点，因为从那时起，启明由一汽内部的一个职能部门转变成真正挎刀独闯国内外市场的竞争主体，开启了自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的市场竞争机制。而这段体制改革的艰难岁月，也恰恰是程传海带领启明在挣扎的漩涡中摆脱束缚、重获新生的考验期和变革期，是一段新体制的建立与精神重塑的时期。
公司前身的电子计算处作为一汽集团的职能部门，工作任务一向由集团公司下达，工作指标由主管部门确定，经费也由集团公司直接划拨，吃多少添多少，捧的是“铁饭碗”，吃的是“皇粮”。但改制后，电子处就要从一个“吃皇粮”的职能部门变成一个“吃商粮”的公司了。面对生存压力，如何在市场经济的大潮中立足呢？程传海放慢脚步，深入思考，开始探索改革路径……
他深深认识到，要使员工们转变观念，坚定以改革促发展的信心，自己就必须放下官架子，低下脑瓜子，跑出新路子。他和班子成员们交流思想，和员工们促膝谈心，倾听他们的心声，征求他们的意见和建议，共同规划公司的未来发展。
接下来，他又四处奔波考察市场，鼓励研究开发新品种、新项目，确定了公司两大主营业务：一是面向汽车整车企业及其上游零部件配套企业、下游汽车经销商及服务商开展以汽车管理软件为核心的软件开发，系统集成及技术服务业务；二是面向汽车整车制造商，汽车运输企业和汽车驾驶者提供汽车电子产品研发制造、系统集成及增值服务业务。
上下达成了共识，程传海的心里也有了谱，他大胆地制定了“三步走”的战略：第一步，成立全资子公司，完成向市场化过渡；第二步，进行股份制改造，建立与国际化接轨的企业管理机制；第三步，争取早日上市，把公司发展成为真正的国际化一流企业。
值得庆幸的是，在电算处推向市场之后，作为处长的程传海，提前接触了市场，这为此次改革提供了很好的智力支撑。他快速地进入了角色，给启明的发展抢到了先机。经过长期充分地考察市场，在程传海脑海中有了一个脉络分明的纲与目，他的“纲”便是他时时强调的宏观目标——“打造汽车业IT第一品牌”和“客户永远是对的，产品永远是好的”企业核心价值观。“目”则是他制定的公司“三步走”战略方针。他站在制高点上，极目下望，这些决策也就不再“诸侯争霸”、各居一方，而是一个条理清晰的有机整体。他就在这些决策之间穿梭游走，跨界整合，然后，用自己的思想将其统筹，继而推广，成为推动启明自我嬗变的决定力量。
产品创新 储备崛起力量
程传海总经理对“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”和“凝聚员工的核心价值”等都有着自己的理解，他说，“启明要做一个产品、一种技术就要做成一流的，二流的我们宁可不做。”因此，公司成立之初，程传海就制定了“立足汽车业、面向制造业、经营国际化”的前5年公司发展目标。也许正是这种基于竞争力培育的战略，使启明在经营活动中表现出了一种“大气”，这也为企业更大、更长远、更持久的发展不断地蓄积着能量。
从2001年开始，程传海带领启明员工，把创新体系建设和汽车电子研发能力作为提升企业核心竞争力的关键所在。在很短的时间内，就研制开发了启明车载GPS系统，为客户提供了保驾护航、紧急救援、防盗报警、车况状态显示等多功能的服务。产品一经推出，就赢得了市场。
2004年，启明公司研制的汽车检测仪投入使用后，不仅产品质量和技术达到了国际先进水平，而且价格仅是进口产品的1/5，改变了我国汽车下线检测仪全部依靠进口的局面。而且，随着启明多款自主研发的产品问世，我国逐渐摆脱了国外汽车电子产品一统国内市场的尴尬局面。
新产品的推出没有阻止程传海带领企业实现国际化的前进步伐，在深入研究了国际汽车电子前沿技术方向和市场前景后，公司又制定了争创“具有国际竞争力的知名IT企业”的后5年发展规划。程传海希望公司通过加强和国际知名软件企业及服务商之间的合作，通过强强联合、互利共赢、引进消化，提高自身竞争能力，不断站在世界IT产品和技术领域的最前沿。丰田整车运输信息系统软件项目、三菱电机合作开发项目、亚洲第一的汽车电子生产商香港新进集团的合作项目，都是启明信息技术股份有限公司在打造民族品牌、快步走向国际市场中取得的一个又一个令人瞩目的业绩。
目前，启明公司汽车业管理软件解决方案已经涵盖汽车产业链，主要核心产品包括企业资源计划管理系统、产品数据管理系统、制造执行系统、供应链管理系统、办公协同系统、销售管理系统等系列软件12项，以及“帅通”系列车载信息系统、“帅风”系列汽车电子控制系统等电子产品19项。其中启明ERP和启明CPDM已达到国内领先水平，成为行业主导软件产品。
8年来，他大量投入研发资金，公司在2005年至2007年投入的研发费用分别为3180.68万元、3521.16万元和4467.18万元。他瞄准市场需求，带着启明人走出了一条产品“实用化、主导化、品牌化、系列化”之路，先后研发出了多款具有自主知识产权的软件产品。2006年，启明公司自主研发的具有自主知识产权的汽车前装导航产品已被大众汽车、一汽大众及上海大众广泛采用；目前，启明信息已成为奔腾、红旗系列轿车车载信息系统的第一供应商以及解放新车型车载信息系统的供应商，实现了“有路有车就有启明GPS”的目标。
管理创新 夯实发展后劲
作为国内唯一一家专门从事汽车管理软件与电子产品研发与服务的企业，创始之初，一切都要从零开始。程传海根据现代科技企业特点，制定并建立了产品研发、质量检测、人力资源、财务核算、技术服务、市场营销六大管理体系，建立健全了资金管理、人力资源管理、薪酬管理、营销管理等一系列内部管理制度，使公司的各项管理在短期内实现了高效率扁平化。
程传海认为，正确的战略目标要靠新的、有效的管理体制与机制来支撑，而实现这一手段的重中之重就是人才。旧的管理体制下，员工的经济利益按照工龄、职称、岗级等指标进行分配，优秀的软件开发人才得到的报酬与外企、私营公司相比相差甚远。巨大的收入落差，导致人才的大量流失。启明成立后，程传海在管理体系上下足了功夫。
在用人机制上，他主张通过竞聘选拔一批有技术、懂管理、善经营的复合型人才担任项目经理，他给了这些项目经理们一把“尚方宝剑”——充分授予他们的用人、考核和分配的权力；同时也给他们戴上了“紧箍咒”——他们必须要对项目的成败与效益负责。他每年和项目经理人签订经济效益责任状，将每个项目组分别设类，对项目经理和项目组进行考核，每月召开一次经营工作会，对每个项目的收入、成本、利润等指标进行分析、排序，优奖劣罚。这种体制不仅调动了员工的积极性，还实现了风险共担。在分配机制上，程传海实行了工资和利润挂钩，凭能力按贡献分配。对不合格人员实行“尾者培训”制度，通过培训提高技能后重新上岗。灵活科学的管理机制使员工能进能出，干部能上能下，工资能升能降，公司的管理水平得到了提升。从启明的整个管理制度来看，可以说是“刚柔并济，奖惩分明”。
另一方面，程传海也总结出了“事业留人，感情留人，政策留人”的管理秘诀。程传海深知人才的重要，所以他重才、爱才、不拘一格选拔人才，他提出了要让每个核心员工都拥有“一辆车、一套房、一百万元存款”的目标。程传海在公司构建起了专业人才多渠道发展的绿色通道，评选了168名优秀科技人才进入绿区享受行政领导的待遇。在人才培养上，他又提出了“二、八”论人才培养战略，使人才培养工作有了可持续性的发展。现在，启明公司有280名优秀员工进入了核心人才库。公司拥有博士生13名，硕士生104名，近几年来培养出了一大批既熟悉企业管理又精通汽车技术、电子技术、计算机技术的复合型人才。
以人为本，人性化管理，成为程传海一直奉行的管理原则。
每年的除夕之夜，只要他未离开长春，肯定是和在公司值班的员工共同渡过。他为员工们送来的不仅仅是饺子，还有一片亲人般的温暖与深情。
家住外地的员工，回家探亲时都能拿到公司发给的一张购物卡，程总匠心独运地为购物卡起了个名叫“亲情卡”，每次他都嘱咐那些回家过节的年轻人说：“这是专款专用，是让你们买年货回家孝敬父母的。”
员工家里无论大事小情，婚丧嫁娶，他只要工作能脱开身，就一定到场，可他的独生女儿结婚，他却守口如瓶，没告诉任何人，公司班子成员们不知道，和他共事几十年的老友不知道。女儿结婚的当天他还照常工作，只是用晚上的时间，简单招待了双方的直系亲属，便送女儿旅游结婚去了……
员工杨玉波是启明公司的一名业务骨干，曾被评为科技创新能手。2005年冬，他突然患上了急性淋巴白血病，极低的治愈率和高额的治疗费使他陷入了巨大的痛苦之中，新婚的妻子更是一筹莫展，以泪洗面。程传海了解情况后，立即组织员工为杨玉波捐款，短短8个小时，员工们就为杨玉波捐了11万元，当杨玉波需进行骨髓移植手术时，在半个小时时间里启明公司上上下下又为他捐款48980元。
启明人的爱心最终没能留住杨玉波的生命，但却给所有启明人留下了感动。
程传海还为员工办理了“职工住院安心保险”，组织员工免费体检，注射流感疫苗，还实施了员工每年一周的健康疗养，每年还拿出大笔资金资助几十名特困员工。
2008年春节，南方发生雪灾，很多员工不能回家，程传海就和大家一起在公司里过年，同吃同住同娱乐。2008年5月12日，四川汶川地区发生8.0级特大地震后，程传海和启明公司又开始了新的一轮爱心传递，公司研究决定向地震灾区捐款20万元，同时公司员工还自发捐款人民币243055元。启明公司累计向灾区捐款人民币443055元。同时，启明公司还及时开展公司中四川籍员工家庭受灾情况调查工作。当得知公司ERP项目组一名业务骨干雍玄，正是来自四川绵阳北川县，也是当时受灾最为严重的震中地区的时候，程传海立即带领班子成员前往慰问，代表公司发给雍玄1万元慰问金，并安抚其情绪。由于雍玄家中老母亲在这次灾难中不幸遇难，启明公司批准雍玄请假回家照顾父亲，并承担其所有费用。
几年来，启明经过独立开拓市场的砺炼，技术、经营管理等各方面能力有了明显进步。它已成功确定了“人才、产品、市场、效益”的经营方针，充分发挥“人才、产品、平台、市场、机制”的优势，形成以专家为中心的运行机制，实现了“由吃皇粮到吃商粮”的顺利跨越。如今的启明公司不仅成为吉林省软件行业“销售收入第一、产品种类第一、公司规模第一”记录保持者，而且成为国家重点软件基地；国家火炬计划重点高新技术企业；全国规模最大独立软件开发商前10强。
2008年5月9日，启明信息技术股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。在见证启明公司在深圳上市的历史时刻，吉林省省长韩长赋在致辞中说：“启明公司正式上市，标致着启明公司的发展进入了一个新的阶段，希望启明公司以上市为新的起点，不断开辟新的发展空间，提升综合竞争能力和创新能力，打造汽车业IT第一品牌，成为业绩优良的公司，为推动吉林振兴发展不断增添新的力量。”
2007年10月31日，吉林省委、省政府做出了《关于开展向启明公司学习的决定》，在《决定》中写着这样的文字：启明公司围绕提高企业核心竞争力和可持续发展能力，以打造汽车业管理软件和汽车电子民族品牌为己任，走出了一条持续创新、自主创新的成功之路。
“学习启明公司锐意改革、勇闯市场的精神，推动企业攻坚破难。”
“学习启明公司勇于创新、持续创新的精神，全面提升企业的核心竞争力。”
“学习启明公司爱才重才、不拘一格的用人方略，大力培养造就创新人才。”
“学习启明公司以人为本、和谐共赢的现代理念，建设和谐企业文化。”“学习启明公司领导班子以身作则、率先垂范、甘于奉献的优良作风，着力培育企业家精神。”
“上市以后，我感到，公司全面地与市场接轨，发展空间更大了，推进了开拓市场的进程，加快了产品的升级和人才队伍的扩大”，程传海意味深长地说。
回首来时的路，感受战斗前沿冷暖最深的应属总经理程传海了，他难掩激情：“启明能有今天的成绩，要得益于全体员工的共同努力。他们的敬业爱岗、忠诚奉献、无私无畏的美好情操，谱就了启明的奋进之歌！各级领导、同行和老百姓的赞誉，对启明而言，是一种鞭策、一种鼓舞以及不断前进的动力！”程传海规划启明的未来，打造“百千百”——百亿收入，千亿市值，百年老店。我们真诚地期盼，在程传海总经理的带领下，启明能够继续以市场为导向，不断抓住机遇，加快发展，为中国汽车IT业打造更加辉煌的明天！
（责任编辑：云馨）