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2000年代中期，美国医疗保健机构开始将信息技术应用于临床环境，以提高病患护理水平，此举重新定义了医护人员、管理团队和IT部门之间的互动方式。为此，它们设立了一个新职位：首席医疗信息官（ Chief Medical Information Officer）。该职位通常由一位高瞻远瞩、受人尊敬的医生担任，他必须与关键利益相关人密切合作，争取他们的支持，并确保平稳过渡。
如今，许多公司都竞相采取类似的做法，争当数字变革运动的急先锋。遗憾的是，他们的回答往往局限于解读每种趋势对关键业务领域的影响，而实际上，他们真正需要的是更好地把握当前更深层次的巨大转变。这种转变正在彻底改变我们社会和企业的本质，而移动性、社交媒体、云和大数据只不过是它的表现形式而已。
这种深刻转变的推动力量就是日益紧密的数字化连接，它正在快速重划竞争边界，重塑客户价值之源。这就要求我们不仅在企业战略方面，而且在组织结构和实践上都采取混合的方式。
但数字化领导绝不仅仅是一个头衔，而是一种全新的思维模式。我们根据与高管培训项目学员的谈话和对若干数字变革案例的总结，开始综合分析具有数字思维模式的领导者具备哪些素质，同时采取哪些实践和工作方法。在本文中，我们提出构成数字思维模式的至少五个重要维度。它们看似南辕北辙、自相矛盾，但若想应对数字变革，这五个维度比以往任何时候都重要。
数字密度
过去十年间，因信息通信技术的成本下降、力量增强（尤其是在移动性和云计算），全球数字密度（digital density）大幅提高。
我们对“数字密度”的定义是：每单位社会活动中，同互联网形成持久连接的人、事物和流程的总数。这里所说的社会活动单位包括组织、市场、国家和整个世界。我们通过“持久”这个词传达的概念是，这些连接始终有效，并能够推动自由互动和信息传递。
除了增加持久连接的数量之外，数字密度还增加了互动的数量及其丰富性和复杂性。从简单的媒体交流，例如在社交媒体上分享照片和状态更新，过渡到利用多种互动的高端服务。
例如，Groupon团购网站现在允许卖家在特定时间、特定地点为那些对某项服务表露兴趣的顾客提供实时折扣。最近被谷歌（Google）收购的众包导航服务商Waze提供道路和交通条件的实时指南，为司机会员排忧解难。大家拭目以待吧，随着可穿戴设备和传感器的日渐普及，这些互动的丰富性和复杂性会进一步增加。
由于连接和互动密度的增加，我们记录和衡量人、事物和流程各个方面的能力也空前提高。接下来的信息爆炸（或者说大数据）使得信息能够以经济有效的方式存储、搜索、分析、传输和操纵，进而使我们能够以从前无法想象的方式更高效地利用资源。
这些连接、互动和信息共同创建了一个新的数字层，它渗透并扩充了我们的现实世界，令我们远远超越了“线上线下泾渭分明”的网络模式。实际上，它构建了一个全新的混合环境，在这里，两个世界融为一体，现实世界的传统束缚明显减少或彻底消失。
虽然这使得我们有大量的新机会来改变传统惯例，但它也要求我们彻底反思我们的许多战略和组织目前所依赖的一些基本原则。
混合战略
商业模式从本质上来说是动态的，但正如IESE商学院教授J.E.里卡特所说，若想在21世纪竞争，它们必须更加动态。数字密度对此有直接的影响，因为它颠覆和破坏了我们创造及获取价值的传统能力。
以零售业为例。第一波颠覆发生在1990年代中期。当时，数字密度增加的主要模式是万维网，它开始为企业提供了一条接触客户的新渠道。想想亚马逊公司（Amazon）。它起初主要为顾客提供一站式访问大量书籍的服务，这是任何实体店都无法企及的。随着顾客互动（即交易）和信息（即浏览和购买历史）数量的增加，亚马逊能够巩固自己的价值主张，同时破坏传统竞争对手的价值主张。它不仅为顾客提供更好的选择和更大的便利，还利用强大的推荐引擎和顾客评论，帮助顾客发掘产品。最终，随着数字密度的进一步增强，公司建立了数字图书馆，即时将实体书转换为Kindle版电子书，从而模仿并改进了从书架上取书直接阅读的真实体验。
公司发现自己因“比特”而强大，诸如此类的数字变革案例不胜枚举。不过，如今不同的是，基于“原子”实体世界的诸多行业也日益深受影响。无所不在的连接模糊了线上与线下之间的界限，也就是“比特”与“原子”的界限，全面重塑了各行各业的商业模式。
以购买一双舒适的鞋为例。目前，这个过程很难在线上复制。也许将来，传感器和可穿戴技术可以帮我们实现这一目的，但眼下，为了找到最合脚的鞋，我们总得亲自到实体店跑一趟。
即便如此，传统的实体零售鞋店也早已发现，自己难以获得为顾客创造的价值。这是因为“先逛店后网购”（showrooming）的做法日益盛行，顾客仅仅把商店当成一个试用商品的地方，试好后便扬长而去，上网比较价格，最后用移动设备购买自己想要的东西。
“先逛店后网购”的现象表明，由于数字密度的增强，过去能确保成功的客户价值来源（比如说在客流量大的地段开店）已经不那么重要了。实际上，除了物理属性和地段之外，或许还有更新、更好的方式来获取或增加价值。
各类公司都需要反思一下自己的商业模式，并重新评估未来客户心目中的“增值”是什么，他们愿意掏钱购买哪些东西。这并不意味着放弃旧有的一切，而是要找出新旧混合搭配的方法（参见副栏“新旧模式组合”）。
公司在反思价值主张时还要牢记，如今，实现数字连接的消费者通常希望积极参与进来，发挥不可或缺的作用。让客户或其他外部人士参与设计公司即将开发的产品和服务，这看上去或许有些别扭。但在如今瞬息万变的环境中，这种做法是最合情合理的。
公司需要将外部开发的知识产权与内部开发的资产和专业知识结合起来，借鉴外部创意开发出自己的战略和模式。宝洁公司（Procter&Gamble）的“联合与开发”（ Connect+Develop）平台在这方面做得非常好。在它的鼓励下，任何普通人都可以提交新产品开发创意。迄今为止，宝洁有50%以上的创新都得益于这种工作方式。 混合型组织
外部世界的数字密度在公司内部也触发了一些重要转变，其中最深刻的要数决策权的进一步分散。
正如麻省理工学院的汤姆·马隆（ T o m Malone）在其著作The Future of Work和发表在IESE Insight杂志上的文章The New Order of Business： Decentralization Is the New Center of Command中所指出的那样，由于平价信息通信技术的兴起，工业革命以来公司中根深蒂固的集中式层级结构开始变得松散。层级制的实行取决于组织是否有能力执行规则、防止出现不受控制的信息交流，而现在由于数字密度的存在，这根本不可能做到。
这种失控现象已经显而易见，因为员工纷纷使用个人移动设备和数字平台，脱离公司控制建立业务联系和互动。许多时候，员工之所以这样做，就是因为他们希望能突破公司目前基础设施的限制完成工作。数字密度使他们得以行使自主权，发挥创造力和主动性。
公司会认为，这种行为存在知识产权保护和监管合规方面的风险，容易泄露客户数据，而且往往会激起职场叛乱。不过，员工的积极性和敬业度也会提高，这个收获非同小可。
另一种转变涉及组织增长：组织的规模发展得越大，就越需要协调合作。从前，由于通信成本高昂，若想加强协作，只能将信息和决策集中到一个指挥点，然后再通过严格的层级制开展行动。但这种集中也是有代价的，那就是整个组织普遍缺乏敏捷性。但在新模式下，组织增长不再需要做出非此即彼的选择。数字密度为公司带来了独一无二的机会，使它们不必在规模与敏捷性之间永无休止地权衡取合。
所以，大型公司可以更加灵活。例如，思科系统公司（Cisco Systems）积极鼓励合作型文化。它利用社交媒体应用、智能网络和其他技术解决方案，授权整个组织中最优秀的人才协同合作，像小型新创企业那样，更加快速灵活地开发新的商业流程和解决方案。思科相信，正是这种动态网络型组织使得它在全球经济危机中能够比业内同行更早复苏。
中小型公司也可以从数字密度中获益，扩大规模和接触范围。营销咨询公司Rief Media只有14名员工，但它通过oDesk这个自由职业者平台扩大了自己的人才库，让世界各地的人才都可以为其所用。无独有偶，云呼叫中心服务公司LiveOps利用一个由远程数字连接代理人构成的网络，为全球客户提供客户支持服务。在这两个案例中，公司提供的客户解决方案往往比传统大型竞争对手的方案更加全面、经济、灵活，这一切都应该归功于数字密度。
由此我们看到，数字密度在组织内部引起的变化和公司重新配置商业模式的能力并不是彼此独立的。前者常常是后者的前提条件，而后者决定了对前者的需求。这两种动态形成了一个数字变革的良性循环。要想在这种变革中掌舵领航，企业领导者必须培养一系列新能力，我们将其称为“数字思维模式”。
数字思维领导力
企业和社会的数字化早已要求领导者提高透明度、开放程度和适应力。对此我们深表赞同，但还要更进一步。正如数字密度能使公司将规模和敏捷性等从前被认定为相互排斥的属性兼收并蓄一样，具有数字思维模式的领导者也需要将看似相互矛盾的素质、实践和方法完美融合。这样的融合我们至少发现了5种。
1.提供愿景，但又授权他人。数字思维领导者需要为公司在混合世界中的发展方式规划愿景，但与此同时还要支持员工在基层发起的举措，将高层次的愿景转换为脚踏实地的行动。
这意味着要营造一个安全的组织环境，让员工放心地实验自己的创意，而且他们在实验中学到的知识也能得到系统化的记录和分析，成为行动的基础。
一家全球医疗保健软件解决方案提供商正是采用了这种自上而下描绘愿景和自下而上赋权相结合的方式，取得了巨大成功。公司领导层确定的目标是缩短从发现到采纳新创意之间的时间。为此，公司决定建立一个社会协作平台，以简化知识和最佳实践在整个组织中以及组织与客户之间的流动。不过，这个平台的具体外观和运作方式设计被委托给一个多元化的员工团队，其中许多成员是80或90后。他们的热情造就了这个项目，并确保项目的成功。
2.放弃控制，但又“设计”选择。向员工授权意味着领导者必须放弃传统的控制形式。这并不是说他们不再掌舵，而是说他们要打破刻板的规则，主要通过为最适合制定决策、执行任务的人设计和提供选择来影响结果。
理查德，塞勒（Richard H.Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）在他们2008年的著作中介绍了这种方法，建议领导者成为“选择设计师”。简单来说，就是让你想要的选项变成默认选择，这样，人们就不得不放弃做某事。
要解决员工在工作中使用社交媒体的问题，这似乎是最好的方法。数字思维领导者不必完全禁止这种行为，他们可以提供温和的政策引导，就何种内容应该共享、在哪分享最有意义提出积极的建议，还可以为员工提供培训和支持，帮助员工分享最佳实践。简而言之，他们应该建立“选择架构”，采取不仅能将风险降至最低，而且还为公司创造价值的社交媒体应用模式。
3.维持，但又颠覆。对于大多数组织来说，数字变革将是一段包含多个步骤的旅程，其中一些步骤能增强和扩展公司的现有能力，而另一些则具有颠覆性，会激起内部分歧，破坏大家历尽艰辛掌握的技能和能力。
因此，数字思维领导者需要调解冲突，充当新旧之间的桥梁。
旧事物必须维持，以确保持续的运营和赢利，同时为未来的混合型商业模式奠定基础。维持旧体系能给人以稳定感，进而帮助员工在开始发展新技能和能力时应对不确定性。
新事物必须加以呵护，因为当反对者挥起传统衡量指标和评估标准的武器时，它们常常脆弱得不堪一击：人们经常会以缺乏直接投资回报为由，枪毙颠覆性数字变革创意。 4.依靠数据，但又信赖直觉。“现在要靠实证数据，不能光凭直觉了。”一家全球技术招聘公司的董事总经理如是说。他的话凝练地概括了诸多关于大数据对管理影响的讨论。的确，当数据密度让我们衡量世界的能力更上一层楼时，制定管理决策的方法也需要与时俱进。
亚马逊和谷歌打败老牌对手的辉煌战绩，再加上传统企业依靠数据和业务分析的实证研究，都确凿地表明数据驱动的决策能全面提高企业绩效——从创新和生产率，到资产利用率和市场价值。
数字思维领导者将抓住这一时机，相应地调整自己的决策方法。更重要的是，他们会身先士卒，改变整个组织的决策文化。最终的目标是将管理话语从各执己见的派系激战，转变为以事实和实验测量为基础的理性对话。
这并不是说数字思维排斥判断和直觉。数据不仅是实验性的，还常常是历史性的，因此有时或许无法成为预测未来的精确指标，尤其是在瞬息万变的环境中。
当然，直觉在展望未来时发挥着一定的作用，可以帮助领导者形成假设、做出推论，以确定在浩瀚无边的信息海洋中应该瞄准哪些数据类型和来源，如何综合、分析和解读这些数据。
5.心存怀疑，但又思想开放。除了在组织上下鼓励实验之外，数字思维领导者还会在个人生活中欣然接受“试试看”的做法。只要有更远大的目标，积极参与有意义的活动，在各种背景和体验中找到技术带给我们的新意义，那么去追赶下一次数字浪潮或许也是个不错的主意，哪怕最终的结果仅仅是意识到这次浪潮并不适合你。
更深入地了解技术如何让你的生活更轻松，以及它又带来了哪些不便，会为你构筑公司愿景和推动数字变革提供宝贵的洞见。所以，要心存怀疑但同时也要亲自去察看和证实。分享客户和员工的体验是其他任何事情都无法替代的。
在某些情况下，要管理所有这些矛盾，可能需要有一位专职人员全力投入，因此有必要任命一位首席数字官。然而，正如现实世界和数字世界的混合不分边界一样，数字思维领导者的责任未必就落在某一个人肩上。它覆盖整个组织，不论部门和层级界限。每个人都要跨出自己的舒适区，去拥抱相反的一面：短期与长期，旧与新，控制与授权。
做到这一点并不容易，许多人或许会拖一天是一天。但我们相信，正是这种熟练运用两侧领导头脑的能力，将决定你的组织能否成功实现数字变革，并在很大程度上决定你在这个数字密集的混合世界中，能否成为成功的企业领导者。
如今，许多公司都竞相采取类似的做法，争当数字变革运动的急先锋。遗憾的是，他们的回答往往局限于解读每种趋势对关键业务领域的影响，而实际上，他们真正需要的是更好地把握当前更深层次的巨大转变。这种转变正在彻底改变我们社会和企业的本质，而移动性、社交媒体、云和大数据只不过是它的表现形式而已。
这种深刻转变的推动力量就是日益紧密的数字化连接，它正在快速重划竞争边界，重塑客户价值之源。这就要求我们不仅在企业战略方面，而且在组织结构和实践上都采取混合的方式。
但数字化领导绝不仅仅是一个头衔，而是一种全新的思维模式。我们根据与高管培训项目学员的谈话和对若干数字变革案例的总结，开始综合分析具有数字思维模式的领导者具备哪些素质，同时采取哪些实践和工作方法。在本文中，我们提出构成数字思维模式的至少五个重要维度。它们看似南辕北辙、自相矛盾，但若想应对数字变革，这五个维度比以往任何时候都重要。
数字密度
过去十年间，因信息通信技术的成本下降、力量增强（尤其是在移动性和云计算），全球数字密度（digital density）大幅提高。
我们对“数字密度”的定义是：每单位社会活动中，同互联网形成持久连接的人、事物和流程的总数。这里所说的社会活动单位包括组织、市场、国家和整个世界。我们通过“持久”这个词传达的概念是，这些连接始终有效，并能够推动自由互动和信息传递。
除了增加持久连接的数量之外，数字密度还增加了互动的数量及其丰富性和复杂性。从简单的媒体交流，例如在社交媒体上分享照片和状态更新，过渡到利用多种互动的高端服务。
例如，Groupon团购网站现在允许卖家在特定时间、特定地点为那些对某项服务表露兴趣的顾客提供实时折扣。最近被谷歌（Google）收购的众包导航服务商Waze提供道路和交通条件的实时指南，为司机会员排忧解难。大家拭目以待吧，随着可穿戴设备和传感器的日渐普及，这些互动的丰富性和复杂性会进一步增加。
由于连接和互动密度的增加，我们记录和衡量人、事物和流程各个方面的能力也空前提高。接下来的信息爆炸（或者说大数据）使得信息能够以经济有效的方式存储、搜索、分析、传输和操纵，进而使我们能够以从前无法想象的方式更高效地利用资源。
这些连接、互动和信息共同创建了一个新的数字层，它渗透并扩充了我们的现实世界，令我们远远超越了“线上线下泾渭分明”的网络模式。实际上，它构建了一个全新的混合环境，在这里，两个世界融为一体，现实世界的传统束缚明显减少或彻底消失。
虽然这使得我们有大量的新机会来改变传统惯例，但它也要求我们彻底反思我们的许多战略和组织目前所依赖的一些基本原则。
混合战略
商业模式从本质上来说是动态的，但正如IESE商学院教授J.E.里卡特所说，若想在21世纪竞争，它们必须更加动态。数字密度对此有直接的影响，因为它颠覆和破坏了我们创造及获取价值的传统能力。
以零售业为例。第一波颠覆发生在1990年代中期。当时，数字密度增加的主要模式是万维网，它开始为企业提供了一条接触客户的新渠道。想想亚马逊公司（Amazon）。它起初主要为顾客提供一站式访问大量书籍的服务，这是任何实体店都无法企及的。随着顾客互动（即交易）和信息（即浏览和购买历史）数量的增加，亚马逊能够巩固自己的价值主张，同时破坏传统竞争对手的价值主张。它不仅为顾客提供更好的选择和更大的便利，还利用强大的推荐引擎和顾客评论，帮助顾客发掘产品。最终，随着数字密度的进一步增强，公司建立了数字图书馆，即时将实体书转换为Kindle版电子书，从而模仿并改进了从书架上取书直接阅读的真实体验。
公司发现自己因“比特”而强大，诸如此类的数字变革案例不胜枚举。不过，如今不同的是，基于“原子”实体世界的诸多行业也日益深受影响。无所不在的连接模糊了线上与线下之间的界限，也就是“比特”与“原子”的界限，全面重塑了各行各业的商业模式。
以购买一双舒适的鞋为例。目前，这个过程很难在线上复制。也许将来，传感器和可穿戴技术可以帮我们实现这一目的，但眼下，为了找到最合脚的鞋，我们总得亲自到实体店跑一趟。
即便如此，传统的实体零售鞋店也早已发现，自己难以获得为顾客创造的价值。这是因为“先逛店后网购”（showrooming）的做法日益盛行，顾客仅仅把商店当成一个试用商品的地方，试好后便扬长而去，上网比较价格，最后用移动设备购买自己想要的东西。
“先逛店后网购”的现象表明，由于数字密度的增强，过去能确保成功的客户价值来源（比如说在客流量大的地段开店）已经不那么重要了。实际上，除了物理属性和地段之外，或许还有更新、更好的方式来获取或增加价值。
各类公司都需要反思一下自己的商业模式，并重新评估未来客户心目中的“增值”是什么，他们愿意掏钱购买哪些东西。这并不意味着放弃旧有的一切，而是要找出新旧混合搭配的方法（参见副栏“新旧模式组合”）。
公司在反思价值主张时还要牢记，如今，实现数字连接的消费者通常希望积极参与进来，发挥不可或缺的作用。让客户或其他外部人士参与设计公司即将开发的产品和服务，这看上去或许有些别扭。但在如今瞬息万变的环境中，这种做法是最合情合理的。
公司需要将外部开发的知识产权与内部开发的资产和专业知识结合起来，借鉴外部创意开发出自己的战略和模式。宝洁公司（Procter&Gamble）的“联合与开发”（ Connect+Develop）平台在这方面做得非常好。在它的鼓励下，任何普通人都可以提交新产品开发创意。迄今为止，宝洁有50%以上的创新都得益于这种工作方式。 混合型组织
外部世界的数字密度在公司内部也触发了一些重要转变，其中最深刻的要数决策权的进一步分散。
正如麻省理工学院的汤姆·马隆（ T o m Malone）在其著作The Future of Work和发表在IESE Insight杂志上的文章The New Order of Business： Decentralization Is the New Center of Command中所指出的那样，由于平价信息通信技术的兴起，工业革命以来公司中根深蒂固的集中式层级结构开始变得松散。层级制的实行取决于组织是否有能力执行规则、防止出现不受控制的信息交流，而现在由于数字密度的存在，这根本不可能做到。
这种失控现象已经显而易见，因为员工纷纷使用个人移动设备和数字平台，脱离公司控制建立业务联系和互动。许多时候，员工之所以这样做，就是因为他们希望能突破公司目前基础设施的限制完成工作。数字密度使他们得以行使自主权，发挥创造力和主动性。
公司会认为，这种行为存在知识产权保护和监管合规方面的风险，容易泄露客户数据，而且往往会激起职场叛乱。不过，员工的积极性和敬业度也会提高，这个收获非同小可。
另一种转变涉及组织增长：组织的规模发展得越大，就越需要协调合作。从前，由于通信成本高昂，若想加强协作，只能将信息和决策集中到一个指挥点，然后再通过严格的层级制开展行动。但这种集中也是有代价的，那就是整个组织普遍缺乏敏捷性。但在新模式下，组织增长不再需要做出非此即彼的选择。数字密度为公司带来了独一无二的机会，使它们不必在规模与敏捷性之间永无休止地权衡取合。
所以，大型公司可以更加灵活。例如，思科系统公司（Cisco Systems）积极鼓励合作型文化。它利用社交媒体应用、智能网络和其他技术解决方案，授权整个组织中最优秀的人才协同合作，像小型新创企业那样，更加快速灵活地开发新的商业流程和解决方案。思科相信，正是这种动态网络型组织使得它在全球经济危机中能够比业内同行更早复苏。
中小型公司也可以从数字密度中获益，扩大规模和接触范围。营销咨询公司Rief Media只有14名员工，但它通过oDesk这个自由职业者平台扩大了自己的人才库，让世界各地的人才都可以为其所用。无独有偶，云呼叫中心服务公司LiveOps利用一个由远程数字连接代理人构成的网络，为全球客户提供客户支持服务。在这两个案例中，公司提供的客户解决方案往往比传统大型竞争对手的方案更加全面、经济、灵活，这一切都应该归功于数字密度。
由此我们看到，数字密度在组织内部引起的变化和公司重新配置商业模式的能力并不是彼此独立的。前者常常是后者的前提条件，而后者决定了对前者的需求。这两种动态形成了一个数字变革的良性循环。要想在这种变革中掌舵领航，企业领导者必须培养一系列新能力，我们将其称为“数字思维模式”。
数字思维领导力
企业和社会的数字化早已要求领导者提高透明度、开放程度和适应力。对此我们深表赞同，但还要更进一步。正如数字密度能使公司将规模和敏捷性等从前被认定为相互排斥的属性兼收并蓄一样，具有数字思维模式的领导者也需要将看似相互矛盾的素质、实践和方法完美融合。这样的融合我们至少发现了5种。
1.提供愿景，但又授权他人。数字思维领导者需要为公司在混合世界中的发展方式规划愿景，但与此同时还要支持员工在基层发起的举措，将高层次的愿景转换为脚踏实地的行动。
这意味着要营造一个安全的组织环境，让员工放心地实验自己的创意，而且他们在实验中学到的知识也能得到系统化的记录和分析，成为行动的基础。
一家全球医疗保健软件解决方案提供商正是采用了这种自上而下描绘愿景和自下而上赋权相结合的方式，取得了巨大成功。公司领导层确定的目标是缩短从发现到采纳新创意之间的时间。为此，公司决定建立一个社会协作平台，以简化知识和最佳实践在整个组织中以及组织与客户之间的流动。不过，这个平台的具体外观和运作方式设计被委托给一个多元化的员工团队，其中许多成员是80或90后。他们的热情造就了这个项目，并确保项目的成功。
2.放弃控制，但又“设计”选择。向员工授权意味着领导者必须放弃传统的控制形式。这并不是说他们不再掌舵，而是说他们要打破刻板的规则，主要通过为最适合制定决策、执行任务的人设计和提供选择来影响结果。
理查德，塞勒（Richard H.Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）在他们2008年的著作中介绍了这种方法，建议领导者成为“选择设计师”。简单来说，就是让你想要的选项变成默认选择，这样，人们就不得不放弃做某事。
要解决员工在工作中使用社交媒体的问题，这似乎是最好的方法。数字思维领导者不必完全禁止这种行为，他们可以提供温和的政策引导，就何种内容应该共享、在哪分享最有意义提出积极的建议，还可以为员工提供培训和支持，帮助员工分享最佳实践。简而言之，他们应该建立“选择架构”，采取不仅能将风险降至最低，而且还为公司创造价值的社交媒体应用模式。
3.维持，但又颠覆。对于大多数组织来说，数字变革将是一段包含多个步骤的旅程，其中一些步骤能增强和扩展公司的现有能力，而另一些则具有颠覆性，会激起内部分歧，破坏大家历尽艰辛掌握的技能和能力。
因此，数字思维领导者需要调解冲突，充当新旧之间的桥梁。
旧事物必须维持，以确保持续的运营和赢利，同时为未来的混合型商业模式奠定基础。维持旧体系能给人以稳定感，进而帮助员工在开始发展新技能和能力时应对不确定性。
新事物必须加以呵护，因为当反对者挥起传统衡量指标和评估标准的武器时，它们常常脆弱得不堪一击：人们经常会以缺乏直接投资回报为由，枪毙颠覆性数字变革创意。 4.依靠数据，但又信赖直觉。“现在要靠实证数据，不能光凭直觉了。”一家全球技术招聘公司的董事总经理如是说。他的话凝练地概括了诸多关于大数据对管理影响的讨论。的确，当数据密度让我们衡量世界的能力更上一层楼时，制定管理决策的方法也需要与时俱进。
亚马逊和谷歌打败老牌对手的辉煌战绩，再加上传统企业依靠数据和业务分析的实证研究，都确凿地表明数据驱动的决策能全面提高企业绩效——从创新和生产率，到资产利用率和市场价值。
数字思维领导者将抓住这一时机，相应地调整自己的决策方法。更重要的是，他们会身先士卒，改变整个组织的决策文化。最终的目标是将管理话语从各执己见的派系激战，转变为以事实和实验测量为基础的理性对话。
这并不是说数字思维排斥判断和直觉。数据不仅是实验性的，还常常是历史性的，因此有时或许无法成为预测未来的精确指标，尤其是在瞬息万变的环境中。
当然，直觉在展望未来时发挥着一定的作用，可以帮助领导者形成假设、做出推论，以确定在浩瀚无边的信息海洋中应该瞄准哪些数据类型和来源，如何综合、分析和解读这些数据。
5.心存怀疑，但又思想开放。除了在组织上下鼓励实验之外，数字思维领导者还会在个人生活中欣然接受“试试看”的做法。只要有更远大的目标，积极参与有意义的活动，在各种背景和体验中找到技术带给我们的新意义，那么去追赶下一次数字浪潮或许也是个不错的主意，哪怕最终的结果仅仅是意识到这次浪潮并不适合你。
更深入地了解技术如何让你的生活更轻松，以及它又带来了哪些不便，会为你构筑公司愿景和推动数字变革提供宝贵的洞见。所以，要心存怀疑但同时也要亲自去察看和证实。分享客户和员工的体验是其他任何事情都无法替代的。
在某些情况下，要管理所有这些矛盾，可能需要有一位专职人员全力投入，因此有必要任命一位首席数字官。然而，正如现实世界和数字世界的混合不分边界一样，数字思维领导者的责任未必就落在某一个人肩上。它覆盖整个组织，不论部门和层级界限。每个人都要跨出自己的舒适区，去拥抱相反的一面：短期与长期，旧与新，控制与授权。
做到这一点并不容易，许多人或许会拖一天是一天。但我们相信，正是这种熟练运用两侧领导头脑的能力，将决定你的组织能否成功实现数字变革，并在很大程度上决定你在这个数字密集的混合世界中，能否成为成功的企业领导者。