很多企业的业务员人手一份巡场路线图，绩效考核中也有对终端巡视量化的要求，但实际情况是怎样的呢?
　　比如A业务员负责50个终端，要求其巡查周期为每周两次，每周工作5天，所以就规定其每天按照规定的路线图拜访20个。但在实际操作中，A在每个店的平均拜访时间约为20分钟，路上花费约为5分钟／家，这样拜访一个店需要的时间平均为25分钟，20个店下来需要500分钟；公司每天有晨会和晚会，大约用掉1小时；从办事处到区域市场的时间来回1小时，这样下来实际的工作时间不到6个小时，而其需要的工作时间是500分钟，也就是8个小时20分钟。由此看来，工作时间根本不够用。
　　因此，业务员为完成巡店数的任务量，只好走马观花式地巡视，有问题就解决问题，没有就拉倒。由于时间的关系，有些问题也只能草草了事。有时候不是没问题，而是终端相关人员不在，但业务员会在报表上以“不在”为由，当做完成一次拜访，有些店甚至就不去了。
　　少巡店、减少拜访时间，都降低了拜访质量。终端管理虽然做到了单点控制，但只能是形式上的控制。那么如何才能提高业务员的工作效率呢?
　　我们统计各个终端的销售占有率和甲均动销量，以此为象限参数分出四类终端，然后评估每个终端需要的拜访时间：利润型终端需要25分钟，形象型终端需要10分钟，竞争型终端需要15分钟，而干扰型终端需要8分钟。
　　还以A业务员为例，在他负责的50个终端中，这四类终端分别有10个、15个、6个和19个，则一周拜访时间总计为：(10×25+15×10+6×15+19×8)×2=642×2=1284分钟，加上50×5×2=500分钟的交通时间，总时间为1784分钟，平均每天需要时间357分钟，也就是不到6个小时的时间，加上晨会晚会的1小时和从办事处到区域市场来回的1小时，刚刚好8小时。
　　在拜访中，终端拜访人员不在的，要再次拜访；重点跟踪竞争型终端，以尽快突破；对干扰型终端加大人员投入，向利润型终端转化；对区域的空白终端进行开发。
　　调整时间安排后，考核业务员的KPI也要在拜访数量和基础报表的考核基础上，增加开发客户数量、陈列生动化提升和业绩提升的指标，引导他们将精力放在稳固、开拓市场的增长性行为上，当然，绩效考核也由扣发式的工作目标质量考核法，转变成了以增长为核心的激励式考核。