论文部分内容阅读
从1998年至今，黄伟文带领下的广西科桂公司已经走过近10个年头，销量规模早已过亿，人员队伍也达到800多人，代理品牌也从单一的不知名品牌“N自由”，到手握“馥珮”、“现代”、“花王”、“狮王”、“丁家宜”、“上海庄臣”等30多个日化品牌。
科桂的代理品牌中，绝大多数都是二线品牌，甚至不知名品牌，鲜见一线品牌。这是为何?
三级市场存在巨大机会
在黄伟文看来，南宁或广西市场，有着典型的三级市场特征。
1．市场总量不小，单体消费能力有限。整个广西市场的市场容量还是很可观的，但分散到每一个城市，甚至每一个消费者，其消费能力却很有限，甚至不到一级城市的四分之一。对消费者而言，价廉物美的需求大于对品牌的需求。这种消费格局正好是一些二线品牌的绝好机会。
2．终端数量巨大，规模不一，形态各异。三级市场以中小终端为主，数量庞大。在广西市场的终端数量就数以万计，如果由厂家自己操刀，开发维护难度可想而知。因此，在三级市场，将市场推广、开发的绝大部分工作交给代理商来做，反而更为经济有效。这种终端格局是经销商生存和发展的绝好机会。
3．现代终端与传统终端杂陈，考验经销商的终端运作能力。在南宁市区、柳州市区等中心市场，现代终端作用日益突出；而下面的县乡市场，却仍然以传统终端为主。没有运作现代终端的能力，就没有未来；没有运作县乡市场的分销能力和管理能力，就没有足够的覆盖率。这是推广型经销商崛起的绝好机会。
1998年之前，黄伟文是一家化妆品企业的西南区经理。在他看来，经销商的生存基础就是推广能力，而非单纯的物流能力或资金能力。单纯的金钱优势是最靠不住的，如果只有现款进货和配送能力，终有一天厂家会抛弃你。因为你能做的事情，其他有钱的经销商谁不会做?“你必须建立起你自己独一无二的能力。”
学习型组织
在厂家做营销时，黄伟文主做商超。创业之后，他更视终端运作能力为公司的根本。由于熟悉商超运作，广西科桂的发展与其他经销商不一样——先从商超终端起步，做起来后才反过去做流通批发。“现在想起来，唯一能记得住的就是当时非常艰辛。只有三个人，谈判、铺货、陈列、回款全都要亲自去做。”忆及创业之初，黄伟文说道。
慢慢的，科桂的人员和销售都有了一定规模。但让黄伟文颇为费神的是，自己的终端运作经验和能力怎样才能复制到团队中去?
答案是一定要建立起学习型的组织。为打造成为学习型组织，黄伟文没少下功夫。
1．招对人。能力不行、经验不够，都可以原谅，但关键是你的学习能力，你的开发潜质，是否够勤奋，是否有潜力，有没有上进心。
2．一边做一边学，先进带后进，老人带新人。一个学习型公司，一定是善于将成功经验复制传播的。广西科桂有定期的销售内训，优秀的促销员往往会提升为主管，而他们会在销售内训会上传授自己的促销经验。有对还会开展终端实战培训，让促销员观场观摩学习。
3．阅读专业的营销杂志，如10年来坚持订阅《销售与市场》杂志；参加一些专业的培训课程，如一些上游一家提供的培训机会。
4．外出学习。广西市场相对于发达地区，信息要滞后三到五年。因此，外出学习、交流所获得的经验，正好应用到广西市场，就显得事半功倍。而且很多发达地区的现代终端的运营经验，也正是本地终端所需要的。可以说，广西许多本地超市的发展和进步，是科桂公司在后面推动的。
这种基于共同发展而建立起来的供零关系，才是真正牢固的合作关系。科桂几乎在所有广西地区商超系统里，都是核心供应商。它为商超带来毫不逊色于一线品牌的巨大销量，而商超通过与科桂的合作，迅速提升了自身的运营和管理能力。
“卖不动的品牌，我能卖得动；卖得动的品牌，我能卖得更好!”强大的终端掌控能力和销售能力，正是黄伟文赖以生存的根基。
二线品牌“杀手”
有了强大的终端运作能力，黄伟文喜欢运作二线品牌，“没有办法，要想有强大的终端销售能力，人工成本、终端费用都肯定非常高。”直接运作终端注定是一种高成本的运作方式，所以黄伟文与厂家的合作模式一般都是“厂家低价供货，市场上的其他事情都是我来做”。
科桂公司有员工800多名，绝大部分是终端促销员。黄伟文将整个广西市场分为18个片区，基本上一个地级市一个片区，大的地方有好几个片区，如南宁分为四个片区。平均每个片区配备3名业务管理人员，几十名促销员。人员是根据网点数量、销量规模来配备的，网点多，则配备的人员多，如配备最多的一个商场，促销员就有20多名。
庞大的业务队伍，高昂的人力成本和终端费用成本，要求科桂的绝大部分产品都要有相当高的毛利空间，不然“连公司运转都成问题，更别说赚钱了”。当然也会有部分低毛利产品，承担的功能不一样，同时所占销售比例也比较低。
但科桂不会一直只做二线品牌，黄伟文认为，二线品牌“杀手”是一个动态形态，并非就一定要排斥大品牌。 “今年调整完后，我们也准备接一些大品牌来做。”
“做大品牌是不怎么赚钱，但可以让我们的人变得更专业。未来的市场竞争，可能是终端的竞争，网络的竞争，但归根结底是专业的竞争和人才的竞争。你有更多的专业人才，你就可能持续发展，否则你规模再大，也迟早要掉下来”。
黄伟文的生意经
1．关于多元化。
广西是中国典型的三类市场，它在每一个领域的市场容量都不是很大，人口数量就那么点，经济水平也不怎么样。因此，必须要多元化。不多元化，利润、规模都不够，你连人都养不活，还谈什么发展?所以，你看我又做日化，又做电池，还跑去做百货精品，都是被逼的。但重心都是一样的，主要放在百货和超市等现代零售终端上。
2．关于管理。
七八百人我怎么管理?我一个人当然管不过来。对高层，我给他们股权，他们的身份和我一样都是股东，有了几个、十几个“我”，管理就轻松多了；对中层，我用年薪制，给他们安全感，还要告诉他们未来在哪里，前景是什么，让他们觉得有奔头。
“源生堂”是我们的一个连锁新项目，刚开始亏了一年，后来情况好些，但还是迟迟不赚钱。我一发狠，干脆把“经理负责制”改成“项目承包制”，一下就赚钱了。从这里我摸索出一点，对员工什么激励，都不如把他的利益和工作直接捆在一起，而且要没有上限。
3．关于终端。
很多经销商是靠关系来做生意，我们也讲关系，但关系在我们生意中的重要性很低，我们靠数据做生意。你和我合作，能不能赚钱，能赚多少钱，都有数据说话。没有什么能比数据更有说服力。超市老板最喜欢和这样的供应商合作。
4．关于市场策略。
每个超市的需求不太一样。同一个促销季，这个超市可能需要惊爆价，另一个超市可能做买赠更好。我们不会对整个广西市场做一个大一统政策，这样会有很多不适应。我们追求性价比最高的投入，追求多样化的合作模式。我有一个费用底线，底线之内的我都可以给，可以按照你要的方式来给，但超过底线我是不能给的。
科桂的代理品牌中，绝大多数都是二线品牌，甚至不知名品牌，鲜见一线品牌。这是为何?
三级市场存在巨大机会
在黄伟文看来，南宁或广西市场，有着典型的三级市场特征。
1．市场总量不小，单体消费能力有限。整个广西市场的市场容量还是很可观的，但分散到每一个城市，甚至每一个消费者，其消费能力却很有限，甚至不到一级城市的四分之一。对消费者而言，价廉物美的需求大于对品牌的需求。这种消费格局正好是一些二线品牌的绝好机会。
2．终端数量巨大，规模不一，形态各异。三级市场以中小终端为主，数量庞大。在广西市场的终端数量就数以万计，如果由厂家自己操刀，开发维护难度可想而知。因此，在三级市场，将市场推广、开发的绝大部分工作交给代理商来做，反而更为经济有效。这种终端格局是经销商生存和发展的绝好机会。
3．现代终端与传统终端杂陈，考验经销商的终端运作能力。在南宁市区、柳州市区等中心市场，现代终端作用日益突出；而下面的县乡市场，却仍然以传统终端为主。没有运作现代终端的能力，就没有未来；没有运作县乡市场的分销能力和管理能力，就没有足够的覆盖率。这是推广型经销商崛起的绝好机会。
1998年之前，黄伟文是一家化妆品企业的西南区经理。在他看来，经销商的生存基础就是推广能力，而非单纯的物流能力或资金能力。单纯的金钱优势是最靠不住的，如果只有现款进货和配送能力，终有一天厂家会抛弃你。因为你能做的事情，其他有钱的经销商谁不会做?“你必须建立起你自己独一无二的能力。”
学习型组织
在厂家做营销时，黄伟文主做商超。创业之后，他更视终端运作能力为公司的根本。由于熟悉商超运作，广西科桂的发展与其他经销商不一样——先从商超终端起步，做起来后才反过去做流通批发。“现在想起来，唯一能记得住的就是当时非常艰辛。只有三个人，谈判、铺货、陈列、回款全都要亲自去做。”忆及创业之初，黄伟文说道。
慢慢的，科桂的人员和销售都有了一定规模。但让黄伟文颇为费神的是，自己的终端运作经验和能力怎样才能复制到团队中去?
答案是一定要建立起学习型的组织。为打造成为学习型组织，黄伟文没少下功夫。
1．招对人。能力不行、经验不够，都可以原谅，但关键是你的学习能力，你的开发潜质，是否够勤奋，是否有潜力，有没有上进心。
2．一边做一边学，先进带后进，老人带新人。一个学习型公司，一定是善于将成功经验复制传播的。广西科桂有定期的销售内训，优秀的促销员往往会提升为主管，而他们会在销售内训会上传授自己的促销经验。有对还会开展终端实战培训，让促销员观场观摩学习。
3．阅读专业的营销杂志，如10年来坚持订阅《销售与市场》杂志；参加一些专业的培训课程，如一些上游一家提供的培训机会。
4．外出学习。广西市场相对于发达地区，信息要滞后三到五年。因此，外出学习、交流所获得的经验，正好应用到广西市场，就显得事半功倍。而且很多发达地区的现代终端的运营经验，也正是本地终端所需要的。可以说，广西许多本地超市的发展和进步，是科桂公司在后面推动的。
这种基于共同发展而建立起来的供零关系，才是真正牢固的合作关系。科桂几乎在所有广西地区商超系统里，都是核心供应商。它为商超带来毫不逊色于一线品牌的巨大销量，而商超通过与科桂的合作，迅速提升了自身的运营和管理能力。
“卖不动的品牌，我能卖得动；卖得动的品牌，我能卖得更好!”强大的终端掌控能力和销售能力，正是黄伟文赖以生存的根基。
二线品牌“杀手”
有了强大的终端运作能力，黄伟文喜欢运作二线品牌，“没有办法，要想有强大的终端销售能力，人工成本、终端费用都肯定非常高。”直接运作终端注定是一种高成本的运作方式，所以黄伟文与厂家的合作模式一般都是“厂家低价供货，市场上的其他事情都是我来做”。
科桂公司有员工800多名，绝大部分是终端促销员。黄伟文将整个广西市场分为18个片区，基本上一个地级市一个片区，大的地方有好几个片区，如南宁分为四个片区。平均每个片区配备3名业务管理人员，几十名促销员。人员是根据网点数量、销量规模来配备的，网点多，则配备的人员多，如配备最多的一个商场，促销员就有20多名。
庞大的业务队伍，高昂的人力成本和终端费用成本，要求科桂的绝大部分产品都要有相当高的毛利空间，不然“连公司运转都成问题，更别说赚钱了”。当然也会有部分低毛利产品，承担的功能不一样，同时所占销售比例也比较低。
但科桂不会一直只做二线品牌，黄伟文认为，二线品牌“杀手”是一个动态形态，并非就一定要排斥大品牌。 “今年调整完后，我们也准备接一些大品牌来做。”
“做大品牌是不怎么赚钱，但可以让我们的人变得更专业。未来的市场竞争，可能是终端的竞争，网络的竞争，但归根结底是专业的竞争和人才的竞争。你有更多的专业人才，你就可能持续发展，否则你规模再大，也迟早要掉下来”。
黄伟文的生意经
1．关于多元化。
广西是中国典型的三类市场，它在每一个领域的市场容量都不是很大，人口数量就那么点，经济水平也不怎么样。因此，必须要多元化。不多元化，利润、规模都不够，你连人都养不活，还谈什么发展?所以，你看我又做日化，又做电池，还跑去做百货精品，都是被逼的。但重心都是一样的，主要放在百货和超市等现代零售终端上。
2．关于管理。
七八百人我怎么管理?我一个人当然管不过来。对高层，我给他们股权，他们的身份和我一样都是股东，有了几个、十几个“我”，管理就轻松多了；对中层，我用年薪制，给他们安全感，还要告诉他们未来在哪里，前景是什么，让他们觉得有奔头。
“源生堂”是我们的一个连锁新项目，刚开始亏了一年，后来情况好些，但还是迟迟不赚钱。我一发狠，干脆把“经理负责制”改成“项目承包制”，一下就赚钱了。从这里我摸索出一点，对员工什么激励，都不如把他的利益和工作直接捆在一起，而且要没有上限。
3．关于终端。
很多经销商是靠关系来做生意，我们也讲关系，但关系在我们生意中的重要性很低，我们靠数据做生意。你和我合作，能不能赚钱，能赚多少钱，都有数据说话。没有什么能比数据更有说服力。超市老板最喜欢和这样的供应商合作。
4．关于市场策略。
每个超市的需求不太一样。同一个促销季，这个超市可能需要惊爆价，另一个超市可能做买赠更好。我们不会对整个广西市场做一个大一统政策，这样会有很多不适应。我们追求性价比最高的投入，追求多样化的合作模式。我有一个费用底线，底线之内的我都可以给，可以按照你要的方式来给，但超过底线我是不能给的。