在中国本土化的人力资源管理过程中，绝大部分企业是不太成功的。尽管十几年来大家都在努力学习西方的人力资源管理思想，包括请国内外咨询公司做项目、做咨询，但在落实过程中，人力资源管理的成功概率却比较低，这不能不引起我们的思考。
　　
　　中国企业的人力资源管理，跟西方到底有何不同？如果把西方企业的一些管理理念和工具直接拿过来，能不能解决中国的问题？中国成功的民营企业如何处理中西方思想观念、行为习惯的差异？有何成功经验？
　　通过研究发现，那些真正做得好的中国企业，一定是思考了人力资源管理模式的中国文化背景，考虑了中国的社会文化、思想观念和行为习惯，而不是简单地照抄照搬。
　　
　　中国文化的四大特征
　　
　　中国文化与西方文化有着明显的不同。
　　西方文化非常强调独立人格、人本主义，也就是每个人都有自己的空间，不受别人“侵犯”，也不“侵犯”别人。比如，一个在美国生活了多年的朋友，从中国把岳母请过去照顾4岁的孩子。一天，外婆将孩子的玩具洗了，结果孩子从幼儿园回来后却告诫外婆“以后动我的东西，要先跟我商量一下”。由此可见，受西方习俗的浸染，甚至连4岁的孩子就已经具有独立人格的要求了。
　　西方这种文化在企业管理中表现为契约，员工承担什么样的责任，企业就应该给予什么样的待遇，双方在契约基础上合作。比如，如果公司要求员工去加班，那是非常困难的，因为私人的生活时间是不能侵犯的。
　　中国文化深受儒家文化的影响，“中庸之道”作为儒家文化的核心，具有如下几个特征：
　　首先，非常强调情、理、法的顺序，“情”字为先。在中国文化背景里面，处理事情一定要讲究一个前提，那就是在可以接受的情感之内去处理，顾及别人的面子和感受；凡事不能做得太绝，要留下三分情面。在企业里面，处理事情如果不留情面、铁面无私，不仅会破坏人际关系和内部管理，而且可能一事无成，因为不合情理。所以很多企业强调处事当方，为人当圆，这是很有道理的，符合中国的文化和习惯。
　　其次，重视人际关系和信任关系。中国人特别重视人际关系，注重人与人之间的信任。人际关系存在于组织内部的成员之间，良好的人际关系有利于工作的开展。同时，人际关系、信任关系并不意味着没有了组织规则。组织规则之下的人际关系和信任文化是必须的，也是有用的。比如说对领导有意见，在开会的时候一般是没人敢说出来的，但是在吃饭、喝酒过程中，员工就放下包袱了，什么问题都敢说了，这也是人际关系和信任关系的一种表现。对于企业，就要选择合适的方式去利用它，发挥人际关系和信任关系的积极作用。
　　再次，重全局轻局部，重定性轻定量。中国人崇尚天人合一，追求和合，强调全局大于局部，整体高于个体。为了成全全局和整体的利益而牺牲个人利益是常有的事情，而且极具包容与忍耐心,“海纳百川，有容乃大”，“得饶人处且饶人”；另外，中国人擅长定性思维而不是定量思考，认为事情的解决方法是一个空间的集合而不仅仅是一个点，同一个问题有一系列的多种解决方案。在这个系列里，人们的思维与操作方法有很强的灵活性。其定性思维方式，会引导人们更注重从质上而不是从量上去认识事物与解决问题。
　　最后，具有明显的团队倾向。中国文化是集体文化，中国人喜欢“站队”，倾向于表明他们是属于某个特定组织、团体和单位的一分子，其中重要的差别在于有“圈内人”与“圈外人”之分。“圈内人”往往具有共同的利益和目标，同时也排斥“圈外人”。所以企业要充分利用团队倾向中的积极作用，同时也要注意采取措施，加强横向以及跨部门间的沟通与协调，营造一种顺畅、合作的氛围。
　　
　　符合本土化的人力资源管理对策
　　
　　1.重视企业文化和组织氛围的建设
　　企业文化是企业的灵魂，是企业的内部精神和核心凝聚力，同时也是企业处理内部问题的润滑剂。中国很多成功企业都非常重视组织文化和组织氛围的建设，例如万科管理理念就强调文化的统一性，强调员工的开放心态与协作精神，包括联想、华为，也都注重企业文化建设。因为在企业制度不健全的情况下，企业文化能够起到修正器的作用，弥补企业制度的滞后性和不足。
　　在中国文化背景下，加强企业文化和组织氛围建设，要做好以下几个方面的事情。
　　第一，形成无形的心理契约与规则。跟人的行为习惯一样，无形的心理契约和规则一旦形成，将在日常的行为中发挥潜移默化的作用。心理契约的无形约束，能使员工在动态条件下保持与企业的良好信赖关系，将自己看作是企业的主体，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。
　　第二，培养员工对组织的认同感。中国人有一种很强的“士为知己者死，女为悦己者容”意识，而且非常重视全局和整体的利益。如果员工有很强的组织认同感，就会很快地融入到组织氛围之中，将自己的前途与企业的发展紧密联系起来，更有可能留在企业中，并加倍地为企业努力工作。如果员工失去对组织的认同感，他们就会产生一种离心力或消极怠工的行为，最终肯定会离开企业。所以，培养员工对组织的认同感也是十分重要的。
　　第三，重视非正式沟通机制的作用。中国人的交流方式是含蓄的，非直接的，有时候非正式沟通更有利于问题的解决。非正式沟通轻松随意，更容易表达内心的真实想法，有助于缓解工作压力，增进上下级之间的交流，增强组织凝聚力。同时，通过非正式沟通，可以提高组织内部员工的参与程度。在一项信息正式发布之前，人们总是先从非正式渠道获取一些信息，然后对信息做出反应，更加关注事态的发展。所以，企业要充分重视非正式沟通方式，将其作为正式沟通方式的一种补充，充分发挥积极作用。
　　第四，加强团队文化建设。优秀的团队文化能够弥补刻板、落后的规章制度的不足，增强团队的凝聚力和向心力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同目标而奋斗。同时，团队文化要与企业文化保持一致，尊重企业自身的实际情况，只有这样，才能创造出一流团队文化，推动企业文化的发展。
　　2.明确管理人员选拔的优先标准
　　第一，高层人员的选拔以德为先。由于高层人员掌控着企业的前途和命运，关乎到企业发展战略目标能否实现，所以在选拔高层人员时，一定要考虑他们的才能和事业心。但是，由于中国企业缺少规则，缺少守规矩的意识和精神，所以高层人员的品德就显得异常重要。高层人员的选拔要德才兼备，以德为先。如果高层人员有才无德，可能会出现以下问题：首先，一旦大权在握，很可能私心溢过良心，开始为自己的权力找出路，不仅会压制别人的工作，还有可能以权谋私，为自己谋取不正当的利益；其次，会造成员工的不安情绪，从而破坏员工的信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力；再次，由于这部分人的欲望强，而过份追求荣誉、地位、利益会腐蚀一个人的灵魂，就会在群体中造成矛盾，破坏团结；最后，有才无德的高层往往一意孤行，不听劝告，可能会将企业带入困境，影响企业的发展和前途命运。
　　第二，中层人员的选拔以才为主。中层人员是企业的中坚力量和执行关键，是企业下层员工的直接管理者。企业的的经营理念、发展战略是靠中层人员来传递的，领导者的经营计划也是由中层人员来实施的。中层人员在实际工作中既充当战斗员，又作指挥员；既要严格执行领导决策，机动灵活地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施，又要指挥和引导下属员工的工作，做好员工的选用、保留、培育与激励等工作。中层人员的角色和使命，要求其必须具备良好的才干和能力。在中层人员的选用上，一定要注意将那些能力强、素质高、适应岗位、能创造优良业绩的人才配置到相应的职位上，否则，很有可能由于中层人员的能力跟不上，而出现执行和管理断层的局面，从而影响到企业健康发展和经营目标的实现。
　　3.加强对员工的培育工作
　　员工的培育工作，对企业来说是必不可少的管理活动，它不仅关系到企业的经营、管理和长期发展，也与员工潜能开发和自身发展有着密切的联系。只有加强对员工的培育工作，才能提高员工的知识、技能和管理水平，才能开发员工的潜能，才能吸引和保留优秀人才，使优秀人才对企业产生归属感，为企业提供丰厚的回报，创造更高的价值。
　　在中国的成功企业里面，其人力资源管理都非常重视对员工的培育工作。例如联想就认为，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。人办不好，即使今天成功了，明天也不一定能成功，最终肯定会失败。联想提出的“搭班子、定战略、带队伍”等管理三要素中，就有两个是关于人的培育问题。联想人力资源管理的成功，就在于做好了人的培育工作，解决好了人的问题。同样，华为人力资源管理的成功也是一样，都在于加强对员工的培育工作。如建立任职资格管理体系，专门培养学生毕业后的职业技能；加强企业文化培训，通过洗脑使不同背景、不同经历和不同想法的员工，达到统一认识。
　　4.加强人力资源的能力建设
　　首先，培养部门经理的人力资源管理意识。在中国企业，往往会出现部门经理排斥、反对、拒绝人力资源部门的现象，所以，如何让部门经理意识到人力资源管理的价值，显得非常重要。在西方企业，由于考核制度的安排，部门经理均具备了人力资源管理的技能和技巧，他们本身就是人力资源管理者。但是中国的部长、经理，往往是从那些工作积极或业绩好的员工中提拔上来的，他们很少想过如何管理好下属，带好团队，体会不到人力资源管理的价值所在。所以，要培养部门经理的人力资源管理意识，培养他们的人力资源管理技能和技巧，让他们成为人力资源管理的行家里手。
　　其次，提高人力资源管理人员的营销能力。人力资源管理人员不仅仅是政策和制度的制定者，也是一个政策和制度的推动者，要想办法将企业的政策和制度转化为员工的自觉行为，因此，营销能力就显得异常重要。人力资源管理者必须拿出足够的时间与部门员工交流和沟通，推行人力资源管理政策和制度；不能认为自己是专业人士，员工执行不到位或做得不好是员工自己没水平，而是应该让员工理解和明白人力资源管理的流程和作用，否则是不可能做好人力资源管理的。
　　第三，培养员工的职业化技能。中国经过漫长的封建社会，从半殖民地半封建社会过渡到社会主义社会，没有经过工业文明的洗礼，员工的职业化意识淡薄，职业化技能比较欠缺，很多人在专业上、能力上并不差，但效率却不高。所以，企业的人力资源管理培训，不光是要提升员工的知识和技能，更重要的，应该是提高和强化他们的职业化意识、职业化品德和职业化技能。实践证明，如果通过培训，提高员工的知识和技能，可以使公司提高20~30%的业绩，那么，如果提高员工的职业化意识和职业化技能，就能实现更理想的公司业绩。因此，对于中国的企业来说，培养和强化员工的职业化意识和职业化技能，显得非常重要。企业要加强对员工职业化素养的培养和引导，帮助员工在良好的氛围内，逐步形成良好的职业化素养，塑造诚实、正直、守信、忠诚、关心他人、尊重他人、追求卓越和承担责任的职业意识。
　　管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合。中国企业要做好人力资源管理，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。
　　
　　（作者系《中华英才网》总裁）