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业绩考核做为人力资源管理的重要职能，对贯彻组织目标、加强内部管理、提高工作效率发挥着至关重要的作用。本文以海南省县市业绩考核工作为例，分析当前县市支行业绩考核的工作现状、总结取得成效的同时，也剖析了存在的问题，并据此提出意见建议，明确进一步改进方向。
重要性 考核体系 原则 成效
总体情况
海口中心支行作为省会中支，主要负责对辖区各县市支行和机关各处室的业绩考核工作。为了加强内部管理，海口中支成立绩效考评领导小组，其办公室设在人事处，主要负责落实上级行及党委的有关精神和工作部署，研究拟定业绩考核的相关办法，组织协调各处室开展对县市支行的考核工作。各处室作为考核主体，负责制定各专项业务考核的年度指标，并对县市支行相关业务实施业绩考核工作。
海口中心支行参照总行对分支机构的业绩考核模式，逐步建立了以专业考核为主、集中考核为辅，专业考核与集中考核相结合的县市支行业绩考核模式。专业考核是海口中心支行各处室对县市支行对口业务工作的考核，通过赋予各专业考核不同权重，加权计算专业考核结果。集中考核包括对县市支行领导班子建设、党风廉政建设的考核。
县市支行业绩考核工作的实践探索
海口中支根据上级行对业绩考核工作的指导，结合辖区工作实际，制定出台了《中国人民银行海口中心支行辖内县市支行业绩考核办法》（琼银发〔2005〕220号），从理念和方法上加强了对考核主体和考核对象的指导和引导，坚持公平公开原则，形成了“六大类别（货币政策类、金融稳定类、金融服务类、外汇管理类、党建工作类和内部管理类）三类指标”（基础工作、重点工作和创新工作指标）考核模块，建立了体制运转顺畅、指标体系相对明确、考核程序相对合理和反馈结果合理利用的业绩考核机制。
（1）主要做法
1.坚持周期考核和年度考核相结合的考核方式。考核既是一个校验的过程，也是一个激励和鞭策的过程。为保持考核对工作的长期激励作用，海口中心支行对辖内县支行坚持日常考核与年终考核相结合的考核方式，其中日常考核采取采取非现场考核方式，年终考核采取现场考核方式。每季度终了后5个工作日内机关各处室将上一季度对口业务的日常考核情况报考评办公室，考评办公室汇总后进行通报。每年12月中下旬考评办公室抽调机关内审处、会计财务处、纪检监察室和组织部等有关处室业务骨干组成考核工作组对县市支行进行领导班子和党风廉政建设责任制考核相结合的集中考核，现场考核结束后，考评办公室汇总得出县市支行日常考核和年度现场考核结果得出支行最终的年度考核等次，并以行发文的形式在全辖进行通报。
2.构建激励和约束并重的合理等级。海口中心支行绩效考评办公室按照日常考核占年度考核的40%、年终综合考核占60%的比例计算县市支行年度考核分值，并按等级比例从高分到低分确定A、B、C等级单位。D等级采取“一票否决”确定，不占C等级比例。其中，高标准高质量完成工作任务，在工作中有创新，成效显著、业绩突出的，评为A等级，比例不得高于县市支行机构数的30%，对于能够按要求完成工作任务，取得一定成效、业绩较好的，评为B等级，比例一般为50%左右，对于不能按要求完成工作任务、业绩较差的，以及发生金融风险事件和违规案件的，评为C等级，比例一般不超过20%，情节特别严重的，直接评为D等级。
3.利用考核结果增强业绩考核的实效性。海口中支根据业績考核结果制定业绩工资考评分配相关办法，考核结果为不同等次的各部门之间，业绩工资不尽相同。同时业绩考核结果将作为支行及其班子成员评先评优的依据，业绩考核为C、D等级的支行，取消其支行及班子成员年度评先评优的资格。其中，业绩考核为D等级的支行，海口中心支行行领导或纪委监察部门将对其主要负责人进行提醒谈话；连续2年业绩考核为D等级的支行，海口中心支行党委将对其主要负责人进行工作调整。
（2）县市支行业绩考核工作取得的成效
1.促进央行职能的有效履行。辖区县市支行普遍认为，以“六大类别、三类指标”为核心的考核体系导向明确，对支行更好地理解上级行部署、把握履职重点和工作方向具有较强的指导意义，对促进履职的作用和所营造的工作氛围认可度较高，认为业绩考核对促进履职效果和工作主动性比较明显，各支行为了在年度考核中脱颖而出，各支行在完成基本工作任务的同时，有意识的加大了工作创新力度，通过创新提高了工作效率，工作质量也得到了明显提高。
2.不断规范内部管理。通过业绩考核把影响支行建设的各项因素尽量进行了量化，支行之间的差距最直接的体现在考核得分上，落后的支行可以通过比照先进行不断完善内部工作流程、及时制定和完善相关制度，严格控制风险点，不断提高内控内管水平。同时可以充分发挥纪检、内审和事后监督等内部监督职能部门作用，集中精力抓好制度的落实、强化监督管理，县市支行的业绩考核工作形成了一种内在的约束机制，促进支行内部管理水平的不断提高。
3.形成了有效的激励机制。县市支行对业绩考核的激励作用普遍认同，认为业绩考核对工作的正向激励作用比较明显。通过业务考核，一方面海口中支根据业绩考核结果制定业绩工资考评分配相关办法，考核结果为不同等次的各部门之间，业绩工资不尽相同，引导和激励各支行不断提高单位业绩；另一方面，单位业绩考核结果也作为确定支行“一把手”个人年度考核结果的重要参考。此外，对发生重大案件的支行实施“一票否决”，直接降低一个考核等级，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用。
当前业绩考核工作存在的主要问题
虽然县市支行对业绩考核工作的成效普遍认可，但也反映考核工作还存在一些问题，需要进一步改进完善。
（1）县市支行对业绩考核工作的认同度存在差异。辖区县市支行对各处室的业绩考核工作的评价存在一定的差异，有的支行认为业绩考核工作能够比较客观的反映支行工作实绩，但是也有的支行认为业绩考核工作实际工作意义不大，从一时来看会有些促动作用，但是长期搞下去，会引起支行只关注考核的结果，重与考核有关的事项，轻与考核无关的工作，一定程度上影响了履职中央银行工作职责的全面性，还有的行认为长期业绩考核工作会拉大收入差距，产生内部矛盾。 （2）指标体系设计有待进一步完善。目前海南辖区16家县市支行分为经济相对发达地区的有库行和艰苦边远地区的无库行（仅仅设“两室一股”）两类支行，综合多年考核结果来看，有库行一般考核排名靠前，无库行排名则相对落后。所以那些长期排名靠后的无库行认为全省”一刀切”的考核指标设计不够合理、不够科学；但是有些有库行确觉得由于基础性工作业务量大，所以产生问题和错误的几率大，如按差错的绝对数量扣分，则会出现“做得多、错的多、扣得多”的现象。
（3）考核结果的反馈有待进一步加强。辖区有些支行认为海口中支各处室在设计考核指标、确定考核内容和考核标准、反馈考核结果等方面，沟通和指导还不够；还有些支行认为机关各反馈内容的针对性不强。有些处室对业绩考核的反馈评价较为简单或模糊，如有的对考核结果为B等级的支行反馈意见仅为“工作质量有待进一步提升”，不利于支行查找不足和差距，改进完善。
改进业绩考核工作的建议
（1）加强宣传解释，形成统一认识。由于业绩考核虽然是一个传统做法，但是毕竟也是最近几年才兴起的新生事物，所以在实施过程中难免会遇到一些困难和阻力。在这种情形下，加强沟通和交流就显得尤为重要，要把思想工作真正做实、做细、做到位，努力提高被考核单位以及全体员工对业绩考核工作的认同度、支持度和参与度。同时，要考核的过程中，要让各单位重視业绩考核也要注意防止唯考核论，引导全体员工树立科学的业绩考核观念，积极稳妥的顺利开展业绩考核工作。
（2）完善考核考核指标体系，进行科学评价。一是细化责任分工，增加考核主体。省会中支可以增加机关处室的各科（组）负责人作为县市支行周期考核主体，统筹考虑各科（组）得分的基础上，得出处室对支行的考核得分，进而综合各个处室的考核得分，计算出各个支行的最后综合考核得分。通过增加多个考核主体，加强支行考核得分的客观性和公正性，使考核结果更能符合实际，提高业绩考核的公信力。二是突出工作重点，加强业绩考核指标体系的科学性。在制定业绩考核计划、确定考核指标工作的过程中，省会中支在明确总分行指导思想和战略目标的基础上，对辖区各县市支行的工作重点和总体目标应该进行层层分解，并选取与之相对应的、具有目标导向的关键绩效指标。三实分类制定考核指标，提高业绩考核适用性。为增强有库行和无库行考核指标的可比性，必须要分类制定考核指标，比如在指标选取上可考虑根据地区差异，划分不同片区，将业务量和发展程度相近、级别一致的地区划分于同一考核片区进行考核；在权重的分配方面，适当调整一些欠发达地区指标的权重，比如多侧重业务，减少调研分析、创新业务的考核权重，多考虑欠发达地区在竞争力上的实际困难等等，充分发挥业绩考核的激励作用。
（3）构建考前沟通和考后反馈相结合的考核方式。一是要强化绩效沟通的双向性。建议机关各处室在年初制定考核指标的时候可以通过会议座谈、电话沟通等多种方式，广泛征求、整理、提炼被考核单位的建议和意见，实现考核前的反馈，同时各支行也也应加强与机关各处室的沟通交流，主动反映工作中遇到的问题，听取各处室对工作不足之处的指导，做到发现问题及时整改，合理建议及时采纳，形成履职合力，促进有效履职。二是加强考核结果的反馈。各处室在反馈结果时尽可能量化、细化，全面公布了各指标的加扣分细项和加扣分原因，并及时对支行工作的薄弱环节及扣分原因进行分析指导，以便支行找准问题，不断提高工作水平。
（作者简介）杜玉昆，男，汉族，山东聊城，会计师，硕士研究生，中国人民银行海口中心支行人事处！研究方向，人力资源会计
重要性 考核体系 原则 成效
总体情况
海口中心支行作为省会中支，主要负责对辖区各县市支行和机关各处室的业绩考核工作。为了加强内部管理，海口中支成立绩效考评领导小组，其办公室设在人事处，主要负责落实上级行及党委的有关精神和工作部署，研究拟定业绩考核的相关办法，组织协调各处室开展对县市支行的考核工作。各处室作为考核主体，负责制定各专项业务考核的年度指标，并对县市支行相关业务实施业绩考核工作。
海口中心支行参照总行对分支机构的业绩考核模式，逐步建立了以专业考核为主、集中考核为辅，专业考核与集中考核相结合的县市支行业绩考核模式。专业考核是海口中心支行各处室对县市支行对口业务工作的考核，通过赋予各专业考核不同权重，加权计算专业考核结果。集中考核包括对县市支行领导班子建设、党风廉政建设的考核。
县市支行业绩考核工作的实践探索
海口中支根据上级行对业绩考核工作的指导，结合辖区工作实际，制定出台了《中国人民银行海口中心支行辖内县市支行业绩考核办法》（琼银发〔2005〕220号），从理念和方法上加强了对考核主体和考核对象的指导和引导，坚持公平公开原则，形成了“六大类别（货币政策类、金融稳定类、金融服务类、外汇管理类、党建工作类和内部管理类）三类指标”（基础工作、重点工作和创新工作指标）考核模块，建立了体制运转顺畅、指标体系相对明确、考核程序相对合理和反馈结果合理利用的业绩考核机制。
（1）主要做法
1.坚持周期考核和年度考核相结合的考核方式。考核既是一个校验的过程，也是一个激励和鞭策的过程。为保持考核对工作的长期激励作用，海口中心支行对辖内县支行坚持日常考核与年终考核相结合的考核方式，其中日常考核采取采取非现场考核方式，年终考核采取现场考核方式。每季度终了后5个工作日内机关各处室将上一季度对口业务的日常考核情况报考评办公室，考评办公室汇总后进行通报。每年12月中下旬考评办公室抽调机关内审处、会计财务处、纪检监察室和组织部等有关处室业务骨干组成考核工作组对县市支行进行领导班子和党风廉政建设责任制考核相结合的集中考核，现场考核结束后，考评办公室汇总得出县市支行日常考核和年度现场考核结果得出支行最终的年度考核等次，并以行发文的形式在全辖进行通报。
2.构建激励和约束并重的合理等级。海口中心支行绩效考评办公室按照日常考核占年度考核的40%、年终综合考核占60%的比例计算县市支行年度考核分值，并按等级比例从高分到低分确定A、B、C等级单位。D等级采取“一票否决”确定，不占C等级比例。其中，高标准高质量完成工作任务，在工作中有创新，成效显著、业绩突出的，评为A等级，比例不得高于县市支行机构数的30%，对于能够按要求完成工作任务，取得一定成效、业绩较好的，评为B等级，比例一般为50%左右，对于不能按要求完成工作任务、业绩较差的，以及发生金融风险事件和违规案件的，评为C等级，比例一般不超过20%，情节特别严重的，直接评为D等级。
3.利用考核结果增强业绩考核的实效性。海口中支根据业績考核结果制定业绩工资考评分配相关办法，考核结果为不同等次的各部门之间，业绩工资不尽相同。同时业绩考核结果将作为支行及其班子成员评先评优的依据，业绩考核为C、D等级的支行，取消其支行及班子成员年度评先评优的资格。其中，业绩考核为D等级的支行，海口中心支行行领导或纪委监察部门将对其主要负责人进行提醒谈话；连续2年业绩考核为D等级的支行，海口中心支行党委将对其主要负责人进行工作调整。
（2）县市支行业绩考核工作取得的成效
1.促进央行职能的有效履行。辖区县市支行普遍认为，以“六大类别、三类指标”为核心的考核体系导向明确，对支行更好地理解上级行部署、把握履职重点和工作方向具有较强的指导意义，对促进履职的作用和所营造的工作氛围认可度较高，认为业绩考核对促进履职效果和工作主动性比较明显，各支行为了在年度考核中脱颖而出，各支行在完成基本工作任务的同时，有意识的加大了工作创新力度，通过创新提高了工作效率，工作质量也得到了明显提高。
2.不断规范内部管理。通过业绩考核把影响支行建设的各项因素尽量进行了量化，支行之间的差距最直接的体现在考核得分上，落后的支行可以通过比照先进行不断完善内部工作流程、及时制定和完善相关制度，严格控制风险点，不断提高内控内管水平。同时可以充分发挥纪检、内审和事后监督等内部监督职能部门作用，集中精力抓好制度的落实、强化监督管理，县市支行的业绩考核工作形成了一种内在的约束机制，促进支行内部管理水平的不断提高。
3.形成了有效的激励机制。县市支行对业绩考核的激励作用普遍认同，认为业绩考核对工作的正向激励作用比较明显。通过业务考核，一方面海口中支根据业绩考核结果制定业绩工资考评分配相关办法，考核结果为不同等次的各部门之间，业绩工资不尽相同，引导和激励各支行不断提高单位业绩；另一方面，单位业绩考核结果也作为确定支行“一把手”个人年度考核结果的重要参考。此外，对发生重大案件的支行实施“一票否决”，直接降低一个考核等级，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用。
当前业绩考核工作存在的主要问题
虽然县市支行对业绩考核工作的成效普遍认可，但也反映考核工作还存在一些问题，需要进一步改进完善。
（1）县市支行对业绩考核工作的认同度存在差异。辖区县市支行对各处室的业绩考核工作的评价存在一定的差异，有的支行认为业绩考核工作能够比较客观的反映支行工作实绩，但是也有的支行认为业绩考核工作实际工作意义不大，从一时来看会有些促动作用，但是长期搞下去，会引起支行只关注考核的结果，重与考核有关的事项，轻与考核无关的工作，一定程度上影响了履职中央银行工作职责的全面性，还有的行认为长期业绩考核工作会拉大收入差距，产生内部矛盾。 （2）指标体系设计有待进一步完善。目前海南辖区16家县市支行分为经济相对发达地区的有库行和艰苦边远地区的无库行（仅仅设“两室一股”）两类支行，综合多年考核结果来看，有库行一般考核排名靠前，无库行排名则相对落后。所以那些长期排名靠后的无库行认为全省”一刀切”的考核指标设计不够合理、不够科学；但是有些有库行确觉得由于基础性工作业务量大，所以产生问题和错误的几率大，如按差错的绝对数量扣分，则会出现“做得多、错的多、扣得多”的现象。
（3）考核结果的反馈有待进一步加强。辖区有些支行认为海口中支各处室在设计考核指标、确定考核内容和考核标准、反馈考核结果等方面，沟通和指导还不够；还有些支行认为机关各反馈内容的针对性不强。有些处室对业绩考核的反馈评价较为简单或模糊，如有的对考核结果为B等级的支行反馈意见仅为“工作质量有待进一步提升”，不利于支行查找不足和差距，改进完善。
改进业绩考核工作的建议
（1）加强宣传解释，形成统一认识。由于业绩考核虽然是一个传统做法，但是毕竟也是最近几年才兴起的新生事物，所以在实施过程中难免会遇到一些困难和阻力。在这种情形下，加强沟通和交流就显得尤为重要，要把思想工作真正做实、做细、做到位，努力提高被考核单位以及全体员工对业绩考核工作的认同度、支持度和参与度。同时，要考核的过程中，要让各单位重視业绩考核也要注意防止唯考核论，引导全体员工树立科学的业绩考核观念，积极稳妥的顺利开展业绩考核工作。
（2）完善考核考核指标体系，进行科学评价。一是细化责任分工，增加考核主体。省会中支可以增加机关处室的各科（组）负责人作为县市支行周期考核主体，统筹考虑各科（组）得分的基础上，得出处室对支行的考核得分，进而综合各个处室的考核得分，计算出各个支行的最后综合考核得分。通过增加多个考核主体，加强支行考核得分的客观性和公正性，使考核结果更能符合实际，提高业绩考核的公信力。二是突出工作重点，加强业绩考核指标体系的科学性。在制定业绩考核计划、确定考核指标工作的过程中，省会中支在明确总分行指导思想和战略目标的基础上，对辖区各县市支行的工作重点和总体目标应该进行层层分解，并选取与之相对应的、具有目标导向的关键绩效指标。三实分类制定考核指标，提高业绩考核适用性。为增强有库行和无库行考核指标的可比性，必须要分类制定考核指标，比如在指标选取上可考虑根据地区差异，划分不同片区，将业务量和发展程度相近、级别一致的地区划分于同一考核片区进行考核；在权重的分配方面，适当调整一些欠发达地区指标的权重，比如多侧重业务，减少调研分析、创新业务的考核权重，多考虑欠发达地区在竞争力上的实际困难等等，充分发挥业绩考核的激励作用。
（3）构建考前沟通和考后反馈相结合的考核方式。一是要强化绩效沟通的双向性。建议机关各处室在年初制定考核指标的时候可以通过会议座谈、电话沟通等多种方式，广泛征求、整理、提炼被考核单位的建议和意见，实现考核前的反馈，同时各支行也也应加强与机关各处室的沟通交流，主动反映工作中遇到的问题，听取各处室对工作不足之处的指导，做到发现问题及时整改，合理建议及时采纳，形成履职合力，促进有效履职。二是加强考核结果的反馈。各处室在反馈结果时尽可能量化、细化，全面公布了各指标的加扣分细项和加扣分原因，并及时对支行工作的薄弱环节及扣分原因进行分析指导，以便支行找准问题，不断提高工作水平。
（作者简介）杜玉昆，男，汉族，山东聊城，会计师，硕士研究生，中国人民银行海口中心支行人事处！研究方向，人力资源会计