2011年年底，康师傅宣布，以子公司康师傅饮品9.5%的直接权益，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。在部分百事中国员工看来，卢英德此举意在通过外力实现百事中国裁员。作为百事历史上首位印度裔女CEO，卢英德被视为一位深谙东方文化的职业经理人，懂得如何借力用力。
　　在公布此笔交易之前，百事中国饮料业务内忧外患。
　　根据康师傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影响盈利能力，2009年，百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元；2010年底，这一亏损急剧扩大到1.75亿美元。2011年，由于亏损，有3家百事的合资方抛售了瓶装厂股权。
　　可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作伙伴是中粮、太古等实力强大的公司，而百事在中国的合资方较多且大多实力一般。由于与中方的内耗，并且生产、品牌都要兼顾，百事在中国一直走得很艰难。
　　到2011年，百事中国已经有几十个总监，造成了管理层与销售及市场的脱节，无法作出有效决策。其中一个非常典型的例子，就是激浪在中国上市推广的失败。
　　在国外，激浪因其高咖啡因含量而定位为功能饮料，与红牛等产品竞争。但百事中国最终却将激浪定位为普通的碳酸饮料，指导零售价也与普通可乐无异，导致其毛利率过低，刚上市的时候销量又不大，经销商对它兴趣寥寥也就不足为奇了。
　　面对盘根错节的百事中国管理层，卢英德的最佳选择就是裁员，尤其是借助外力裁员。这有助于卢英德迅速扭转乾坤。2010年到2011年，百事在华业务净亏损近人民币20亿元，通过股权置换卖掉瓶装厂后，2012年百事中国区的业绩将由去年的亏损20亿元，转为盈利。
　　按照卢英德的说法：百事公司正在诸如中国和墨西哥这类重要市场中，打造饮料业务的“新特许经营模式”，以便能在这些市场发展更有优势的业务。
　　实际上，卢英德2006年出任百事CEO，之后5年多时间里，百事公司的股价未见起色，反倒在2011年有了下滑的趋势。不少投资者认为，卢英德对通过并购来实现百事转型健康食品饮料公司的热衷，造成了对百事传统碳酸产品的市场投入不足，这直接导致了2011年百事碳酸饮料产品在北美市场的溃败。
　　因此，2012年年初，卢英德宣布，百事今年将在广告宣传和市场营销方面追加5亿-6亿美元，大部分资金将投向高利润率的饮料和休闲食品业务。与此同时，她承诺，从2012年开始的连续3年，百事将每年实现5亿美元成本缩减，为此，百事将在全球30个国家解聘8700名雇员。