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赤坂是东京著名的闹市区。早在江户时代,这里就属幕府官员的高级住宅区之一。昭和时期,赤坂与银座同为东京的重要商圈。但由于六本木、青山等地区的崛起,赤坂一度失去了吸引力。2008年,随着TBS电视台与日本三井不动产合作开发的商城赤坂Sacas开幕,赤坂再度成为东京最新商业区。“Sacas”与日文“樱花开花”里的“开花”一词读音相同,这也是种满樱花的赤坂Sacas名字由来之一。
同样在两年前,日立设计本部打通了硬件设计和软件设计之间的界限,将合并后的设计基地搬到了赤坂。从今年4月份开始,设计本部正式归属到日立的研究开发本部,成为继中央研究所、基础研究所、生产技术研究所等之后的第7个研发部门。在日立看来,选择如此“寸土寸金”又交通最为便利的地区,是为了让设计部门与客户、消费者等各领域外部人员实现更紧密的合作。借助于最新提出的“社会创新事业”,已有百年历史的“日立树”也希望重新绽放出耀眼的花朵。
连续8版在日本热卖的畅销书《犬与鬼》中,作者阿列克斯·科尔(Alex Kerr)认为,日本之所以举步维艰,并非在经济与文化上“追赶西方”的错误,而是没有更好地从“技术上”、“社会上”来适应这个“现代世界”的需要。最近两年日立、东芝和索尼等日本企业把大批海外工厂出售给台湾公司,似乎也在表明,它们再也赶不上台湾代工厂商的规模经济效益了。现在,包括日立在内的传统日本电器巨头逐渐偏离了消费电子轨道,转而投向社会基础设施、医疗、电力等新兴领域。在这一过程中,日本企业所熟悉并依赖的以“观之可亲”为特色的产品设计思路,如何在新领域发挥作用?针对此话题,《商务周刊》记者在赤坂采访了株式会社日立制作所设计本部经营战略室室长有吉司。
《商务周刊》:今年是日立集团创业100周年,日立正在进入“社会创新事业”时代。但在产品设计领域,日本企业的传统优势建立在针对个人消费品的“轻薄小巧”上。围绕日立的业务转型,设计本部进行了哪些转变?
有吉司:因为日立的社会创新事业中包含有较多基础设施业务,一般人无法从表面上看出日立的特色,所以我们希望通过设计让大家理解、感受到这些业务和产品中所蕴含的日立技术。这也是整个日立集团对设计本部的重要期待之一。
设计本部现在主要有两个任务:一方面是从革新的技术和市场角度出发,实现社会创新事业的“可视化”;另一方面是把以人为本的设计引入到信息、电力和电机融合的领域,实现革新技术和从人、生活的角度出发的设计相融合。由此,我们确立了在设计方面的三大要素:第一项要素是以可用性设计、通用设计为代表的以人为本的设计技术,这个要素需要融入到具体的设计流程中;第二项是日立特色的具体化,也就是通过在产品设计里体现日立的特色,来提升品牌价值;第三项是新用途的开发和新产品、新服务的创造,这也是我们近几年来新开拓的工作领域。由此,当我们进行设计时,从最开始的产品构想阶段就要勾画出它的未来发展轨迹,并且根据这个轨迹持续进行设计。
《商务周刊》:您提到设计本部要做出具有日立特色的设计,到底什么才是“日立特色”?
有吉司:日立特色更多的是一种精神,是隐含的工作方法和思想,而不是要在某一個具体产品上做出明显标记。很多真正能够体现出日立特色的环节和需求都在随时变化,我们要不断听取市场、一般用户和销售渠道的声音,然后抽取出其中的要素体现在我们的设计当中。
《商务周刊》:但是,消费电子产品是B2C业务,而社会创新事业是B2B业务,这对于日立的设计思路将产生哪些影响?是不是外观设计就不那么重要了?
有吉司:总体来说,日立现在的整体事业是以B2B为主,包括社会创新事业。B2C业务的终端用户是个人,B2B产品的真正使用者也是个人。对于设计者来说,最关键的都是要注重使用者的产品体验。在这个过程中,产品功能当然是非常重要的核心,但我们依然很重视产品的外观设计。即使列车、医疗设备等产品,外观做得让人一见倾心也很重要。
《商务周刊》:那么,您如何看待日本企业在工业设计领域被韩国企业超越的说法?还有一种说法是,日本企业只会设计差不多一模一样的东西,而美国苹果公司的设计则像艺术品,对此您又如何评价?
有吉司:坦白说,我们并没有进行过这种比较。在日本,确实也有人提到日本设计的趋同性和缺少个性化,但很多设计人员并不同意这一观点,日立的设计本部也没有这种感觉。
以前,“美观、易用”等几个简单的词语就可以概括出我们心目中的好产品。随着今后设计趋势的发展,我们将把感情元素更多融入到产品中。值得一提的是,设计本部在几年前曾经召集所有的员工进行过一次头脑风暴,总结出来100—200个人类的喜悦感觉,最后提炼出21个关键词,总称为“提高体验价值的‘喜悦的二十一章’”。其中包括欣赏美丽的事物、唤醒美好的回忆、可以放心、获得不一般的体验等等。在产品设计中,实现“喜悦的二十一章”是我们的终点。也就是说,我们希望设计的产品让消费者或使用者在某一个阶段能够恰好产生其中的某种情感,由此提升产品的吸引力。
《商务周刊》:据我们了解,自从2008年把基地搬到了赤坂之后,设计本部进行了流程变革。围绕着“社会创新事业”,日立的设计流程发生了哪些变化?
有吉司:此前,日立的设计流程分为五步,包括信息收集、创意展开、原型设计、实现和跟踪。当时我们的工作重点主要集中在后两步,现在则更加强化上游工序的精度。改革后的新流程以“对话”为关键词,具体包括:首先是现场知识的共享,即了解客户到底需要什么东西;其次是在集团中产生知识,即根据了解到的客户需求分析出我们应该制造出什么东西;第三是把设想的东西有形化、实物化;最后通过实物的产品化,和消费者进行紧密的联系。也就是说,我们是在时刻了解客户需求的情况下,完成设计的每一个步骤。
现在,日立设计本部的设计理念用一个词可以很形象地表示出来,就是体验。通过产品和服务,创造出客户的良好体验感觉,这是我们设计的核心目的。具体来说,就是洞察使用者的思想和行动,创造出令人愉悦的体验,并将其价值简明地传达,以获取共鸣。
《商务周刊》:提到用户体验,这在消费电子行业已经成为企业实现产品差异化和降低成本的关键点。但日立的“社会创新事业”涉及到的是IT和社会基础设施产业。在这个领域,如何加强用户体验?
有吉司:作为日立体验设计的一种方法,是把属于事业部的“产品制造”开发技巧和方法论,与属于设计本部的以“人”为中心的切入法,这两者结合起来。事业部“产品制造”的开发技巧和方法,日立称作BSI(Business Consulting & System Integration),也就是商业咨询和系统整合。而设计本部以人为本的设计能力,最大特点是使用者、现场工作人员一块参与到整个设计工作中来。
因为“社会创新事业”涉及众多领域的产品,不同产品的使用环境也不同,我们现在无法用一个统一的用户体验标准来概括所有产品,所以需要个别的调查。现在日立设计师有一个很重要的任务,就是去现场体验第一线人员的需求。同样一种产品的操作者,在非常舒适的办公室环境和非常辛苦的工作现场使用的感觉是不一样的。我们会派设计师到发电厂或电梯维修班组等现场与相关人员一起工作,以了解使用者的现场反馈,最终得出如何使现场操作人员满意、何种情况会降低使用效率、如何令使用者满意等答案。
同样在两年前,日立设计本部打通了硬件设计和软件设计之间的界限,将合并后的设计基地搬到了赤坂。从今年4月份开始,设计本部正式归属到日立的研究开发本部,成为继中央研究所、基础研究所、生产技术研究所等之后的第7个研发部门。在日立看来,选择如此“寸土寸金”又交通最为便利的地区,是为了让设计部门与客户、消费者等各领域外部人员实现更紧密的合作。借助于最新提出的“社会创新事业”,已有百年历史的“日立树”也希望重新绽放出耀眼的花朵。
连续8版在日本热卖的畅销书《犬与鬼》中,作者阿列克斯·科尔(Alex Kerr)认为,日本之所以举步维艰,并非在经济与文化上“追赶西方”的错误,而是没有更好地从“技术上”、“社会上”来适应这个“现代世界”的需要。最近两年日立、东芝和索尼等日本企业把大批海外工厂出售给台湾公司,似乎也在表明,它们再也赶不上台湾代工厂商的规模经济效益了。现在,包括日立在内的传统日本电器巨头逐渐偏离了消费电子轨道,转而投向社会基础设施、医疗、电力等新兴领域。在这一过程中,日本企业所熟悉并依赖的以“观之可亲”为特色的产品设计思路,如何在新领域发挥作用?针对此话题,《商务周刊》记者在赤坂采访了株式会社日立制作所设计本部经营战略室室长有吉司。
《商务周刊》:今年是日立集团创业100周年,日立正在进入“社会创新事业”时代。但在产品设计领域,日本企业的传统优势建立在针对个人消费品的“轻薄小巧”上。围绕日立的业务转型,设计本部进行了哪些转变?
有吉司:因为日立的社会创新事业中包含有较多基础设施业务,一般人无法从表面上看出日立的特色,所以我们希望通过设计让大家理解、感受到这些业务和产品中所蕴含的日立技术。这也是整个日立集团对设计本部的重要期待之一。
设计本部现在主要有两个任务:一方面是从革新的技术和市场角度出发,实现社会创新事业的“可视化”;另一方面是把以人为本的设计引入到信息、电力和电机融合的领域,实现革新技术和从人、生活的角度出发的设计相融合。由此,我们确立了在设计方面的三大要素:第一项要素是以可用性设计、通用设计为代表的以人为本的设计技术,这个要素需要融入到具体的设计流程中;第二项是日立特色的具体化,也就是通过在产品设计里体现日立的特色,来提升品牌价值;第三项是新用途的开发和新产品、新服务的创造,这也是我们近几年来新开拓的工作领域。由此,当我们进行设计时,从最开始的产品构想阶段就要勾画出它的未来发展轨迹,并且根据这个轨迹持续进行设计。
《商务周刊》:您提到设计本部要做出具有日立特色的设计,到底什么才是“日立特色”?
有吉司:日立特色更多的是一种精神,是隐含的工作方法和思想,而不是要在某一個具体产品上做出明显标记。很多真正能够体现出日立特色的环节和需求都在随时变化,我们要不断听取市场、一般用户和销售渠道的声音,然后抽取出其中的要素体现在我们的设计当中。
《商务周刊》:但是,消费电子产品是B2C业务,而社会创新事业是B2B业务,这对于日立的设计思路将产生哪些影响?是不是外观设计就不那么重要了?
有吉司:总体来说,日立现在的整体事业是以B2B为主,包括社会创新事业。B2C业务的终端用户是个人,B2B产品的真正使用者也是个人。对于设计者来说,最关键的都是要注重使用者的产品体验。在这个过程中,产品功能当然是非常重要的核心,但我们依然很重视产品的外观设计。即使列车、医疗设备等产品,外观做得让人一见倾心也很重要。
《商务周刊》:那么,您如何看待日本企业在工业设计领域被韩国企业超越的说法?还有一种说法是,日本企业只会设计差不多一模一样的东西,而美国苹果公司的设计则像艺术品,对此您又如何评价?
有吉司:坦白说,我们并没有进行过这种比较。在日本,确实也有人提到日本设计的趋同性和缺少个性化,但很多设计人员并不同意这一观点,日立的设计本部也没有这种感觉。
以前,“美观、易用”等几个简单的词语就可以概括出我们心目中的好产品。随着今后设计趋势的发展,我们将把感情元素更多融入到产品中。值得一提的是,设计本部在几年前曾经召集所有的员工进行过一次头脑风暴,总结出来100—200个人类的喜悦感觉,最后提炼出21个关键词,总称为“提高体验价值的‘喜悦的二十一章’”。其中包括欣赏美丽的事物、唤醒美好的回忆、可以放心、获得不一般的体验等等。在产品设计中,实现“喜悦的二十一章”是我们的终点。也就是说,我们希望设计的产品让消费者或使用者在某一个阶段能够恰好产生其中的某种情感,由此提升产品的吸引力。
《商务周刊》:据我们了解,自从2008年把基地搬到了赤坂之后,设计本部进行了流程变革。围绕着“社会创新事业”,日立的设计流程发生了哪些变化?
有吉司:此前,日立的设计流程分为五步,包括信息收集、创意展开、原型设计、实现和跟踪。当时我们的工作重点主要集中在后两步,现在则更加强化上游工序的精度。改革后的新流程以“对话”为关键词,具体包括:首先是现场知识的共享,即了解客户到底需要什么东西;其次是在集团中产生知识,即根据了解到的客户需求分析出我们应该制造出什么东西;第三是把设想的东西有形化、实物化;最后通过实物的产品化,和消费者进行紧密的联系。也就是说,我们是在时刻了解客户需求的情况下,完成设计的每一个步骤。
现在,日立设计本部的设计理念用一个词可以很形象地表示出来,就是体验。通过产品和服务,创造出客户的良好体验感觉,这是我们设计的核心目的。具体来说,就是洞察使用者的思想和行动,创造出令人愉悦的体验,并将其价值简明地传达,以获取共鸣。
《商务周刊》:提到用户体验,这在消费电子行业已经成为企业实现产品差异化和降低成本的关键点。但日立的“社会创新事业”涉及到的是IT和社会基础设施产业。在这个领域,如何加强用户体验?
有吉司:作为日立体验设计的一种方法,是把属于事业部的“产品制造”开发技巧和方法论,与属于设计本部的以“人”为中心的切入法,这两者结合起来。事业部“产品制造”的开发技巧和方法,日立称作BSI(Business Consulting & System Integration),也就是商业咨询和系统整合。而设计本部以人为本的设计能力,最大特点是使用者、现场工作人员一块参与到整个设计工作中来。
因为“社会创新事业”涉及众多领域的产品,不同产品的使用环境也不同,我们现在无法用一个统一的用户体验标准来概括所有产品,所以需要个别的调查。现在日立设计师有一个很重要的任务,就是去现场体验第一线人员的需求。同样一种产品的操作者,在非常舒适的办公室环境和非常辛苦的工作现场使用的感觉是不一样的。我们会派设计师到发电厂或电梯维修班组等现场与相关人员一起工作,以了解使用者的现场反馈,最终得出如何使现场操作人员满意、何种情况会降低使用效率、如何令使用者满意等答案。