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我在李锦记已经4年多了，短短的4年里这是我第三份工作，可以看到家族的决心，把业务交给外面的人，而且是用人不疑，疑人不用。当然，对于职业经理人而言，信任就像股市一样上上下下，你要靠业绩生存。
“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”老子在《道德经》中，曾将所谓“管理者”划分为四个等级。在老子看来，最高明的管理者，其管理已经化于无形，通过无为而治来实现无所不为。
对于拥有121年历史的家族企业李锦记来说，“无形领袖”意味着，作为集团所有者的李文达及李氏家族逐渐淡出管理层，将经营管理职能交给“空降”的职业经理人——苏盈福。苏盈福通过这种“直升机”式的择才方式，走上了李锦记集团运营的最前沿。而他带给李锦记的，不仅仅是对“思利及人”思想的传承以及对品质管控一如既往的坚持，更多的是对终端、对中国市场极富进取的深耕魄力和对速度的坚持。
从2005年担任李锦记东南亚区总经理开始，苏盈福在4年时间内换了3个岗位：2007年成为李锦记(中国)总裁；2009年初升任李锦记全球CEO。
在这种升迁的背后，是他大刀阔斧的变革。而在一家有着121年历史的家族企业，变革不仅仅需要勇气，更需要来自老板的信任。
“信任就像股市一样，上上下下，你要靠业绩生存。”苏盈福笑言，“我已经想好，要做我自己应该做的事，有了这种心态，即便是走，也走得潇洒。”
中欧商业评论(CBR)：你进入李锦记4年了，给这家有着121年历史的家族企业带来了什么变化?
苏盈福：李锦记有一个转变的过程，以前我们是以生产为主导，非常注重品质。公司有121年的历史，李氏家族非常注重品牌的延续、家族的传承。在我进入李锦记之前，应该说公司一直处于第一个发展阶段，即以生产为导向。2007年以后，李锦记进入第二阶段，以渠道、销售为导向。我和我们的团队经过两三年的准备，即将在2009年底完成渠道建设，这也是我最主要的工作之一。在这3年里，我们建立了自己的管理销售模式，包括销售信息管理模式、人才的培训，公司至少更换了70％的人才。这个变化是很大的——十几家子公司和分公司在9～12个月内，整合到一个完整的企业集团中，仅各种复杂文化所带来的冲击就相当大。
现在，李锦记启用了一套新的管理模式，不仅借鉴了西方的管理理念，也沿用了中式的、传统的、非常特殊的一些模式，并学习了一些竞争对手的好的实践。
从2010年开始，李锦记将进入一个新的阶段，即以市场为导向。无论在品牌战略和市场的布局上，各方面都会有一套新的方式。
CBR：从以生产为主导，到以渠道、销售为导向，具体部有哪些变化?
苏盈福：以往我们通过经销商、批发商，最后才将产品卖到消费者手中。而现在，我们希望从终端直接着手。为此，我们建立了一个特别的团队，做了很详细的市场分析，直接掌握第一手信息。
此外，我们还成立了一支QSS(Quality Services Solution)队伍，直接与各大餐厅的厨师打交道，帮助解决每个厨师、每个餐厅个性化的各种问题。李锦记希望传递这样的信息，即我们不仅有自己的品质(quality)、服务(services)，最重要的是有解决方案(solution)。比如餐厅每个月要出几十道新菜，有很大的压力，如果我们能给他们提供一些解决方案。那就能给他们带来与众不同的价值。
前不久我们刚刚得到一个数据：通过直接接管零售大卖场，李锦记在北京调味品零售市场的占有率已经达到同行业第一。我们过去在北京市场只有几千万元的销售规模，现在销售额突破亿元，很短时间内增长了两倍，足以说明市场本身的潜力，这也证明中国市场值得我们精细地做下去。
CBR：在终端之外，你还推动了什么变革?
苏盈福：我们的另一大变化是物流。调味品行业就像饮料行业，未来竞争的关键之一在于运输。一瓶酱油、蚝油，如果从广东运输到东北、新疆、大西部，成本就会太高。就像可口可乐，它需要在各地建立灌装厂。而我们在进入二级市场时，也需要有相应的解决运输问题的策略。一旦能实现每一瓶的运输成本节省一毛钱，考虑到我们每年上亿瓶的销售量，总成本的管控效益将是非常可观的。这笔钱可以再投入到品牌建设和市场推广上，将在市场上产生很大的冲击。而我们的销售量也将关系到以后市场谈判的条件，对下一步的行业整合非常重要。
以前李锦记的物流运输是火车汽车运输，现在我们改用船运，这一般需要1 5天以上的周期。物流成本是降低了，但客户的资金也会因此压下来，影响客户的周转率。我们现在正在制定新的策略，将节省的物流资金部分返回到客户管理上，提升订单、运输、产品收购等环节的效率。
CBR：李锦记对市场、对生产、对销售的认识都在改变。在你接任全球CE0的几个月当中，在内部管理方面又有什么样的变革?
苏盈福：这个回答可以分为两部分，第一部分是业务调整。第二部分是企业精神层面的变革，因为只有通过不断创业，这家百年企业才能继续提升自己。
一方面，我们的中国业务继续在改变。另一方面，我花了很多时间整顿全球五大区的业务，把适当的资源放在适当的地方。李锦记以前以贸易业务为主，现在则需要更全球化，这个改变是非常重要的。这种改变对业务带来很大的冲击。
CBR：李锦记的变革很大，也很快，为什么这么急?
苏盈福：我非常看重速度，每一个阶段的变化都限定在两三年内完成，因此对员工的速度要求也非常高。目前整个中国的调味品市场已经开始整合，在整合的过程中，要求我们随时改变，李锦记需要按这个速度的要求来改变。
此前我们在中国的起步慢了，在渠道开发方面至少落后了10年。如果按照传统的方式一步步走下去，等我们走完时，市场早已成为别人的市场。
最为关键的是，中国市场正在发生剧变。按照目前保守的测算，中国调味品市场有1 500亿元的规模。但中国的市场就像战国时代，大小企业上千家，真正有影响的企业基本分成三个派系：一是外资，它们的经典思路是：利用品牌强势进入，或者通过收购，借助强大的资本力量进入；国内也有不少公司不仅具备自身实力，也有政府背景，扩张的步伐也非常大；第三就是李锦记这种中西结合的家族企业。但目前来看，市场占有率超过10％的一家也没有。由于目前的市场非常分散，这个状态对李锦记未来几年的发展非常关键。当然，市场调整和整合的契机对于任何一家企业都非常关键。
CBR：企业发生这么大、这么快的变化，你如何保证文化整合的成功?
苏盈福：很多公司失败的原因都在于文化。在李锦记，由于李氏家族长期推行“思利及人”、“家和万事兴”的传统文化，通过这种“强势”文化，得以把10多家不同背景的分、子公司的文化整合问题一并解决了。 我对文化整合的理解是，李锦记不存在新旧文化的差异。虽然每个月都有新人加入，但最重要的是公司在战略和策略上要有明确的方向。英文俗语说：“隧道的尽头有光明”，在整合的过程中，一方面要让员工认识到转变的过程会很痛苦，另一方面，也不能到最后才让大家享受到成果，而是一路上都要让大家看到改变所带来的好处，这样大家才会积极地、一步步地走下去。
我们正在建立绩效管理机制，其中KPI(Key Performance Indicators，关键业绩指标)的选择非常重要，我认为其中一个转变是把KPI变得越简单越好，对员工来说，是能达到和超标的，而不应该把KPI定得很高，让人可望而不可及。当然这个过程是波浪式递升的，必须调整，以满足对员工们越来越高的要求。
CBR：在变革过程中，李氏家族给你的授权有多大?
苏盈福：我在李锦记已经4年多了，短短的4年里，我已经递升了3个职位，可以看到家族的决心，把业务交给外面的人，用人不疑、疑人不用。
李锦记对职业经理人的态度是明确的。大约在2005年，李氏家族做出一个决定，那就是企业将来的管理者不一定是家族里面的成员，可以外聘CEO，同时在家族里面选一个成员做主席。
过去李锦记的家族成员要决定什么问题，只需要星期天到家里吃饭，就能形成共识。董事局、管理层开什么会，分得不是很清楚。而现在分得很清楚。如今，李氏家族确定董事局成员，然后通过董事局选择CEO。而家族将给予外聘人员充分的信任。如果没有这种信任的话，我早就“挂”了。
李锦记一直坚持“自动波”管理模式，这一模式借用了香港人对自动挡汽车的概念，将企业内的领导模式概括为六大方面，包括教练的心态与技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同的目标。李锦记的“自动波”式领导，过去是以家族领袖李文达老先生为三角形的顶部，然后依次是管理层、员工、顾客，现在这个三角形倒过来了，一切以客户需求为出发点，老板成为最次要考虑的要素。但事实上这种转变是很困难的，庆幸的是家族对领导层有信心，也看到了这个关键。
CBR：他们对你的信心和信任来自何处?
苏盈福：对于职业经理人而言，信任就像股市一样上上下下，你要靠业绩生存。对于我来说，从美式管理企业进入家族式企业，也是一个挑战。好在大家都信任我，一方面是因为我一直在东南亚工作；另一方面，我对中国市场有一定的掌握。
2007年1月，我加盟李锦记才1年多，就调任李锦记(中国)公司总裁。这是一个很大胆的任命，也显示了董事会对中国这个重要市场改革的决心，我自身的压力也特别大。
上任不久，我就向董事会提出将销售总部迁至上海的想法。对于搬迁销售总部的想法，董事会有一点像地震的感觉，有一些担心，不过，他们也有非常大的决心，最终给予了我很大的支持。这使得李锦记走出了“跳出以南区市场为主”的关键一步。
2007年以前，中国还不是李锦记最重要的市场，还只是五大区域市场中的第二市场，但如今，中国市场已经占李锦记全球一半以上的份额。
至于对我的定论，要通过一段时间才能做出。在这个过程中，我觉得沟通最重要。在李锦记这样的家族企业中，需要建立起有效的沟通模式，可以加速与企业所有人之间的交流，减少不必要的摩擦。我和李氏家族有很特殊的沟通模式，譬如通过在高尔夫球场非正式的早餐会。我们有固定的时间，一起在高尔夫球场吃早餐并待上几个小时。我们也会借助黑莓手机实时互动，随时沟通大家的想法。
一开始我的沟通工作做得不是很理想，虽然业务提升了，但感觉与原来的李锦记距离越来越远。直到李氏家族2009年初参加中国区销售年会的时候，看到了中国新团队的精神和力量，他们才最终决定让我来做全球CEO。
我现在特别强调沟通，如今我们和工人之间，特别是家族和我之间的关系比以前融洽得多。
“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”老子在《道德经》中，曾将所谓“管理者”划分为四个等级。在老子看来，最高明的管理者，其管理已经化于无形，通过无为而治来实现无所不为。
对于拥有121年历史的家族企业李锦记来说，“无形领袖”意味着，作为集团所有者的李文达及李氏家族逐渐淡出管理层，将经营管理职能交给“空降”的职业经理人——苏盈福。苏盈福通过这种“直升机”式的择才方式，走上了李锦记集团运营的最前沿。而他带给李锦记的，不仅仅是对“思利及人”思想的传承以及对品质管控一如既往的坚持，更多的是对终端、对中国市场极富进取的深耕魄力和对速度的坚持。
从2005年担任李锦记东南亚区总经理开始，苏盈福在4年时间内换了3个岗位：2007年成为李锦记(中国)总裁；2009年初升任李锦记全球CEO。
在这种升迁的背后，是他大刀阔斧的变革。而在一家有着121年历史的家族企业，变革不仅仅需要勇气，更需要来自老板的信任。
“信任就像股市一样，上上下下，你要靠业绩生存。”苏盈福笑言，“我已经想好，要做我自己应该做的事，有了这种心态，即便是走，也走得潇洒。”
中欧商业评论(CBR)：你进入李锦记4年了，给这家有着121年历史的家族企业带来了什么变化?
苏盈福：李锦记有一个转变的过程，以前我们是以生产为主导，非常注重品质。公司有121年的历史，李氏家族非常注重品牌的延续、家族的传承。在我进入李锦记之前，应该说公司一直处于第一个发展阶段，即以生产为导向。2007年以后，李锦记进入第二阶段，以渠道、销售为导向。我和我们的团队经过两三年的准备，即将在2009年底完成渠道建设，这也是我最主要的工作之一。在这3年里，我们建立了自己的管理销售模式，包括销售信息管理模式、人才的培训，公司至少更换了70％的人才。这个变化是很大的——十几家子公司和分公司在9～12个月内，整合到一个完整的企业集团中，仅各种复杂文化所带来的冲击就相当大。
现在，李锦记启用了一套新的管理模式，不仅借鉴了西方的管理理念，也沿用了中式的、传统的、非常特殊的一些模式，并学习了一些竞争对手的好的实践。
从2010年开始，李锦记将进入一个新的阶段，即以市场为导向。无论在品牌战略和市场的布局上，各方面都会有一套新的方式。
CBR：从以生产为主导，到以渠道、销售为导向，具体部有哪些变化?
苏盈福：以往我们通过经销商、批发商，最后才将产品卖到消费者手中。而现在，我们希望从终端直接着手。为此，我们建立了一个特别的团队，做了很详细的市场分析，直接掌握第一手信息。
此外，我们还成立了一支QSS(Quality Services Solution)队伍，直接与各大餐厅的厨师打交道，帮助解决每个厨师、每个餐厅个性化的各种问题。李锦记希望传递这样的信息，即我们不仅有自己的品质(quality)、服务(services)，最重要的是有解决方案(solution)。比如餐厅每个月要出几十道新菜，有很大的压力，如果我们能给他们提供一些解决方案。那就能给他们带来与众不同的价值。
前不久我们刚刚得到一个数据：通过直接接管零售大卖场，李锦记在北京调味品零售市场的占有率已经达到同行业第一。我们过去在北京市场只有几千万元的销售规模，现在销售额突破亿元，很短时间内增长了两倍，足以说明市场本身的潜力，这也证明中国市场值得我们精细地做下去。
CBR：在终端之外，你还推动了什么变革?
苏盈福：我们的另一大变化是物流。调味品行业就像饮料行业，未来竞争的关键之一在于运输。一瓶酱油、蚝油，如果从广东运输到东北、新疆、大西部，成本就会太高。就像可口可乐，它需要在各地建立灌装厂。而我们在进入二级市场时，也需要有相应的解决运输问题的策略。一旦能实现每一瓶的运输成本节省一毛钱，考虑到我们每年上亿瓶的销售量，总成本的管控效益将是非常可观的。这笔钱可以再投入到品牌建设和市场推广上，将在市场上产生很大的冲击。而我们的销售量也将关系到以后市场谈判的条件，对下一步的行业整合非常重要。
以前李锦记的物流运输是火车汽车运输，现在我们改用船运，这一般需要1 5天以上的周期。物流成本是降低了，但客户的资金也会因此压下来，影响客户的周转率。我们现在正在制定新的策略，将节省的物流资金部分返回到客户管理上，提升订单、运输、产品收购等环节的效率。
CBR：李锦记对市场、对生产、对销售的认识都在改变。在你接任全球CE0的几个月当中，在内部管理方面又有什么样的变革?
苏盈福：这个回答可以分为两部分，第一部分是业务调整。第二部分是企业精神层面的变革，因为只有通过不断创业，这家百年企业才能继续提升自己。
一方面，我们的中国业务继续在改变。另一方面，我花了很多时间整顿全球五大区的业务，把适当的资源放在适当的地方。李锦记以前以贸易业务为主，现在则需要更全球化，这个改变是非常重要的。这种改变对业务带来很大的冲击。
CBR：李锦记的变革很大，也很快，为什么这么急?
苏盈福：我非常看重速度，每一个阶段的变化都限定在两三年内完成，因此对员工的速度要求也非常高。目前整个中国的调味品市场已经开始整合，在整合的过程中，要求我们随时改变，李锦记需要按这个速度的要求来改变。
此前我们在中国的起步慢了，在渠道开发方面至少落后了10年。如果按照传统的方式一步步走下去，等我们走完时，市场早已成为别人的市场。
最为关键的是，中国市场正在发生剧变。按照目前保守的测算，中国调味品市场有1 500亿元的规模。但中国的市场就像战国时代，大小企业上千家，真正有影响的企业基本分成三个派系：一是外资，它们的经典思路是：利用品牌强势进入，或者通过收购，借助强大的资本力量进入；国内也有不少公司不仅具备自身实力，也有政府背景，扩张的步伐也非常大；第三就是李锦记这种中西结合的家族企业。但目前来看，市场占有率超过10％的一家也没有。由于目前的市场非常分散，这个状态对李锦记未来几年的发展非常关键。当然，市场调整和整合的契机对于任何一家企业都非常关键。
CBR：企业发生这么大、这么快的变化，你如何保证文化整合的成功?
苏盈福：很多公司失败的原因都在于文化。在李锦记，由于李氏家族长期推行“思利及人”、“家和万事兴”的传统文化，通过这种“强势”文化，得以把10多家不同背景的分、子公司的文化整合问题一并解决了。 我对文化整合的理解是，李锦记不存在新旧文化的差异。虽然每个月都有新人加入，但最重要的是公司在战略和策略上要有明确的方向。英文俗语说：“隧道的尽头有光明”，在整合的过程中，一方面要让员工认识到转变的过程会很痛苦，另一方面，也不能到最后才让大家享受到成果，而是一路上都要让大家看到改变所带来的好处，这样大家才会积极地、一步步地走下去。
我们正在建立绩效管理机制，其中KPI(Key Performance Indicators，关键业绩指标)的选择非常重要，我认为其中一个转变是把KPI变得越简单越好，对员工来说，是能达到和超标的，而不应该把KPI定得很高，让人可望而不可及。当然这个过程是波浪式递升的，必须调整，以满足对员工们越来越高的要求。
CBR：在变革过程中，李氏家族给你的授权有多大?
苏盈福：我在李锦记已经4年多了，短短的4年里，我已经递升了3个职位，可以看到家族的决心，把业务交给外面的人，用人不疑、疑人不用。
李锦记对职业经理人的态度是明确的。大约在2005年，李氏家族做出一个决定，那就是企业将来的管理者不一定是家族里面的成员，可以外聘CEO，同时在家族里面选一个成员做主席。
过去李锦记的家族成员要决定什么问题，只需要星期天到家里吃饭，就能形成共识。董事局、管理层开什么会，分得不是很清楚。而现在分得很清楚。如今，李氏家族确定董事局成员，然后通过董事局选择CEO。而家族将给予外聘人员充分的信任。如果没有这种信任的话，我早就“挂”了。
李锦记一直坚持“自动波”管理模式，这一模式借用了香港人对自动挡汽车的概念，将企业内的领导模式概括为六大方面，包括教练的心态与技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同的目标。李锦记的“自动波”式领导，过去是以家族领袖李文达老先生为三角形的顶部，然后依次是管理层、员工、顾客，现在这个三角形倒过来了，一切以客户需求为出发点，老板成为最次要考虑的要素。但事实上这种转变是很困难的，庆幸的是家族对领导层有信心，也看到了这个关键。
CBR：他们对你的信心和信任来自何处?
苏盈福：对于职业经理人而言，信任就像股市一样上上下下，你要靠业绩生存。对于我来说，从美式管理企业进入家族式企业，也是一个挑战。好在大家都信任我，一方面是因为我一直在东南亚工作；另一方面，我对中国市场有一定的掌握。
2007年1月，我加盟李锦记才1年多，就调任李锦记(中国)公司总裁。这是一个很大胆的任命，也显示了董事会对中国这个重要市场改革的决心，我自身的压力也特别大。
上任不久，我就向董事会提出将销售总部迁至上海的想法。对于搬迁销售总部的想法，董事会有一点像地震的感觉，有一些担心，不过，他们也有非常大的决心，最终给予了我很大的支持。这使得李锦记走出了“跳出以南区市场为主”的关键一步。
2007年以前，中国还不是李锦记最重要的市场，还只是五大区域市场中的第二市场，但如今，中国市场已经占李锦记全球一半以上的份额。
至于对我的定论，要通过一段时间才能做出。在这个过程中，我觉得沟通最重要。在李锦记这样的家族企业中，需要建立起有效的沟通模式，可以加速与企业所有人之间的交流，减少不必要的摩擦。我和李氏家族有很特殊的沟通模式，譬如通过在高尔夫球场非正式的早餐会。我们有固定的时间，一起在高尔夫球场吃早餐并待上几个小时。我们也会借助黑莓手机实时互动，随时沟通大家的想法。
一开始我的沟通工作做得不是很理想，虽然业务提升了，但感觉与原来的李锦记距离越来越远。直到李氏家族2009年初参加中国区销售年会的时候，看到了中国新团队的精神和力量，他们才最终决定让我来做全球CEO。
我现在特别强调沟通，如今我们和工人之间，特别是家族和我之间的关系比以前融洽得多。