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编者按：
微软前高管巴斯不久前在《纽约时报》网络版撰文，将矛头直指这家统治了世界软件业20多年的巨头。巴斯认为，微软的内部创新模式导致其连续一段时间内没有创新性产品面世。他们引以为自豪的内部创新竞争机制正在成为内耗的根源。此文一出，天下大乱。
的确如巴斯所说，最近10年，我们更多的是从反垄断新闻中看到微软的身影，而在IT创新领域，微软的地位已经被Google取代。当Google不断利用基于搜索之上的邮箱整合服务推出看似难度不大、实则乐趣无穷的新产品时，微软在干什么?微软有msn，有hotmail，有无敌的windows，有IE，无论是在软件服务还是在硬件开发上都具有了天然优势，然而我们看到的却是苹果和Google的异军突起。
微软这样的巨无霸何以面临“创新窘境”?有人解释说，这是因为微软的创新是基于保护地位的前提而非自我突破。但以此来解释Google貌似行不通。Google每隔一段时间就让我们“惊艳”一下，它的创新动力在庞大的公司规模和市值笼罩下，仍还没有显露出衰竭的迹象。
让我们从组织目标和核心任务的关系的角度，来解释这一看似矛盾的现象。
如果你在鲍尔默面前批评微软缺乏创新，也许会遭到他招牌式的咆哮。确实，微软在研发上投入巨大，每年超过50亿美元。微软的产品目录仍在不断更新，5家研究院的基础研究也成果颇丰。然而，近年来微软股价始终在30美元上下徘徊。股价反映了市场的预期：微软也就这样了。
保守而过剩的创新
微软的产品线已扩张得非常庞杂，大多可以归人人机交互。这是微软发家的领域，从MS-DOS到Win95。Windows和Office仍是最肥的两头现金牛。相应地，微软的创新也围绕人机交互，例如中国人熟悉的北京微软亚洲研究院，研究方向为自然用户界面和新多媒体。从这个层面看，微软始终在模仿自己。
人机交互是早期PC行业的重点，特别是Windows的图形界面，使PC普及大众而不再为技术人员垄断。但时过境迁，如今重点已转移到网络、门户到搜索引擎，再到社交网络。无论人机交互的创新技术多么精妙，战略上都相对边缘化了。
微软的Vista系统最终成了一场灾难，因为要求硬件配置较高，同期很多用户没有升级机器。Windows 7吸取教训，返璞归真，但触摸模块仍遭到一些质疑，需要购买价格不菲的触摸屏。这两个事例都显示了微软“过剩”的创新。
这些不是偶然因素，也不是由个人造成的，都要追溯到组织因素上。一个组织的文化不能简单地归类为创新还是保守，而是取决于组织文化与组织目标及核心任务的关系。一个组织总能积极接受那些促进传统目标和任务的创新，但只要有所触动就会遭到强硬的抵制。传统是很难改变的。一个故事说的是，游客惊奇地发现一个吃人族酋长毕业于牛津大学。游客问他在牛津大学学到了什么。酋长回答说：“我知道你想问啥，我现在用叉子吃。”
从更高层次上看，整个产业都在从产品向服务转型，微软并不是后知后觉，也曾提出一系列计划和口号，比如消灭盒装软件，但实际的执行却姗姗来迟。实际上，所谓的“产品”和“服务”能力对应着不同的组织文化，转型就意味着文化的转型。这可不是一蹴而就的。
在产品组织中，从产品线到产品，再到模块和零件，按组织逐级分解。在产品生命周期中，研发周期是脉冲式的，经过较长的准备期后，出现销售的爆发高峰，然后逐渐下滑。这种周期性在微软更明显和刚性。因为其他行业和企业，通常掌握一个习惯的开发周期。而PC业由微软和英特尔联盟，俗称Wintel主导，公开宣示按摩尔定律，以18个月为周期推出新产品。
摩尔定律只是一个科学现象，却被Wintel高明地运用。但事物都有两面，产品日益复杂，不确定性越大。逐级分解的任务进度总制约于短板——进度最慢的模块和部门。由于短板的存在，18个月出货的设定难免延期。一些预告的产品甚至最终没有问世，被称为“雾件”。众所周知，在微软工作压力大，不仅是因为外部竞争激烈或内部能人太多，微软的产品文化也是重要原因。
创新只为服务
与微软的产品文化导向不同，服务型组织是客户导向。客户经理服务客户经常动用整个企业的资源，而不像产品组织那样界限分明。服务是连续的，可以7天24小时不间断，业务量也不像产品那样大起大落。相应地，服务型研发重视客户体验而不是单纯的技术挑战，因此没有明确的起止时间。
在这方面，Google的小组研发模式最为典型。员工在点子库中交换创意，自由组合加以实施，主管也是选举产生，经常几个人几个月就能完成一个项目。每周还有一天可以自由安排。而微软这类公司的研发团队规模大得多，管理也严得多。微软开发一版新产品要集结数千人的团队。
微软式的“大团队模式”已非常成熟，Google式的小组模式还在发展中。其实两种模式都要经历“收敛”的过程。最初一千个点子中能面市的可能只有一个。在大团队模式下，收敛主要在思想中进行，研发启动时，已经只剩若干最有希望的。而在小组模式下，收敛更多在实践中进行。Google启动的研发项目更多，单项的失败率也更高，两相加权，Google总计的成功率也许更高。
Google其实也有核心任务，就是整合信息。Google早在2004年就进入社交网络市场，却一直不太成功，最近推出Buzz服务，业界反响也平平。小组模式结构较松散，受核心任务约束较少。Google能否避免前述的组织局限?这需要时间来证明。
微软前高管巴斯不久前在《纽约时报》网络版撰文，将矛头直指这家统治了世界软件业20多年的巨头。巴斯认为，微软的内部创新模式导致其连续一段时间内没有创新性产品面世。他们引以为自豪的内部创新竞争机制正在成为内耗的根源。此文一出，天下大乱。
的确如巴斯所说，最近10年，我们更多的是从反垄断新闻中看到微软的身影，而在IT创新领域，微软的地位已经被Google取代。当Google不断利用基于搜索之上的邮箱整合服务推出看似难度不大、实则乐趣无穷的新产品时，微软在干什么?微软有msn，有hotmail，有无敌的windows，有IE，无论是在软件服务还是在硬件开发上都具有了天然优势，然而我们看到的却是苹果和Google的异军突起。
微软这样的巨无霸何以面临“创新窘境”?有人解释说，这是因为微软的创新是基于保护地位的前提而非自我突破。但以此来解释Google貌似行不通。Google每隔一段时间就让我们“惊艳”一下，它的创新动力在庞大的公司规模和市值笼罩下，仍还没有显露出衰竭的迹象。
让我们从组织目标和核心任务的关系的角度，来解释这一看似矛盾的现象。
如果你在鲍尔默面前批评微软缺乏创新，也许会遭到他招牌式的咆哮。确实，微软在研发上投入巨大，每年超过50亿美元。微软的产品目录仍在不断更新，5家研究院的基础研究也成果颇丰。然而，近年来微软股价始终在30美元上下徘徊。股价反映了市场的预期：微软也就这样了。
保守而过剩的创新
微软的产品线已扩张得非常庞杂，大多可以归人人机交互。这是微软发家的领域，从MS-DOS到Win95。Windows和Office仍是最肥的两头现金牛。相应地，微软的创新也围绕人机交互，例如中国人熟悉的北京微软亚洲研究院，研究方向为自然用户界面和新多媒体。从这个层面看，微软始终在模仿自己。
人机交互是早期PC行业的重点，特别是Windows的图形界面，使PC普及大众而不再为技术人员垄断。但时过境迁，如今重点已转移到网络、门户到搜索引擎，再到社交网络。无论人机交互的创新技术多么精妙，战略上都相对边缘化了。
微软的Vista系统最终成了一场灾难，因为要求硬件配置较高，同期很多用户没有升级机器。Windows 7吸取教训，返璞归真，但触摸模块仍遭到一些质疑，需要购买价格不菲的触摸屏。这两个事例都显示了微软“过剩”的创新。
这些不是偶然因素，也不是由个人造成的，都要追溯到组织因素上。一个组织的文化不能简单地归类为创新还是保守，而是取决于组织文化与组织目标及核心任务的关系。一个组织总能积极接受那些促进传统目标和任务的创新，但只要有所触动就会遭到强硬的抵制。传统是很难改变的。一个故事说的是，游客惊奇地发现一个吃人族酋长毕业于牛津大学。游客问他在牛津大学学到了什么。酋长回答说：“我知道你想问啥，我现在用叉子吃。”
从更高层次上看，整个产业都在从产品向服务转型，微软并不是后知后觉，也曾提出一系列计划和口号，比如消灭盒装软件，但实际的执行却姗姗来迟。实际上，所谓的“产品”和“服务”能力对应着不同的组织文化，转型就意味着文化的转型。这可不是一蹴而就的。
在产品组织中，从产品线到产品，再到模块和零件，按组织逐级分解。在产品生命周期中，研发周期是脉冲式的，经过较长的准备期后，出现销售的爆发高峰，然后逐渐下滑。这种周期性在微软更明显和刚性。因为其他行业和企业，通常掌握一个习惯的开发周期。而PC业由微软和英特尔联盟，俗称Wintel主导，公开宣示按摩尔定律，以18个月为周期推出新产品。
摩尔定律只是一个科学现象，却被Wintel高明地运用。但事物都有两面，产品日益复杂，不确定性越大。逐级分解的任务进度总制约于短板——进度最慢的模块和部门。由于短板的存在，18个月出货的设定难免延期。一些预告的产品甚至最终没有问世，被称为“雾件”。众所周知，在微软工作压力大，不仅是因为外部竞争激烈或内部能人太多，微软的产品文化也是重要原因。
创新只为服务
与微软的产品文化导向不同，服务型组织是客户导向。客户经理服务客户经常动用整个企业的资源，而不像产品组织那样界限分明。服务是连续的，可以7天24小时不间断，业务量也不像产品那样大起大落。相应地，服务型研发重视客户体验而不是单纯的技术挑战，因此没有明确的起止时间。
在这方面，Google的小组研发模式最为典型。员工在点子库中交换创意，自由组合加以实施，主管也是选举产生，经常几个人几个月就能完成一个项目。每周还有一天可以自由安排。而微软这类公司的研发团队规模大得多，管理也严得多。微软开发一版新产品要集结数千人的团队。
微软式的“大团队模式”已非常成熟，Google式的小组模式还在发展中。其实两种模式都要经历“收敛”的过程。最初一千个点子中能面市的可能只有一个。在大团队模式下，收敛主要在思想中进行，研发启动时，已经只剩若干最有希望的。而在小组模式下，收敛更多在实践中进行。Google启动的研发项目更多，单项的失败率也更高，两相加权，Google总计的成功率也许更高。
Google其实也有核心任务，就是整合信息。Google早在2004年就进入社交网络市场，却一直不太成功，最近推出Buzz服务，业界反响也平平。小组模式结构较松散，受核心任务约束较少。Google能否避免前述的组织局限?这需要时间来证明。