论文部分内容阅读
摘要：本文以久事集团作为研究对象，对该集团财务共享模式下的财务管理进行分析，并结合集团的实际情况，探寻有效的措施和策略，旨在为促进该集团的健康、稳定、可持续发展提供有价值的参考。
关键词：财务共享模式;财务管理;应用;措施
一、建立财务共享模式的背景和目的
随着经济的飞速发展，许多企业正走向多元化、多样化的集团化经营，这将为企业的财务管理带来巨大的挑战和压力。财务共享模式是集中化管理的全新应用，其主要目的在于通过一种有效的、科学的共享模式，解决存在于集团企业中的财务管理效率低下、重复配置资源等问题。财务共享模式的构建一方面能够实现内部信息资源的有效共享，另一方面还能够有效地规范集团企业的财务行为，对促进企业内部控制的实施有着极为重要的实际意义。
二、久事集团财务共享模式构建的现状与问题
（一）久事集团基本情况介绍
上海久事（集团）有限公司前身是上海久事公司，成立于1987年，经过三十年的风雨历程，久事集团已经成为上海市最大的公共服务类国有企业集团。截至2017年底，久事集团注册资本600亿元，合并资产总额4610亿元，资产负债率39%，资信等级AAA级，核心产业主要分布于体育产业、城市交通、地产置业和资本经营等四大板块。
集团旗下目前有直属二级企业10家，三级企业160家，均分布在上海，共拥有员工七万余人。集团目前实行的是“总部财务（一级）、产业集团（二级）、子公司（三级）”管理组织架构，总部基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。
（二）财务共享模式构建的现状与存在的问题
1.经营成本越来越高
随着集团业务的飞速发展和经营规模的迅速扩张，每家分子公司财务人员的配置需求也不断增加。截止到2017年底，久事集团的财务人员已经超过了700人，一些规模较大的三级企业财务人员也已经超过了3人，这种人力资源的配置明显超过了本行业的发展平均水平。由于管理幅度的增加，总部对财务人员的日常工作效率、工作质量无法进行及时、科学地掌控与量化。
2.缺乏高质量的财务数据
由于久事集团产业众多、经营范围广、业务流程复杂，所以对总体财务管理要求相对来说会比较高，但是集团下属企业所处的行业领域又各不相同，在下级企业自己进行信息加工和会计核算的过程中往往会出现一些差异，例如有些会计科目无法统一，从而造成财务口径不一致，导致集团总部财务管理工作困难重重。久事集团每一个下属单位就像一个独立的信息孤岛，很难实现集团的整体监控，最终严重影响了财务信息质量的真实性、准确性、相关性。
3.财务风险加剧、效率低下
久事集团通常由总部财务将计划和任务层层下达到各级财务部门，通过对各分子公司财务报表的事后观察与分析判断其整体经营状况与成果，但是由于各分子公司财务管理人员在管理水平、责任心等方面参差不齐，使得集团的财务支出在合法性、合规性、合理性方面的风险仍存在。例如：2015-2016年度在市委巡视组的检查中发现集团下属公司违规发放津补贴，未按福利费标准随意发放服装费、卫生津贴等共计金额8.6万元，用公款支付未经批准的培训费4.8万元。
4.总部与分子公司之间缺乏顺畅的信息沟通
财务管理工作是需要集团内部各分子公司和各部门之间进行有效地沟通与协作才能完成。目前，久事集团在沟通方面主要通过远程服务，例如打电话、发邮件、发传真等形式，这就造成了财务信息的传递、处理存在明显的偏差和滞后性。
三、久事集团财务共享模式下财务管理的创新策略
针对久事集团在财务管理方面存在经营成本高、财务风险大、信息沟通不及时等问题，提出如下策略。
（一）成立财务共享服务中心
构建“总部财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式。总部财务以管控职能为主，为管理层提供战略决策支持;业务财务主要将基础数据录入信息系统并立即保存生成会计凭证;财务共享服务中心聚焦会计核算、资金收付、会计档案管理、流程制度制定及日常财务服务职能，通过集中化、标准化流程管理，为战略财务和业务财务提供信息和服务支撑。同时财务人员通过职能分类也相应分成三类，战略财务类人员留在集团本部主要从事全集团的财务制度建设、全面预算管理、财务风险管理等方面的工作;业务财务类人员派至各二级部门和分子公司，深度参与各二级部门和分子公司的业务工作。剩下的财务人员则择优配置给财务共享服务中心，负责处理财务共享服务中心的各项工作。
（二）不断优化资源，合理降低成本
公司通过加强资金集中管理，初步建立集团范围资金信息化管理机制——统筹账户管理，平衡资金需求，合理调度内部资金。集团依托资金管理中心，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。在构建财务共享的时候，集团的资金池可实现各分公司之间的内部有效协调，只要资金池中的资金总额达到所有分公司的需求就可以了，并不需要分别满足不同分公司的需求总额。这种方式不仅保证了集团的正常运转，更提高了资金的流动性、优化了资源配置，为集团创造出了更多的价值。
（三）全面提升效率，进一步强化管理水平
共享中心可以引入银企直联，让银行系统与共享中心进行对接。通过流程再造，将业务资金审批和财务资金审批全部线上进行，各企业资金的日常管理也实现线上批准，包括保证金、借款、授信、备用金业务，支付时采用银企直联，转成财务凭证，便于对账，在审批过程中，引入预算管理，和资金计划管理，使企业集团的资金在共享中心中实现资金计划与预算，预算与核算的全线贯通，实现集团总部统一组织资金监控、资金归集、调配、结算、投融资，保证集团公司整体资金使用效率的大幅提升，保证集团总部对各企业资金进行直管的刚性要求。
（四）实现流程再造，保证信息及时沟通
根据《上海久事集团有限公司2016-2020年信息化建设发展规划》，财务共享模式的构建即财务流程的再造可以使企业财务处理按照统一的标准完成，彻底消除了之前在各子公司財务管理中存在的差异化问题。如下图表所示：
四、结语
综上所述，财务共享中心的构建使得财务工作从原来简单的稽核向管理层面上升，成为与企业战略发展规划和目标无缝连接的重要工具，同时有效降低了企业的财务运行成本，为价值链提供了更深入的财务支持，最终实现企业财富的增长。久事集团在财务共享模式下的管理必须逐步走向规范化、规模化。这并非一朝一夕之事，需要在日后的应用与实践过程中不断进行完善，为促进企业的发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]胡绍学.大数据时代我国企业财务共享中心的优化[J].财政监督，2018 （01）.
[2]张钦宇.企业集团财务共享中心构建与运用——以北京汽车集团为例[J].财会通讯，2018 （06）.
[3]梁立国.“互联网 ”时代的财务共享研究[J].中国商论，2018 （09）.
关键词：财务共享模式;财务管理;应用;措施
一、建立财务共享模式的背景和目的
随着经济的飞速发展，许多企业正走向多元化、多样化的集团化经营，这将为企业的财务管理带来巨大的挑战和压力。财务共享模式是集中化管理的全新应用，其主要目的在于通过一种有效的、科学的共享模式，解决存在于集团企业中的财务管理效率低下、重复配置资源等问题。财务共享模式的构建一方面能够实现内部信息资源的有效共享，另一方面还能够有效地规范集团企业的财务行为，对促进企业内部控制的实施有着极为重要的实际意义。
二、久事集团财务共享模式构建的现状与问题
（一）久事集团基本情况介绍
上海久事（集团）有限公司前身是上海久事公司，成立于1987年，经过三十年的风雨历程，久事集团已经成为上海市最大的公共服务类国有企业集团。截至2017年底，久事集团注册资本600亿元，合并资产总额4610亿元，资产负债率39%，资信等级AAA级，核心产业主要分布于体育产业、城市交通、地产置业和资本经营等四大板块。
集团旗下目前有直属二级企业10家，三级企业160家，均分布在上海，共拥有员工七万余人。集团目前实行的是“总部财务（一级）、产业集团（二级）、子公司（三级）”管理组织架构，总部基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。
（二）财务共享模式构建的现状与存在的问题
1.经营成本越来越高
随着集团业务的飞速发展和经营规模的迅速扩张，每家分子公司财务人员的配置需求也不断增加。截止到2017年底，久事集团的财务人员已经超过了700人，一些规模较大的三级企业财务人员也已经超过了3人，这种人力资源的配置明显超过了本行业的发展平均水平。由于管理幅度的增加，总部对财务人员的日常工作效率、工作质量无法进行及时、科学地掌控与量化。
2.缺乏高质量的财务数据
由于久事集团产业众多、经营范围广、业务流程复杂，所以对总体财务管理要求相对来说会比较高，但是集团下属企业所处的行业领域又各不相同，在下级企业自己进行信息加工和会计核算的过程中往往会出现一些差异，例如有些会计科目无法统一，从而造成财务口径不一致，导致集团总部财务管理工作困难重重。久事集团每一个下属单位就像一个独立的信息孤岛，很难实现集团的整体监控，最终严重影响了财务信息质量的真实性、准确性、相关性。
3.财务风险加剧、效率低下
久事集团通常由总部财务将计划和任务层层下达到各级财务部门，通过对各分子公司财务报表的事后观察与分析判断其整体经营状况与成果，但是由于各分子公司财务管理人员在管理水平、责任心等方面参差不齐，使得集团的财务支出在合法性、合规性、合理性方面的风险仍存在。例如：2015-2016年度在市委巡视组的检查中发现集团下属公司违规发放津补贴，未按福利费标准随意发放服装费、卫生津贴等共计金额8.6万元，用公款支付未经批准的培训费4.8万元。
4.总部与分子公司之间缺乏顺畅的信息沟通
财务管理工作是需要集团内部各分子公司和各部门之间进行有效地沟通与协作才能完成。目前，久事集团在沟通方面主要通过远程服务，例如打电话、发邮件、发传真等形式，这就造成了财务信息的传递、处理存在明显的偏差和滞后性。
三、久事集团财务共享模式下财务管理的创新策略
针对久事集团在财务管理方面存在经营成本高、财务风险大、信息沟通不及时等问题，提出如下策略。
（一）成立财务共享服务中心
构建“总部财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式。总部财务以管控职能为主，为管理层提供战略决策支持;业务财务主要将基础数据录入信息系统并立即保存生成会计凭证;财务共享服务中心聚焦会计核算、资金收付、会计档案管理、流程制度制定及日常财务服务职能，通过集中化、标准化流程管理，为战略财务和业务财务提供信息和服务支撑。同时财务人员通过职能分类也相应分成三类，战略财务类人员留在集团本部主要从事全集团的财务制度建设、全面预算管理、财务风险管理等方面的工作;业务财务类人员派至各二级部门和分子公司，深度参与各二级部门和分子公司的业务工作。剩下的财务人员则择优配置给财务共享服务中心，负责处理财务共享服务中心的各项工作。
（二）不断优化资源，合理降低成本
公司通过加强资金集中管理，初步建立集团范围资金信息化管理机制——统筹账户管理，平衡资金需求，合理调度内部资金。集团依托资金管理中心，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。在构建财务共享的时候，集团的资金池可实现各分公司之间的内部有效协调，只要资金池中的资金总额达到所有分公司的需求就可以了，并不需要分别满足不同分公司的需求总额。这种方式不仅保证了集团的正常运转，更提高了资金的流动性、优化了资源配置，为集团创造出了更多的价值。
（三）全面提升效率，进一步强化管理水平
共享中心可以引入银企直联，让银行系统与共享中心进行对接。通过流程再造，将业务资金审批和财务资金审批全部线上进行，各企业资金的日常管理也实现线上批准，包括保证金、借款、授信、备用金业务，支付时采用银企直联，转成财务凭证，便于对账，在审批过程中，引入预算管理，和资金计划管理，使企业集团的资金在共享中心中实现资金计划与预算，预算与核算的全线贯通，实现集团总部统一组织资金监控、资金归集、调配、结算、投融资，保证集团公司整体资金使用效率的大幅提升，保证集团总部对各企业资金进行直管的刚性要求。
（四）实现流程再造，保证信息及时沟通
根据《上海久事集团有限公司2016-2020年信息化建设发展规划》，财务共享模式的构建即财务流程的再造可以使企业财务处理按照统一的标准完成，彻底消除了之前在各子公司財务管理中存在的差异化问题。如下图表所示：
四、结语
综上所述，财务共享中心的构建使得财务工作从原来简单的稽核向管理层面上升，成为与企业战略发展规划和目标无缝连接的重要工具，同时有效降低了企业的财务运行成本，为价值链提供了更深入的财务支持，最终实现企业财富的增长。久事集团在财务共享模式下的管理必须逐步走向规范化、规模化。这并非一朝一夕之事，需要在日后的应用与实践过程中不断进行完善，为促进企业的发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]胡绍学.大数据时代我国企业财务共享中心的优化[J].财政监督，2018 （01）.
[2]张钦宇.企业集团财务共享中心构建与运用——以北京汽车集团为例[J].财会通讯，2018 （06）.
[3]梁立国.“互联网 ”时代的财务共享研究[J].中国商论，2018 （09）.