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雷勇是中家协母婴专委会的“大家长”，每次开会，他都跑前跑后默默地为大家做事。他掌舵的雪绒花母婴护理有限公司，在他稳健有力的管理方式和清晰坚定的战略目标的引领下，从人口大省河南起家，现在正一步一步向其他大城市拓展。
谈起公司的管理，雷勇滔滔不绝，《家庭服务》记者在采访过程中，深刻感受到了雪绒花现代管理方式的气息，犹如传统行业中的一股清流，別样的观点、别样的精彩！
在权力分配上，领导班子的责权一定要明细化，保证一个员工只有一个领导。
2011年1月1日河南雪绒花母婴护理有限公司正式成立，公司的核心领导层由三个人组成：圆方集团总经理李圆方兼任雪绒花董事长，雷勇任总经理，张红任总监。这个年轻、团结、坚强、敢于担当的领导班子，有着明确的分工、明确的责任制，这也正是雪绒花一步一步发展壮大的可靠保证。
在雷勇看来，“领导核心层如果不稳定，高层就会不稳定，高层不稳定，中层就会不稳定，下面的员工就会更迷茫。领导班子的稳定对于公司的长期发展起到了至关重要的作用。”
雷勇说，在权力分配上，领导班子的责权一定要明细化。李圆方，是公司的大股东也是董事长，主要把控一些重要决策和方向性的问题。雷勇作为总经理，主要负责公司具体的运营管理工作。张红是执行总监，负责具体事情的执行和落实、监督与考核工作。
“雪绒花的组织架构尽量做到扁平化，保证每个员工只有一个领导。员工有事情需要汇报，就找该部门的直属领导，直属领导解决不了的会逐级上报。总经理解决不了的，最后会拿到董事会讨论。如果不这样，公司整个管理就会很混乱，比如说员工要申请一件事情，他先找到直属领导，如果处理结果让他不满意，他就会去找总监碰碰运气，如果总监的处理结果也不符合他的预期，他会再去找总经理……这样一来，公司的管理就乱套了。”雷勇对于目前雪绒花的管理团队，赞不绝口。
给员工赋能，激励他们的主人翁意识。
雪绒花强调给企业赋能、给员工赋能。雪绒花赋能员工，突出表现为一种激励和分配形式。充分运用合伙人模式，激励员工把公司当成自己的事业去做。“我们将下面分公司和子公司的部分股份拿出来给他们的经理和骨干，让他们感觉到公司的发展与个人息息相关。只要公司管理得好，他们不但有业绩奖励，还会有股份的回报。让员工感觉到自己不是在给老板打工，而是在给自己创业。”
雷勇说，除了充分给员工赋能之外，雪绒花内部还力推阿米巴经营模式，即将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、独立单元的方式进行独立经营、独立核算和独立分配。
雪绒花的业务分为母婴服务、母婴培训和产康服务等几大板块，每一块业务都是一个独立运营的项目，但是在资源整合方面又可以进行充分的合作。比如说，月嫂在为客户服务中，发现客户需要做产康服务，月嫂可以通过专属客服经理给产康的各个门店就近提供客户资源，介绍的客户如果成单，产康项目可以给母婴服务项目分成。这样的独立模式，能让公司的每个业务项目避免管理的重叠、资源的浪费和人为的干扰，使其适应市场的需求，单独发展。
根据城市的差异，选择不同的发展战略。
雪绒花在全国的门店很多，主要根据地在河南，上海、西安、成都等地也有分公司。根据地域的不同、城市的大小、消费理念的差异，雪绒花在各地的经营也有很大的差别：大城市全部采用直营的方式，地级市部分采用直营模式，县级市全部采用加盟模式。
这个拓展策略是雪绒花基于大量的市场调研的基础上。得出的结论。“因为县级城市太多，并且市场潜力相对较小，如果全部都采用直营的方式会花费我们的很多精力。但是在地级市，我们要选几个城市作为试点，试点出来了好的经验，才能让县级加盟做得更好。对于省会级的城市来说，市场规模比较大、行业竞争比较激烈，如果总公司不做详细的市场调研，不亲自投入人力、物力和财力，下大工夫，市场肯定是打不进去的。”雷勇说。
决胜的优势是培训，包括员工培训和管理培训。
谈到雪绒花能作为中原地区强劲的母婴品牌向上海和西安等大城市突围，决胜的优势有哪些，雷勇列举了三个。
第一是信息化系统。雪绒花信息部用三年的时间，建立了一个雪绒花云系统，这个雪绒花云既是管理的工具也是营销的工具。公司要求所有的订单必须走该系统，从客户输入需求到自动匹配，从客服抢单到固定专属客服服务，从线上初步预订到线下面对面交流，从服务结算到客户评价，都能在系统里完成，这个系统让订单的每个环节特别直观，任何环节出了问题都能及时发现。
第二是公司的扁平化管理，采用合伙人的模式，给企业赋能、给组织赋能、给员工赋能，把大家的积极性和创造力充分调动起来。
第三是培训，包括员工培训和管理层的培训。雷勇认为，现在做企业的方式很灵活，但是如果培养不出来合适的人，再灵活的机制、体制和模式，都是浪费。
公司人才库里最基本的服务人才是月嫂、育婴师、小儿推拿师等技术人才。雪绒花培训学校有几十人的师资团队，组成了教研部和教学部，他们每天都在根据市场的需求去进行课程的调整。雷勇认为，只有把课程、师资、教材、培训周期、安置就业等几个方面的事情全部做好了，才能标榜一个公司的培训是好的。“好的产品会说话，好的服务同样会说话”，好服务的前提一定是培训出好的人。比如月嫂有从基础、中级、高级到王牌等晋升的等级，随着培训课程的升级，员工会感觉到有学不完的东西，并且随着技能服务的过关，客户满意度也会提高。
其次是管理团队，优秀的管理团队需要自己去发现、打造和培养，在市场上是挖不来的。从公司成立起，雪绒花商学院每个月都开课两次，到现在已经举办了150多期。商学院专门针对公司管理层、加盟商、合作商及储备干部开展系列培训，内容涵盖管理知识、技术培训、网络知识、沟通技巧等工作需要的方方面面。在培养人才方面，还有一点是值得一提的，就是雪绒花管理岗位上的每一个人，都有培养自己接班人的责任和义务，如果自己的接班人培养不起来，那他再有能力也不能往上晋升。 根据市场实际情况做好企业项目加减法。
雷勇做企业多年有个心得，就是做企业首先要做战略。针对家政企业来说，项目选择非常多：保洁、養老、母婴、搬家等。到底做什么不做什么？做什么企业在未来能更强大，不做什么不影响未来的发展？这些很重要，如果一开始就定错了，项目没有选好，再努力、再用心，也没有用。
企业负责人应该根据当下家政市场的实际情况、消费需求、竞争优势等因素对自己的企业做一个准确定位，然后根据自身情况审时度势，做好加减法。
1.老牌家政公司。这类家政公司往往在当地有响亮的品牌，有良好的政府背景资源，但往往经营业务的种类很多，哪项都做得不太精，没有核心团队和独立的研发团队。雷勇建议这类企业先做减法再做乘法。减去没有前景的、亏损的和不专业的项目，把精品口碑项目深入做简做精，以点到面形成产业链，最后再去复制其他市场。
2.四五线县（地）市刚刚起步的家政公司。可以先选准经营项目，然后先加后减做乘法。传统的家政公司盈利模式单一，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈。这个时候初创品牌可以多找一些盈利点，利用资源之间相互流动的特性，做好客户反馈和口碑效应，在当地先将品牌做起来。然后依据地区特点、居民分布，逐渐舍去效果差、利润低的业务，把效果好、利润高的项目深挖做精。
3.一二三线城市家政公司。精准定位项目，不加不减做乘法。省会级大城市多为人口输入型城市，新市民较多。对这部分群体而言，他们更迫切需要类似保洁、养老、母婴等服务。因而比较其他城市而言，他们的特点是对于服务更刚需，要求更专业。雷勇认为这类企业可以在项目精准定位之后，大力推行延时服务、预约服务、上门服务等“惠企便民”举措;在提高效能上做好乘法，将相关联的服务事项利用资源关系优化整合，然后复制到门店，复制到其他市场。
长远规划帮助企业走得更远，短期目标帮助员工充满斗志。
在目标规划方面，雪绒花不仅有自己的5年规划、10年规划，还有中期规划和中期目标，短期规划和短期目标，甚至可以说具体到每天的目标和规划都很明确。“雪绒花员工每天有个重要的工作，就是写《每日一转》。《每日一转》的内容包括今日总结、今日业绩、明日计划、需要协调的问题。每一个人哪天干了什么、达到了什么样的目标、第二天要干什么，本部门内部每个成员都是很清楚的。”雷勇说。
雷勇认为，管理是一门艺术，需要经常保持创新。经营者也要经常保持一个创新的心态，不断进行模式创新、技术创新、管理创新和营销创新等，企业方能站在一个行业的高点！
谈起公司的管理，雷勇滔滔不绝，《家庭服务》记者在采访过程中，深刻感受到了雪绒花现代管理方式的气息，犹如传统行业中的一股清流，別样的观点、别样的精彩！
在权力分配上，领导班子的责权一定要明细化，保证一个员工只有一个领导。
2011年1月1日河南雪绒花母婴护理有限公司正式成立，公司的核心领导层由三个人组成：圆方集团总经理李圆方兼任雪绒花董事长，雷勇任总经理，张红任总监。这个年轻、团结、坚强、敢于担当的领导班子，有着明确的分工、明确的责任制，这也正是雪绒花一步一步发展壮大的可靠保证。
在雷勇看来，“领导核心层如果不稳定，高层就会不稳定，高层不稳定，中层就会不稳定，下面的员工就会更迷茫。领导班子的稳定对于公司的长期发展起到了至关重要的作用。”
雷勇说，在权力分配上，领导班子的责权一定要明细化。李圆方，是公司的大股东也是董事长，主要把控一些重要决策和方向性的问题。雷勇作为总经理，主要负责公司具体的运营管理工作。张红是执行总监，负责具体事情的执行和落实、监督与考核工作。
“雪绒花的组织架构尽量做到扁平化，保证每个员工只有一个领导。员工有事情需要汇报，就找该部门的直属领导，直属领导解决不了的会逐级上报。总经理解决不了的，最后会拿到董事会讨论。如果不这样，公司整个管理就会很混乱，比如说员工要申请一件事情，他先找到直属领导，如果处理结果让他不满意，他就会去找总监碰碰运气，如果总监的处理结果也不符合他的预期，他会再去找总经理……这样一来，公司的管理就乱套了。”雷勇对于目前雪绒花的管理团队，赞不绝口。
给员工赋能，激励他们的主人翁意识。
雪绒花强调给企业赋能、给员工赋能。雪绒花赋能员工，突出表现为一种激励和分配形式。充分运用合伙人模式，激励员工把公司当成自己的事业去做。“我们将下面分公司和子公司的部分股份拿出来给他们的经理和骨干，让他们感觉到公司的发展与个人息息相关。只要公司管理得好，他们不但有业绩奖励，还会有股份的回报。让员工感觉到自己不是在给老板打工，而是在给自己创业。”
雷勇说，除了充分给员工赋能之外，雪绒花内部还力推阿米巴经营模式，即将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、独立单元的方式进行独立经营、独立核算和独立分配。
雪绒花的业务分为母婴服务、母婴培训和产康服务等几大板块，每一块业务都是一个独立运营的项目，但是在资源整合方面又可以进行充分的合作。比如说，月嫂在为客户服务中，发现客户需要做产康服务，月嫂可以通过专属客服经理给产康的各个门店就近提供客户资源，介绍的客户如果成单，产康项目可以给母婴服务项目分成。这样的独立模式，能让公司的每个业务项目避免管理的重叠、资源的浪费和人为的干扰，使其适应市场的需求，单独发展。
根据城市的差异，选择不同的发展战略。
雪绒花在全国的门店很多，主要根据地在河南，上海、西安、成都等地也有分公司。根据地域的不同、城市的大小、消费理念的差异，雪绒花在各地的经营也有很大的差别：大城市全部采用直营的方式，地级市部分采用直营模式，县级市全部采用加盟模式。
这个拓展策略是雪绒花基于大量的市场调研的基础上。得出的结论。“因为县级城市太多，并且市场潜力相对较小，如果全部都采用直营的方式会花费我们的很多精力。但是在地级市，我们要选几个城市作为试点，试点出来了好的经验，才能让县级加盟做得更好。对于省会级的城市来说，市场规模比较大、行业竞争比较激烈，如果总公司不做详细的市场调研，不亲自投入人力、物力和财力，下大工夫，市场肯定是打不进去的。”雷勇说。
决胜的优势是培训，包括员工培训和管理培训。
谈到雪绒花能作为中原地区强劲的母婴品牌向上海和西安等大城市突围，决胜的优势有哪些，雷勇列举了三个。
第一是信息化系统。雪绒花信息部用三年的时间，建立了一个雪绒花云系统，这个雪绒花云既是管理的工具也是营销的工具。公司要求所有的订单必须走该系统，从客户输入需求到自动匹配，从客服抢单到固定专属客服服务，从线上初步预订到线下面对面交流，从服务结算到客户评价，都能在系统里完成，这个系统让订单的每个环节特别直观，任何环节出了问题都能及时发现。
第二是公司的扁平化管理，采用合伙人的模式，给企业赋能、给组织赋能、给员工赋能，把大家的积极性和创造力充分调动起来。
第三是培训，包括员工培训和管理层的培训。雷勇认为，现在做企业的方式很灵活，但是如果培养不出来合适的人，再灵活的机制、体制和模式，都是浪费。
公司人才库里最基本的服务人才是月嫂、育婴师、小儿推拿师等技术人才。雪绒花培训学校有几十人的师资团队，组成了教研部和教学部，他们每天都在根据市场的需求去进行课程的调整。雷勇认为，只有把课程、师资、教材、培训周期、安置就业等几个方面的事情全部做好了，才能标榜一个公司的培训是好的。“好的产品会说话，好的服务同样会说话”，好服务的前提一定是培训出好的人。比如月嫂有从基础、中级、高级到王牌等晋升的等级，随着培训课程的升级，员工会感觉到有学不完的东西，并且随着技能服务的过关，客户满意度也会提高。
其次是管理团队，优秀的管理团队需要自己去发现、打造和培养，在市场上是挖不来的。从公司成立起，雪绒花商学院每个月都开课两次，到现在已经举办了150多期。商学院专门针对公司管理层、加盟商、合作商及储备干部开展系列培训，内容涵盖管理知识、技术培训、网络知识、沟通技巧等工作需要的方方面面。在培养人才方面，还有一点是值得一提的，就是雪绒花管理岗位上的每一个人，都有培养自己接班人的责任和义务，如果自己的接班人培养不起来，那他再有能力也不能往上晋升。 根据市场实际情况做好企业项目加减法。
雷勇做企业多年有个心得，就是做企业首先要做战略。针对家政企业来说，项目选择非常多：保洁、養老、母婴、搬家等。到底做什么不做什么？做什么企业在未来能更强大，不做什么不影响未来的发展？这些很重要，如果一开始就定错了，项目没有选好，再努力、再用心，也没有用。
企业负责人应该根据当下家政市场的实际情况、消费需求、竞争优势等因素对自己的企业做一个准确定位，然后根据自身情况审时度势，做好加减法。
1.老牌家政公司。这类家政公司往往在当地有响亮的品牌，有良好的政府背景资源，但往往经营业务的种类很多，哪项都做得不太精，没有核心团队和独立的研发团队。雷勇建议这类企业先做减法再做乘法。减去没有前景的、亏损的和不专业的项目，把精品口碑项目深入做简做精，以点到面形成产业链，最后再去复制其他市场。
2.四五线县（地）市刚刚起步的家政公司。可以先选准经营项目，然后先加后减做乘法。传统的家政公司盈利模式单一，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈。这个时候初创品牌可以多找一些盈利点，利用资源之间相互流动的特性，做好客户反馈和口碑效应，在当地先将品牌做起来。然后依据地区特点、居民分布，逐渐舍去效果差、利润低的业务，把效果好、利润高的项目深挖做精。
3.一二三线城市家政公司。精准定位项目，不加不减做乘法。省会级大城市多为人口输入型城市，新市民较多。对这部分群体而言，他们更迫切需要类似保洁、养老、母婴等服务。因而比较其他城市而言，他们的特点是对于服务更刚需，要求更专业。雷勇认为这类企业可以在项目精准定位之后，大力推行延时服务、预约服务、上门服务等“惠企便民”举措;在提高效能上做好乘法，将相关联的服务事项利用资源关系优化整合，然后复制到门店，复制到其他市场。
长远规划帮助企业走得更远，短期目标帮助员工充满斗志。
在目标规划方面，雪绒花不仅有自己的5年规划、10年规划，还有中期规划和中期目标，短期规划和短期目标，甚至可以说具体到每天的目标和规划都很明确。“雪绒花员工每天有个重要的工作，就是写《每日一转》。《每日一转》的内容包括今日总结、今日业绩、明日计划、需要协调的问题。每一个人哪天干了什么、达到了什么样的目标、第二天要干什么，本部门内部每个成员都是很清楚的。”雷勇说。
雷勇认为，管理是一门艺术，需要经常保持创新。经营者也要经常保持一个创新的心态，不断进行模式创新、技术创新、管理创新和营销创新等，企业方能站在一个行业的高点！