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2012年3月，腾讯社区开放平台再出新动作。其社交广告系统“广点通”正式对外开放，向外部开发者和电商网站推出自助广告服务。在社会化营销日益兴起的今天，这一举措无疑给众多合作伙伴直面腾讯的海量用户资源，提供了一个优质渠道。
“如果我们过去的梦想是希望建立一个一站式的在线生活平台，那么今天，我想把这个梦想往前推进一步，那就是打造一个没有疆界、开放共享的互联网新生态。”2011年6月15日，腾讯合作伙伴大会上，腾讯董事会主席兼CEO马化腾曾如此表述。腾讯由“封闭自守”向“全开放”转型，也由此正式开始。
于1998年互联网浪潮前夜成立的腾讯控股有限公司，早已成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2010年下半年，腾讯成为中国首家市值超过400亿美元的公司，在全球已上市互联网公司中仅次于Google和亚马逊。
但是，这个庞大帝国却在很长时间里备受诟病，四面树敌，甚至被“誉为”行业杀手。2010年年底的3Q大战更让其恶名远扬。那一年，正是腾讯的第一个本命年。
封闭，无疑是根源之一。3Q大战之后，这个一直沉浸在自我发展中的企业坦承，在过去，他们忽略了或者至少是没有足够重视到，作为一个行业的老大，不仅要着眼于自身的发展和利润，还必须要能够对行业生态链有所贡献。
但是，开放不仅是一种态度，更是一种能力，一种文化。腾讯为什么必须开放，它真的能做到开放吗？各个行业的老大们，能从中看到什么门道？
“领袖”是一种崭新的模式
腾讯的开放转型当然不仅仅是社会责任。实际上，对于这个不过十几岁的，一向将自己看做孩子的企业来说，“领袖”是一种崭新的模式，对于如何扮演行业龙头的角色，它也在学习中。
借助于即时通讯工具QQ，腾讯拥有令人艳羡的庞大用户群，截至2010年12月底，QQ的活跃注册用户数达6.48亿。手握如此优势渠道，使得腾讯的产品往往能后来居上。到2011年，其旗下的业务涉及产品多达约60个，每个都为同行带来无比巨大的压力。也正是在这个过程中，腾讯逐渐发展成为一个不断自我繁衍、与行业和其它企业隔绝的庞然大物。
而在世界的另一端，从苹果App Store到Facebook引发的全球移动互联网开放趋势，使得社交网络迅速成为潮流。随着互联网用户规模不断壮大，社交网络的流行和应用的多样化，靠一个客户端或圈住用户而吃遍天下的模式已经过时，任何一个拥有一定用户群的网站都可能转向社交网络，比如招聘网站、游戏、新闻门户、搜索、电子商务等等，而那些拥有热门应用的供应商也可能摇身一变成为热门客户端，进而加入桌面大战。这些都使腾讯公司的管理层认识到，客户端优势已经不足以保证腾讯未来的核心竞争优势；只有开放才能够让腾讯和中国的互联网公司走得更远。
腾讯自身的经历也可以从另一侧面验证这一点，腾讯认准的领域往往一做就成，但在电子商务和搜索上却始终攻克不下。因为无论是淘宝还是百度，其背后都有若干上下游开发者在支持，和他们的斗争绝非“单挑”，而是在跟整个产业链和生态圈战斗。
“在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机……”马化腾如是说。
早在2011年上半年，腾讯连续办了10场会议，请来了来自互联网、政法、新闻等各界70多位专家和意见领袖，为自己望闻问切，诊断会连开了10场，腾讯的每个高管都被要求必须去参加至少一场。这个曾经的封闭王国正在学会倾听。尤其随着云管理时代的到来，企业开放的趋势不可阻挡，腾讯看清楚的正是全面社区化的趋势和成为开放平台的必然性。
马化腾承认，开放和共享不仅仅是腾讯应该负起的社会责任，更是腾讯拥抱未来的方式。
开放，是一种能力
从专有平台向开放平台转型的战略固然已经清晰，但腾讯的挑战依旧诸多。体现在运营模式上，最大的变化是要在腾讯与用户之间，增加合作伙伴。开放模式决定必须引入其它互联网公司和第三方开发者在腾讯的海量用户群里，一起“淘金”。
实际上，早在2010年，腾讯已经开始准备。从2010年下半年开始，腾讯部分业务线开始介入第三方合作，当年7月，财付通接入一系列第三方生活化应用；8月，在Q+平台的前身WebQQ上推出了众多第三方应用产品；9月，包括QQ空间和腾讯朋友两大社区产品在内的腾讯开放社区平台上线。到2010年年底，已经有超过40款的第三方应用接入腾讯开放平台。马化腾甚至公开宣称，希望通过开放平台，能在最短的时间帮更多的合作伙伴创造大约200亿元的价值，相当于再造一个腾讯（2010年腾讯收入为200亿元）。
在很大程度上，开放绝非仅仅是姿态，而是一种能力，既包括内部技术的准备，也包括心态的准备以及管理能力。将体系放开同时意味着，腾讯需要承担更多的责任，数据存储、安全、客户服务、计费等等，样样都是挑战。资金、技术、资源、应用和工具，做“全开放”需要的五大条件，腾讯一一备足。
在资金上，腾讯准备用于扶持创新应用的资金多达100亿元，其约7亿账户背后的用户数据更为开放平台提供了绝佳的支持。到2011年下半年，腾讯已将几乎所有业务线向开放平台进行切换，形成腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电商、搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台。
YOKA、豆丁网、互爱科技、华清飞扬和恺英网络五家企业成为腾讯开放开台上第一批获得丰厚回报的企业。而到目前，腾讯开放平台上注册开发者逾15万，日活跃用户超过百万的应用已超过20款，多家开发商月收入分成超过1000万元人民币。
腾讯总裁刘炽平强调，在开放过程中，腾讯所能提供的绝不仅仅是非常有吸引力的流量，还有腾讯这么多年来丰富的互联网经验。以恺英网络为例，在加入腾讯平台短短4个月后，恺英所开发的《摩天大楼》的日活跃用户数量即达到1000万以上，总用户数量也超过了7000万，远远超过了在其它社交平台的用户量。“不管是产品定价，还是游戏数值设定，以及用户引导、产品体验，腾讯的经验都起到了很重要的帮助。”恺英网络CEO王悦透露说。
通过开放共享，一站式生活平台隐约可见雏形——一个非常方便使用和接触到各种应用的互联网服务；腾讯搭建起基础设施网络，并提供日志、相册和音乐等最基础的平台必备应用，其它更丰富应用则向合作伙伴开放，让他们满足用户日益增长且多元化的需求。
不要轻视腾讯转变的魄力，以及价值。要知道，在不少行业，都面临着专有平台与开放平台两种模式的选择。在高新技术行业，很少企业是完全封闭的，但也很少企业是完全开放的。专有平台的技术封闭可以为竞争对手创造较高的创新壁垒，但企业本身的产品及技术的普及速度也会受到影响，并有可能被新的竞争者快速取代。微软与开源软件之争、苹果与谷歌移动操作系统之争，在一定程度上，都代表了专有平台模式与开放平台开放模式的竞争。
在高新技术行业，实际上还没有一家象腾讯这样规模的企业，从完全的技术封闭走向彻底的开放。商业模式的战略转型，使腾讯传统的竞争优势（QQ专有平台）可能不复存在，而新的竞争优势还没有得到有效确立，即使可以将蛋糕做大，也很难确保开放平台新增价值或原有价值属于腾讯。
既要通过开放分享市场，做大市场；又要避免过度开放，过快向外转移价值。也迫使腾讯为转型做好了多种部署。
去年半年内，腾讯先后投资了高朋、华谊兄弟、艺龙、金山等项目，投资规模超过过去12年的总和。对上游的加快渗透，做好了产业链布局。其次是控制架构，开放平台。马化腾先后宣布彻底开放腾讯朋友等八大开放平台，推出QQ的开放系统Q+。而在运营战略上，腾讯制订伙伴生态链战略，重新构筑开放平台生态系统。
文化推动力
在向开放转型的同时，腾讯调整了自己的价值观表述，将原来的“正直、尽责、合作、创新”中的“尽责”，改为“进取”。
“当开放平台出现之后，因为与外部合作众多，诱惑更多，挑战也会更大，既考验我们的管理水平，也对我们整个员工文化体系和价值观都提出了更高的要求。”腾讯主管企业文化的副总裁奚丹说。在过去的12年里，腾讯的快速发展很大程度上有赖于企业文化的推动，他们希望，在未来的开放平台中，这些文化同样能够传递给合作伙伴们。
尽管一直被诟病为缺乏创新，无视用户，但现实中，腾讯却是不折不扣靠创新与注重用户体验而成长起来的。一个典型的例证是QQ邮箱。腾讯做邮箱系统其实比较晚，但在2008年大量公司还在以邮箱容量吸引客户时，腾讯就敏锐地抓住了真正的客户需求——不是邮箱容量有多大，而是大附件的邮件发不出去。此后腾讯推出了能够发超大附件的邮箱，这使得腾讯的邮箱用户一举超越了同行加起来的总和。
“我们这个行业，它的创新机会几乎可以说是无处不在，因为服务的改进是无极限的。”腾讯高级副总裁张志东说。而马化腾本人正是那个“超级产品经理”。据说他常常凌晨还会泡在网上看用户的反馈，一旦发现有不满之处，一连串邮件可能在半夜三更就扔出来。实际上，用户不满也是能挑起腾讯上下最为紧张的因素。没有耐心的用户们逼迫腾讯将小步快跑、快速迭代植入了自己的执行文化中：一旦用户不满意，快速改进，先拿一个适用的东西给他去尝试，如果对方能够接受，就把这个东西固定下来，否则就继续改进。因为只有让用户看到你快速的动作，他才会感受到你的诚意，给予你进一步改进的机会。
如今，腾讯显然仍在改进中，依旧保持紧张感和危机感。
“开放逼着所有的腾讯人都必须要站在整个行业的角度去看，去比较，促进团队内的危机感，它迫使我们想得更多，把产品做得更好，在提供开放的支撑上做得更好。”张志东说。
他相信，腾讯将把产业链开放的元素，注进自己下一个12年的文化里。
责任编辑：化石
“如果我们过去的梦想是希望建立一个一站式的在线生活平台，那么今天，我想把这个梦想往前推进一步，那就是打造一个没有疆界、开放共享的互联网新生态。”2011年6月15日，腾讯合作伙伴大会上，腾讯董事会主席兼CEO马化腾曾如此表述。腾讯由“封闭自守”向“全开放”转型，也由此正式开始。
于1998年互联网浪潮前夜成立的腾讯控股有限公司，早已成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2010年下半年，腾讯成为中国首家市值超过400亿美元的公司，在全球已上市互联网公司中仅次于Google和亚马逊。
但是，这个庞大帝国却在很长时间里备受诟病，四面树敌，甚至被“誉为”行业杀手。2010年年底的3Q大战更让其恶名远扬。那一年，正是腾讯的第一个本命年。
封闭，无疑是根源之一。3Q大战之后，这个一直沉浸在自我发展中的企业坦承，在过去，他们忽略了或者至少是没有足够重视到，作为一个行业的老大，不仅要着眼于自身的发展和利润，还必须要能够对行业生态链有所贡献。
但是，开放不仅是一种态度，更是一种能力，一种文化。腾讯为什么必须开放，它真的能做到开放吗？各个行业的老大们，能从中看到什么门道？
“领袖”是一种崭新的模式
腾讯的开放转型当然不仅仅是社会责任。实际上，对于这个不过十几岁的，一向将自己看做孩子的企业来说，“领袖”是一种崭新的模式，对于如何扮演行业龙头的角色，它也在学习中。
借助于即时通讯工具QQ，腾讯拥有令人艳羡的庞大用户群，截至2010年12月底，QQ的活跃注册用户数达6.48亿。手握如此优势渠道，使得腾讯的产品往往能后来居上。到2011年，其旗下的业务涉及产品多达约60个，每个都为同行带来无比巨大的压力。也正是在这个过程中，腾讯逐渐发展成为一个不断自我繁衍、与行业和其它企业隔绝的庞然大物。
而在世界的另一端，从苹果App Store到Facebook引发的全球移动互联网开放趋势，使得社交网络迅速成为潮流。随着互联网用户规模不断壮大，社交网络的流行和应用的多样化，靠一个客户端或圈住用户而吃遍天下的模式已经过时，任何一个拥有一定用户群的网站都可能转向社交网络，比如招聘网站、游戏、新闻门户、搜索、电子商务等等，而那些拥有热门应用的供应商也可能摇身一变成为热门客户端，进而加入桌面大战。这些都使腾讯公司的管理层认识到，客户端优势已经不足以保证腾讯未来的核心竞争优势；只有开放才能够让腾讯和中国的互联网公司走得更远。
腾讯自身的经历也可以从另一侧面验证这一点，腾讯认准的领域往往一做就成，但在电子商务和搜索上却始终攻克不下。因为无论是淘宝还是百度，其背后都有若干上下游开发者在支持，和他们的斗争绝非“单挑”，而是在跟整个产业链和生态圈战斗。
“在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机……”马化腾如是说。
早在2011年上半年，腾讯连续办了10场会议，请来了来自互联网、政法、新闻等各界70多位专家和意见领袖，为自己望闻问切，诊断会连开了10场，腾讯的每个高管都被要求必须去参加至少一场。这个曾经的封闭王国正在学会倾听。尤其随着云管理时代的到来，企业开放的趋势不可阻挡，腾讯看清楚的正是全面社区化的趋势和成为开放平台的必然性。
马化腾承认，开放和共享不仅仅是腾讯应该负起的社会责任，更是腾讯拥抱未来的方式。
开放，是一种能力
从专有平台向开放平台转型的战略固然已经清晰，但腾讯的挑战依旧诸多。体现在运营模式上，最大的变化是要在腾讯与用户之间，增加合作伙伴。开放模式决定必须引入其它互联网公司和第三方开发者在腾讯的海量用户群里，一起“淘金”。
实际上，早在2010年，腾讯已经开始准备。从2010年下半年开始，腾讯部分业务线开始介入第三方合作，当年7月，财付通接入一系列第三方生活化应用；8月，在Q+平台的前身WebQQ上推出了众多第三方应用产品；9月，包括QQ空间和腾讯朋友两大社区产品在内的腾讯开放社区平台上线。到2010年年底，已经有超过40款的第三方应用接入腾讯开放平台。马化腾甚至公开宣称，希望通过开放平台，能在最短的时间帮更多的合作伙伴创造大约200亿元的价值，相当于再造一个腾讯（2010年腾讯收入为200亿元）。
在很大程度上，开放绝非仅仅是姿态，而是一种能力，既包括内部技术的准备，也包括心态的准备以及管理能力。将体系放开同时意味着，腾讯需要承担更多的责任，数据存储、安全、客户服务、计费等等，样样都是挑战。资金、技术、资源、应用和工具，做“全开放”需要的五大条件，腾讯一一备足。
在资金上，腾讯准备用于扶持创新应用的资金多达100亿元，其约7亿账户背后的用户数据更为开放平台提供了绝佳的支持。到2011年下半年，腾讯已将几乎所有业务线向开放平台进行切换，形成腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电商、搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台。
YOKA、豆丁网、互爱科技、华清飞扬和恺英网络五家企业成为腾讯开放开台上第一批获得丰厚回报的企业。而到目前，腾讯开放平台上注册开发者逾15万，日活跃用户超过百万的应用已超过20款，多家开发商月收入分成超过1000万元人民币。
腾讯总裁刘炽平强调，在开放过程中，腾讯所能提供的绝不仅仅是非常有吸引力的流量，还有腾讯这么多年来丰富的互联网经验。以恺英网络为例，在加入腾讯平台短短4个月后，恺英所开发的《摩天大楼》的日活跃用户数量即达到1000万以上，总用户数量也超过了7000万，远远超过了在其它社交平台的用户量。“不管是产品定价，还是游戏数值设定，以及用户引导、产品体验，腾讯的经验都起到了很重要的帮助。”恺英网络CEO王悦透露说。
通过开放共享，一站式生活平台隐约可见雏形——一个非常方便使用和接触到各种应用的互联网服务；腾讯搭建起基础设施网络，并提供日志、相册和音乐等最基础的平台必备应用，其它更丰富应用则向合作伙伴开放，让他们满足用户日益增长且多元化的需求。
不要轻视腾讯转变的魄力，以及价值。要知道，在不少行业，都面临着专有平台与开放平台两种模式的选择。在高新技术行业，很少企业是完全封闭的，但也很少企业是完全开放的。专有平台的技术封闭可以为竞争对手创造较高的创新壁垒，但企业本身的产品及技术的普及速度也会受到影响，并有可能被新的竞争者快速取代。微软与开源软件之争、苹果与谷歌移动操作系统之争，在一定程度上，都代表了专有平台模式与开放平台开放模式的竞争。
在高新技术行业，实际上还没有一家象腾讯这样规模的企业，从完全的技术封闭走向彻底的开放。商业模式的战略转型，使腾讯传统的竞争优势（QQ专有平台）可能不复存在，而新的竞争优势还没有得到有效确立，即使可以将蛋糕做大，也很难确保开放平台新增价值或原有价值属于腾讯。
既要通过开放分享市场，做大市场；又要避免过度开放，过快向外转移价值。也迫使腾讯为转型做好了多种部署。
去年半年内，腾讯先后投资了高朋、华谊兄弟、艺龙、金山等项目，投资规模超过过去12年的总和。对上游的加快渗透，做好了产业链布局。其次是控制架构，开放平台。马化腾先后宣布彻底开放腾讯朋友等八大开放平台，推出QQ的开放系统Q+。而在运营战略上，腾讯制订伙伴生态链战略，重新构筑开放平台生态系统。
文化推动力
在向开放转型的同时，腾讯调整了自己的价值观表述，将原来的“正直、尽责、合作、创新”中的“尽责”，改为“进取”。
“当开放平台出现之后，因为与外部合作众多，诱惑更多，挑战也会更大，既考验我们的管理水平，也对我们整个员工文化体系和价值观都提出了更高的要求。”腾讯主管企业文化的副总裁奚丹说。在过去的12年里，腾讯的快速发展很大程度上有赖于企业文化的推动，他们希望，在未来的开放平台中，这些文化同样能够传递给合作伙伴们。
尽管一直被诟病为缺乏创新，无视用户，但现实中，腾讯却是不折不扣靠创新与注重用户体验而成长起来的。一个典型的例证是QQ邮箱。腾讯做邮箱系统其实比较晚，但在2008年大量公司还在以邮箱容量吸引客户时，腾讯就敏锐地抓住了真正的客户需求——不是邮箱容量有多大，而是大附件的邮件发不出去。此后腾讯推出了能够发超大附件的邮箱，这使得腾讯的邮箱用户一举超越了同行加起来的总和。
“我们这个行业，它的创新机会几乎可以说是无处不在，因为服务的改进是无极限的。”腾讯高级副总裁张志东说。而马化腾本人正是那个“超级产品经理”。据说他常常凌晨还会泡在网上看用户的反馈，一旦发现有不满之处，一连串邮件可能在半夜三更就扔出来。实际上，用户不满也是能挑起腾讯上下最为紧张的因素。没有耐心的用户们逼迫腾讯将小步快跑、快速迭代植入了自己的执行文化中：一旦用户不满意，快速改进，先拿一个适用的东西给他去尝试，如果对方能够接受，就把这个东西固定下来，否则就继续改进。因为只有让用户看到你快速的动作，他才会感受到你的诚意，给予你进一步改进的机会。
如今，腾讯显然仍在改进中，依旧保持紧张感和危机感。
“开放逼着所有的腾讯人都必须要站在整个行业的角度去看，去比较，促进团队内的危机感，它迫使我们想得更多，把产品做得更好，在提供开放的支撑上做得更好。”张志东说。
他相信，腾讯将把产业链开放的元素，注进自己下一个12年的文化里。
责任编辑：化石