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绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献；管理效率是企业在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。
一、绩效管理发展的历史过程
企业绩效评价经历了个不同的发展时期，每一时期都使绩效评价系统发生较大的变化。20世纪60年代，企业经营绩效评价的状况的目标是税负最小化，注重企业的现金流量。这一时期，运用最广的绩效评价指标为销售利润率。但人们开始认识到有必要针对企业特有的经营环境，建立适合企业的特定绩效评价方法。企业绩效评价思想便开始萌生。20世纪70年代，企业绩效评价思想和方法产生了一些变化，企业绩效评价的方法增多，这一时期采用的评价方法主要有：销售利润法、投资报酬率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等。尤其是受权变理论的影响，企业间的绩效评价指标差异较大，评价方法缺乏共同性和一致性。因为，权变理论认为，不存在普遍适用的、最好的管理理论与方法，企业应对自己所处的内、外环境进行分析，选用适合自己环境的管理方法。在绩效管理过程中，企业普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标，不考虑环境差异对企业绩效评价方法的影响，对企业绩效评价和对企业管理者绩效评价也没有加以区分。80年代，形成了以财务指标为主的绩效评价方法体系，其以投资报酬率、预算比价为核心评价指标，包括其他相关评价指标的复合型绩效评价指标系统。这个时期已经形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的、比较完整的绩效评价方法体系。在计算评价绩效的财务指标时考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其他环境因素的影响，使绩效评价方法更为合理。在绩效评价分类方面，已经对子级企业的绩效与经理人员的绩效进行了区分，对子级企业的绩效评价指标主要采用投资报酬率，对经理人员的绩效评价指标主要采用预算标准。在这一时期，企业绩效评价指标体系中已经初步引入非财务指标，作为企业绩效评价指标的补充组成部分。90年代，企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变，全球竞争日趋激烈，企业绩效评价体系面临着进行革命性的变革。改革的大趋势是：预算的作用日趋减弱，这是因为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业绩效持续提高的缺陷。非财务指标日显重要，顾客满意评价作为导向，注重过程创新和过程评价，技术研究与开发受到重视，质量评价已形成国际标准。战略管理理论使人们意识到仅用财务指标评价企业绩效的不足，必须引入关键性的非财务指标对企业绩效进行评价，如：市场占有率、顾客满意率、劳动生产率、人力资源、创新能力、过程控制等指标。强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价。企业越来越认识到从长远角度考虑创新与学习的标准，即企业是否能持续发展和创造价值。
二、传统的绩效评价体系越来越与现代企业经营管理不相适应
在信息时代的高技术环境下，企业面临的市场竞争空前激烈。在这种背景下，企业管理仍然局限于传统财务绩效的计量与评价上，不能适应市场竞争形式的需要，传统的绩效评价方法对现代企业面临的竞争环境的不适应主要表现在：
第一，以财务指标作为绩效评价的方法，过分重视取得的和维持短期财务结果，助长了企业管理者急功近利思想和短期投机行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务评价方法不能提供充分的指导。
第二，财务评价方法所纪录的是过去的结果，它并不重视企业的长期能力及改善与顾客的关系。但是，在信息时代的企业要投资顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，他们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，财务评价方法捉襟见肘。
第三，过分注重企业业绩的财务评价方法和价值指标的价值方面，忽视非财务指标的非价值评估。
第四，传统的绩效测评指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程结果的反应，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。
传统的绩效评价体系已经不能适应企业与市场的发展要求，一种具有动态与静态、财务与非财务、企业与顾客之间的关系融合程度等综合性评价指标构成的企业绩效评价体系，便成为了企业经营管理所追求的目标。
三、建立新型的绩效评价体系是企业管理运作体系的重大变革
建立新型的绩效评价体系是企业不断变革企业管理体系的重要活动。新型的绩效评价体系体现了企业与市场合理的、相互融合的关系，反映了企业发展战略与企业生产经营协调一致的关系，是企业将战略目标、市场营销行为和市场营销效果与企业全体员工、外部关系（顾客）的有机结合，从动态的和静态的、企业外部的和内部的、财务的和非财务的指标出发，构建企业绩效评价体系和方法，从而引起企业管理运作机制的变革。
1、新型的绩效评价体系为企业建立了一种新的管理理念
建立新型的绩效评价体系会引起企业观念上的变化，是企业形成一种新的管理理念，这主要表现在：
第一，企业建立了价值链管理的观念，重视市场经营活动中整个经济过程成本的控制和管理。
第二，在企业生产经营活动中，组织内部仅仅存在成本中心，而真正的利润中新在客户那里，从中使企业内部控制获得经济利润的观念，转变到对顾客服务从客户中获得最大经济利润的观念。
第三，企业经营的观念不是贱买贵卖的行为，而是创造财富价值的筹划及组织活动。
第四，从单一财务指标评价企业绩效，转变到应用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指数评价体系，全面反映企业经营现状与发展前景。
第五，基于活动的成本管理记录了产品与劳务行程全过程中发生的成本，并且将价值分析、过程分析、质量管理和成本核算综合为一体。这实际上是推进一种重要的结果性变革。
第六，建立对企业经营管理者管理效率的评价指标—管理回报率指标，来衡量管理者精力的投入产出率，以表现经营管理者对企业经济效益的贡献状况。
第七，建立与企业各种组织特征相适应的，有全员参与制定、修改和执行的指标体系及体系管理程序，强化企业团队作用，注重企业文化建设，推动企业经济建设。
第八，在新型的绩效评价体系的基础上，建立一个科学、有效的培训学习、选人用人和分配系统，使传统的用人、分配机制发生根本性变化。
以上特点表明：新型的绩效评价体系不同于传统的绩效评价体系，它不是单纯用于控制和评估以往绩效，而是用来阐明企业战略、传播企业战略和帮助个人、企业及部门间的倡议相衔接，以实现一个共同目标。它并非竭力使个人和企业的各个单位同事先制定的计划保持一致——这是传统的控制系统目标，而是被用作一个传播、通知和学习系统。它兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和软的主观目标，同时使它们建立起一种平衡关系。
2、以综合平衡计分卡为核心的绩效评价体系构建了企业新的管理运行机制
综合平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核的过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。它重视过程管理与战略目标的结合，评价标准的层次化、系统化和动态化，评价过程的全员化和民主化。综合平衡计分卡具有以下特征：一是能提供反映企业的经营战略的主要信息；二是通过财务、员工、业务过程和市场等多方面来反映企业的经营地位；三是通过沟通业务重点工作来协调企业横向（各功能部门）和纵向（各级管理层）的关系，使他们都能作为一个整体来行动；四是能形成一个动态、生机勃勃的评估绩效体系，根据结果来修订战略。综合平衡评价体系使企业经营者能够评价自己的经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，以及它们何以必须提高内部能力和增加对改善未来绩效所需的、对人力、系统程序的投资。企关注企业人员创造价值的活动，并力求实现有关客户、核心竞争力和组织能力的战略。
综合平衡绩效评价体系以财务、客户、过程程序和学习成长四个方面作为基本构架。从这四个方面综合评价企业绩效，使企业能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。同时，它的目标及评价方法来源于企业的远景和战略。
第一，财务方面。财务评价方法概括了有关已经采取的行动的容易评价的经济结果。财务绩效评价方法显示企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善作出贡献。财务目标一般涉及获利能力——其评价标准，通常采用一些经济性指标。
第二，客户方面。一般包括对制定和实施战略的成果所进行的几项核心的或总的评价，这些评价包括：客户的满意程度、对客户的挽留、招徕心的客户获利能力、在目标市场上所占的份额。
第三，过程程序方面。过程程序评价方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程。它是把革新过程引入到评价中。这一革新过程是价值创造的长波，它要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来客户的新的要求。它使推动未来财务绩效的，同短期经营周期相比更为有效的因素。
第四，学习成长方面。这方面确认了企业要创造长期的成长和改善就必须建设基础设施，不断改善向客户提供价值的能力。企业的学习成长有三个主要的来源：人才、系统和企业程序。企业必须在这三方面投资，以使雇员获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的程序和日常工作。
3、绩效评价结果应用多元化
传统的绩效评结果最主要的目的是帮助企业或管理者做出薪酬方面的决策，使得其运用目的过于单一。新型的绩效评价体系在评价结果应用方面形成了多元化。
第一，用于报酬的分配和调整。这是绩效评价结果的一种非常普遍的用途。为了增强报酬的激励作用，企业在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的，对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例也不同。另外，绩效评价结果也会用来调整报酬标准和企业的分配制度。
第二，用于职位的变动。绩效评价结果可以为职位变动提供一定的信息。根据绩效评价结果调整员工所能胜任的岗位。
第三，用于职工培训与发展的绩效改进计划。这是绩效评价结果最重要的用途。通过绩效评价可以明确企业对员工学习和培训的方向及目标。
第四，作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事务有效性的指标。绩效评价结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。
第五，用于企业对战略目标的评价及调整和企业持续发展的改进。
我们正处在一个急剧变革的时代，工业社会向信息社会的转变，使一切都将发生深刻的变化，包括人们的生活方式、交流方式；组织机构的经营方式、管理方式；国家的管理法规、政治机构；市场的运作模式、组织结构……
这种变革正在动摇传统的企业绩效管理方式和绩效测评指标体系，我们需要这种变革，这将使企业获得强大的发展生机。
（作者单位：中铁第四勘察设计院集团有限公司）
一、绩效管理发展的历史过程
企业绩效评价经历了个不同的发展时期，每一时期都使绩效评价系统发生较大的变化。20世纪60年代，企业经营绩效评价的状况的目标是税负最小化，注重企业的现金流量。这一时期，运用最广的绩效评价指标为销售利润率。但人们开始认识到有必要针对企业特有的经营环境，建立适合企业的特定绩效评价方法。企业绩效评价思想便开始萌生。20世纪70年代，企业绩效评价思想和方法产生了一些变化，企业绩效评价的方法增多，这一时期采用的评价方法主要有：销售利润法、投资报酬率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等。尤其是受权变理论的影响，企业间的绩效评价指标差异较大，评价方法缺乏共同性和一致性。因为，权变理论认为，不存在普遍适用的、最好的管理理论与方法，企业应对自己所处的内、外环境进行分析，选用适合自己环境的管理方法。在绩效管理过程中，企业普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标，不考虑环境差异对企业绩效评价方法的影响，对企业绩效评价和对企业管理者绩效评价也没有加以区分。80年代，形成了以财务指标为主的绩效评价方法体系，其以投资报酬率、预算比价为核心评价指标，包括其他相关评价指标的复合型绩效评价指标系统。这个时期已经形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的、比较完整的绩效评价方法体系。在计算评价绩效的财务指标时考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其他环境因素的影响，使绩效评价方法更为合理。在绩效评价分类方面，已经对子级企业的绩效与经理人员的绩效进行了区分，对子级企业的绩效评价指标主要采用投资报酬率，对经理人员的绩效评价指标主要采用预算标准。在这一时期，企业绩效评价指标体系中已经初步引入非财务指标，作为企业绩效评价指标的补充组成部分。90年代，企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变，全球竞争日趋激烈，企业绩效评价体系面临着进行革命性的变革。改革的大趋势是：预算的作用日趋减弱，这是因为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业绩效持续提高的缺陷。非财务指标日显重要，顾客满意评价作为导向，注重过程创新和过程评价，技术研究与开发受到重视，质量评价已形成国际标准。战略管理理论使人们意识到仅用财务指标评价企业绩效的不足，必须引入关键性的非财务指标对企业绩效进行评价，如：市场占有率、顾客满意率、劳动生产率、人力资源、创新能力、过程控制等指标。强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价。企业越来越认识到从长远角度考虑创新与学习的标准，即企业是否能持续发展和创造价值。
二、传统的绩效评价体系越来越与现代企业经营管理不相适应
在信息时代的高技术环境下，企业面临的市场竞争空前激烈。在这种背景下，企业管理仍然局限于传统财务绩效的计量与评价上，不能适应市场竞争形式的需要，传统的绩效评价方法对现代企业面临的竞争环境的不适应主要表现在：
第一，以财务指标作为绩效评价的方法，过分重视取得的和维持短期财务结果，助长了企业管理者急功近利思想和短期投机行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务评价方法不能提供充分的指导。
第二，财务评价方法所纪录的是过去的结果，它并不重视企业的长期能力及改善与顾客的关系。但是，在信息时代的企业要投资顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，他们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，财务评价方法捉襟见肘。
第三，过分注重企业业绩的财务评价方法和价值指标的价值方面，忽视非财务指标的非价值评估。
第四，传统的绩效测评指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程结果的反应，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。
传统的绩效评价体系已经不能适应企业与市场的发展要求，一种具有动态与静态、财务与非财务、企业与顾客之间的关系融合程度等综合性评价指标构成的企业绩效评价体系，便成为了企业经营管理所追求的目标。
三、建立新型的绩效评价体系是企业管理运作体系的重大变革
建立新型的绩效评价体系是企业不断变革企业管理体系的重要活动。新型的绩效评价体系体现了企业与市场合理的、相互融合的关系，反映了企业发展战略与企业生产经营协调一致的关系，是企业将战略目标、市场营销行为和市场营销效果与企业全体员工、外部关系（顾客）的有机结合，从动态的和静态的、企业外部的和内部的、财务的和非财务的指标出发，构建企业绩效评价体系和方法，从而引起企业管理运作机制的变革。
1、新型的绩效评价体系为企业建立了一种新的管理理念
建立新型的绩效评价体系会引起企业观念上的变化，是企业形成一种新的管理理念，这主要表现在：
第一，企业建立了价值链管理的观念，重视市场经营活动中整个经济过程成本的控制和管理。
第二，在企业生产经营活动中，组织内部仅仅存在成本中心，而真正的利润中新在客户那里，从中使企业内部控制获得经济利润的观念，转变到对顾客服务从客户中获得最大经济利润的观念。
第三，企业经营的观念不是贱买贵卖的行为，而是创造财富价值的筹划及组织活动。
第四，从单一财务指标评价企业绩效，转变到应用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指数评价体系，全面反映企业经营现状与发展前景。
第五，基于活动的成本管理记录了产品与劳务行程全过程中发生的成本，并且将价值分析、过程分析、质量管理和成本核算综合为一体。这实际上是推进一种重要的结果性变革。
第六，建立对企业经营管理者管理效率的评价指标—管理回报率指标，来衡量管理者精力的投入产出率，以表现经营管理者对企业经济效益的贡献状况。
第七，建立与企业各种组织特征相适应的，有全员参与制定、修改和执行的指标体系及体系管理程序，强化企业团队作用，注重企业文化建设，推动企业经济建设。
第八，在新型的绩效评价体系的基础上，建立一个科学、有效的培训学习、选人用人和分配系统，使传统的用人、分配机制发生根本性变化。
以上特点表明：新型的绩效评价体系不同于传统的绩效评价体系，它不是单纯用于控制和评估以往绩效，而是用来阐明企业战略、传播企业战略和帮助个人、企业及部门间的倡议相衔接，以实现一个共同目标。它并非竭力使个人和企业的各个单位同事先制定的计划保持一致——这是传统的控制系统目标，而是被用作一个传播、通知和学习系统。它兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和软的主观目标，同时使它们建立起一种平衡关系。
2、以综合平衡计分卡为核心的绩效评价体系构建了企业新的管理运行机制
综合平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核的过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。它重视过程管理与战略目标的结合，评价标准的层次化、系统化和动态化，评价过程的全员化和民主化。综合平衡计分卡具有以下特征：一是能提供反映企业的经营战略的主要信息；二是通过财务、员工、业务过程和市场等多方面来反映企业的经营地位；三是通过沟通业务重点工作来协调企业横向（各功能部门）和纵向（各级管理层）的关系，使他们都能作为一个整体来行动；四是能形成一个动态、生机勃勃的评估绩效体系，根据结果来修订战略。综合平衡评价体系使企业经营者能够评价自己的经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，以及它们何以必须提高内部能力和增加对改善未来绩效所需的、对人力、系统程序的投资。企关注企业人员创造价值的活动，并力求实现有关客户、核心竞争力和组织能力的战略。
综合平衡绩效评价体系以财务、客户、过程程序和学习成长四个方面作为基本构架。从这四个方面综合评价企业绩效，使企业能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。同时，它的目标及评价方法来源于企业的远景和战略。
第一，财务方面。财务评价方法概括了有关已经采取的行动的容易评价的经济结果。财务绩效评价方法显示企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善作出贡献。财务目标一般涉及获利能力——其评价标准，通常采用一些经济性指标。
第二，客户方面。一般包括对制定和实施战略的成果所进行的几项核心的或总的评价，这些评价包括：客户的满意程度、对客户的挽留、招徕心的客户获利能力、在目标市场上所占的份额。
第三，过程程序方面。过程程序评价方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程。它是把革新过程引入到评价中。这一革新过程是价值创造的长波，它要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来客户的新的要求。它使推动未来财务绩效的，同短期经营周期相比更为有效的因素。
第四，学习成长方面。这方面确认了企业要创造长期的成长和改善就必须建设基础设施，不断改善向客户提供价值的能力。企业的学习成长有三个主要的来源：人才、系统和企业程序。企业必须在这三方面投资，以使雇员获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的程序和日常工作。
3、绩效评价结果应用多元化
传统的绩效评结果最主要的目的是帮助企业或管理者做出薪酬方面的决策，使得其运用目的过于单一。新型的绩效评价体系在评价结果应用方面形成了多元化。
第一，用于报酬的分配和调整。这是绩效评价结果的一种非常普遍的用途。为了增强报酬的激励作用，企业在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的，对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例也不同。另外，绩效评价结果也会用来调整报酬标准和企业的分配制度。
第二，用于职位的变动。绩效评价结果可以为职位变动提供一定的信息。根据绩效评价结果调整员工所能胜任的岗位。
第三，用于职工培训与发展的绩效改进计划。这是绩效评价结果最重要的用途。通过绩效评价可以明确企业对员工学习和培训的方向及目标。
第四，作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事务有效性的指标。绩效评价结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。
第五，用于企业对战略目标的评价及调整和企业持续发展的改进。
我们正处在一个急剧变革的时代，工业社会向信息社会的转变，使一切都将发生深刻的变化，包括人们的生活方式、交流方式；组织机构的经营方式、管理方式；国家的管理法规、政治机构；市场的运作模式、组织结构……
这种变革正在动摇传统的企业绩效管理方式和绩效测评指标体系，我们需要这种变革，这将使企业获得强大的发展生机。
（作者单位：中铁第四勘察设计院集团有限公司）