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汶川大地震造成超过300万座建筑物倒塌，随着地震救援和灾民安置的逐步推进，灾后重建的工作已经被提上重要日程。水泥是灾后重建的重要资源之一，据有关专家估计，在未来5～5年时间内，四川及周边地区灾后重建的水泥需求量将高达1亿吨。
地震前四川水泥企业有310家，平均生产能力在20万吨，低于全国平均24万吨的规模，而且四川水泥基本是本省消化，很少外销，水泥价格一直居高不下。2007年，成都地区又淘汰关闭44家落后水泥企业，四川地区水泥需求更陷入紧张状态，价格一路飙升，至2008年初，都江堰拉法基P042.5水泥的市场价竟达到700元／吨，自此，四川省水泥价格开始处于全国最高价位。
汶川地震后，四川省内的水泥企业产能预计将减少1000万吨，震后重建的水泥需求缺口很大。这一缺口不仅表现在数量上，而且还包含质量要求的提高，特别是对高标号水泥、优质水泥的需求增加，四川水泥业再度成为关注焦点——一方面，四川政府已加强了对水泥价格的干预，6月8日，四川省物价局紧急向全省各地发文，对建筑用水泥实行临时价格干预措施，6月12日起，对四川省生产的建筑用水泥的出厂价、销售价实行最高限价，对省外进入的建筑用水泥价格实行差价率控制；另一方面，华新和海螺等水泥巨头纷纷火线入川设厂，在达州、广元等地安营扎寨，四川本土利森、亚东等水泥大户也在抓紧复产和扩产，未来四川水泥行业将出现大企业格局。
水泥，在建筑业一直占有重要位置，在全球任何角落都是建筑业的基础。虽然它的价格与钢材等原材料相比显得便宜，但在建筑成本中占有很重要的分量。水泥又是一个区域性较强的产业，平均运输半径约为300公里，运输成本较高，在国际上通常被视为“领土产品”，意思是它们“体积大，是基本材料，且因为运费昂贵，不适合长距离运输”。外地水泥之所以很少入川，运费高昂、销售环境封闭就是重要原因。
中国是水泥生产大国，受益于近年经济增长、城市基础设施建设和农业资源开发，国内水泥行业发展势头良好，但目前仍存在产业链高度分散、资源依赖性强、销售半径小等特点，仍处于传统要素上的粗放式竞争状态，在创新上的探索较少。如何解决水泥的长线销售问题?虽然国情上有一些不同，但墨西哥Cemex公司的创新实践，依然能为我们提供有价值的参考。
墨西哥Cemex公司的水泥生意创新
提起墨西哥，大家首先想到的是龙舌兰酒、玉米饼和仙人掌，却很难联想到水泥。因为墨西哥作为发展中国家，给人直接的联想就是“农产品富饶但工业品落后”。
Cemex公司是总部位于墨西哥蒙特雷市的一个百年企业，在发展中国家前50位跨国公司中，Cemex公司名列第三，并入选美国《财富》杂志企业500强。2006年它的销售额达到180亿美元，现为世界第一大水泥企业，也是全球最大的白水泥生产商，主要从事水泥及熟料、商品混凝土的生产和销售。Cemex还被称为“世界水泥并购之王”，从墨西哥到北美、欧洲、亚洲，通过并购迅速实现其规模扩张，业务遍及全球50多个国家。
Cemex公司的百年历史伴随着墨西哥的三次现代化浪潮，也经历了墨西哥的几次经济危机，20世纪70年代前，它一直稳健发展，直到它的第三任企业管理者Lorenzo Zambrano执掌后，Cemex公司真正开始跨越式发展。在Lorenzo Zambrano的带领下，在不到30年时间，Cemex经历了两次重要跨越，在同质化的水泥产业竞争中脱颖而出。
第一次跨越：用信息手段解决“按时交付”难题
水泥行业属于夕阳产业，资金占用大，技术含量低，受天气和交通影响大；墨西哥又是发展中国家，通讯设施和交通设施存在很多问题。由此看来，Cemex公司的发展前景似乎并不好，1984年以前，Cemex公司与其他水泥企业一样，也面临跨区域销售管理的难题。Cemex有六个独立的水泥厂，但对管理者而言这些水泥厂是一个梦魇，因为厂与厂之间的水泥调度、运送关系错综复杂且毫无效率，常常因为运输延误、无法准时交货令Cemex大半的客户撤回订单。
水泥业务仅仅是将沙和砾石以适当的比例相混合吗?在水泥产品竞争同质化的时代，顾客更关注什么?Cemex公司通过洞察发现：水泥更是一种“按要求交付产品”，顾客更看重的是“交货准时，数量准确”的服务，而不是水泥的价格，谁能让水泥准时交付，谁就能在僵化的水泥产业中取胜。之前Cemex需要3小时来交付水泥，而且需要客户提前48小时下订单。然而，建筑行业具有很大的不可预测性：超过半数的客户会在最后一刻取消订单，这不但给Cemex公司带来了物流问题，客户也得为此支付违约金。
如何在差异化竞争中提高客户满意度?Cemex公司改变了竞争方向，它向顾客承诺：保证在30分钟内将掺水即可用的水泥运送到墨西哥的任何地方，否则将给予客户5％的折扣，此外，客户即使在运送中变更订单也不会额外收取费用。这一服务承诺的推出得到客户的积极响应，交货迅速准时让Cemex名声大噪，因此，它被戏称为“达美乐”水泥(达美乐是美国一个比萨饼连锁品牌，它的承诺是保证30分钟内送货上门)。
为了实现按时送货，1985年起，Cemex公司专门成立了信息技术部，并设立CIO职位，这在当时墨西哥水泥行业开创了先河。首先是工厂的运作实现自动化，随后销售和会计也实现了自动化。20世纪80年代末期，该公司还建立了一个卫星网络，可以把公司内部的所有数据传送到蒙特雷市公司总部，让总部可以实时监控。
“预拌水泥”的运送是Cemex公司也是整个水泥行业最令人头痛的事，但新技术为Cemex解决了这个问题。通过为每辆卡车装配一台计算机和一套全球定位系统，将这些车辆的位置与工厂的产量以及客户的订单连接起来，Cemex公司不仅能够计算出哪辆车应该去哪儿，而且能够对途中的车辆进行指导以实现资源的优化配置。
为了做到独立作业、准时交货以及弹性的客户服务，Cemex公司以FedEx(联邦快递，已建立一套全球运送系统，可灵活处理无法预期的需求)、Exxon(埃索石油，依突发状况井然有序地调动其全球油轮网络，不因天候、市场或政治因素而停摆)及Houston’s 911(休斯顿急救中心，依概略的讯息就能迅速指派救援的紧急勤务中心)等标杆企业为学习对象，引进客户订货管理系统和网络供应商管理系统，对其旗下的工厂、卡车车队和供应商进行动态即时跟踪，极大地提高了生产效率。
信息技术的真正威力在Cemex公司进行海外扩张时体现得愈发显著， 1992年Cemex迈出了其海外扩张的第一步，购买了两家西班牙水泥厂，随后触角又伸向了亚洲、南美洲、中美洲以及埃及，目前公司55％以上的业务在墨西哥之外。
第二次跨越：目标转向低收入者，提供住房解决方案
调整市场重心：由B2B转向B2C。1994至1995年墨西哥爆发经济危机，Cemex发现其在建筑行业的销量下降多达50％，家用市场的销量则下降10％～20％。Cemex于是决定减少对具有周期性特点的建筑行业的依赖，转而增加对家用市场的重视度，家用市场是由许多低收入的自建房屋者构成的，一直是Cemex公司盈利能力最强的板块，占其墨西哥市场总额的35％。
两个市场的主要区别在于从每个客户身上获得的平均销售额不同：面向建筑行业，交易量大，但受政策、经济因素影响大；面向家庭的交易量小，但稳定性强，虽然跟建筑行业的客户相比平均利润略低，但总量却非常可观。问题是，如何面向中低收入者销售水泥?
多品牌面向不同市场。中低收入家庭因为购买力有限，往往购买小包装水泥。面向他们，Cemex采用的不是西方水泥公司那种大批量工业品销售模式，而是借鉴宝洁公司的日用消费品模式。像宝洁一样，Cemex采用多品牌策略，以不同品牌面向不同市场进行销售，在墨西哥境内，其品牌分布具有地域性：在北部为蒙特雷(Monterrey)、在中部是托尔特克(Tolteca)、在尤卡坦(Yucatan)半岛又成了马雅(Maya)。在Cemex的水泥袋上显眼位置标注的名称是当地品牌，而Cemex仅作为背书品牌以较小字体出现。
“Patrimonio Hoy计划”让中低收入者实现住房梦想。尽管拥有一座水泥造的房子是许多墨西哥中低收入者的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料，如果能够释放这部分潜在需求，保守估计每年的市场价值在5亿～6亿美元。1998年，Cemex提供了解决这个难题的办法。在墨西哥有一种互助系统(tandas)，它是一种传统的社区储蓄计划，储蓄的钱通常用于结婚、成人礼等仪式上，Cemex发现了这一点，并将它与购买水泥自建房屋计划结合起来，推出附带融资和技术服务的Patrimonio Hoy计划，这也是在《蓝海战略》一书中关于“重建市场边界”中的重点例证——从功能跨入情感。
该计划首先面向日平均家庭收入在5～15美元之间的社区。妇女是这个计划的纽带(在墨西哥，传统上由妇女负责积攒资金、购买家庭用品)。Cemex到社区招募妇女，让她们三人一组组成“社会小组”(tandas)，每个小组的三名成员可以轮流向其他两位收集用于购买水泥的一笔笔小钱。“社会小组”一旦形成，Cemex公司就会派一位技术顾问拜访这个小组，并为这个小组成员提供关于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨询。5周后，Patrimonio Hoy给“社会小组”送去了第一批水泥原材料，价值相当于“社会小组”10周所能收集到的资金，因此，Patrimonio Hoy相当于为“社会小组”成员提供了5周的信用贷款。如果“社会小组”成员继续参与这一计划，就能获得更长时间的信用额度，当然是以增加尚未付款的水泥原材料的形式。
参与Patrimonio Hoy计划的Cemex分销商利润率要低一些，只有12％，而这一行业的平均利润率为15％。但分销商都很踊跃，因为参与计划的顾客对水泥和沙、砂砾等其他原料的稳定需求所带来的利润，弥补了较低的利润率。表面上看起来，用赊账的方法为低收入人群借贷较传统借贷模式有着更大的风险，但实际风险非常低，据统计拖欠率一直在0.5％以下。
Patrimonio Hoy计划刺激了需求迅速增长，选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2～3间。Cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格销售水泥。
除了Patrimonio Hoy计划外，为改善墨西哥低收入者的居住条件，Cemex公司和墨西哥政府联合推行了Piso Firme计划，目标是为低收入者的房屋铺上水泥地面，以减少污染和疾病。这项措施自1995年起，已惠及20万个墨西哥家庭。
“Construmex计划”帮助墨西哥移民建房。此计划开始于2001年，面向在美国工作的墨西哥籍移民，它是Patrimonio Hoy计划的衍生产品，目前已在芝加哥、得州休斯敦、加州等旅美墨西哥移民较为集中的地方进行推入。
墨西哥在美移民人数保守估计超过1500万人，每年的汇款总额超过160亿美元，侨汇收入是墨西哥三大收入之一，但跨国汇款的手续费很高，汇款大部分用于医药、服装等消费品项目，其中有30亿美元用于房产。这些移民在美国一般都是从事基层劳动工作，调查显示，超过58％的人希望将在美国辛苦赚到的血汗钱用于在墨西哥家乡的自住房建设。他们怀揣梦想，希望在墨西哥建一所自己的房子或为家人修缮房子，但常面临这样的尴尬：他们不知道如何在墨西哥建房子，需要多少水泥、多少原材料，墨西哥银行不会借钱给他们，因为他们不在墨西哥居住，而美国银行也不会借钱给他们在墨西哥建房子。
Cemex公司推出的Construmex计划就是帮助这些旅美的墨国移民实现梦想，它采取“美国下单付款，墨国交货”的方式开展业务，不仅减少了汇款手续费的损失，对于部分无法在美国银行开户的墨西哥旅美非法移民，也提供了相当便捷的水泥及其他建材的订购与运输服务。Cemex公司将订购的水泥及建材直接运抵指定乡镇，还可以为他们提供专业的住宅房屋建筑设计、咨询甚至贷款。
Cemex公司也向他们推出新房屋销售，最受欢迎的是一款面积1400平方英尺，室内有两卧房一客厅一厨房的平价住宅，四面墙加上屋顶，建材部分约值6700美元，再加上门窗与劳工成本，Cemex公司以14000美元推出，可以采用分期付款的方式获得(月付300美元)，如施工进度没有延误，付款仅一年左右即可先行入住。Cemex公司设计的这种在线的赊销付款方式，将移民的需求和还款能力建立了连接，到2006年，已有5000个移民家庭参加了此计划。
“Construrama特许经销业务”帮助小经销商成长。与许多发展中国家一样，在墨西哥，人们通常从小五金店购买水泥，一次买一袋，这意味着水泥销售商需要定期向全国上千家经销商供货，这在物流方面的挑战比仅与几家大型建筑公司打交道要大得多，它给分销系统管理带来了巨大压力。而墨西哥大多数小五金店都是以家庭为单位的小生意，墨西哥的传统观念让店主们希望能将生意代代相传，所以小店 数量很多，规模小，销售额不高，同时又面临新兴的大型连锁超市的冲击，竞争激烈。
2001年，Cemex在墨西哥推出了“Construrama”特许经销业务。小店铺只要在门上挂上Construrama标志，使可得到Cemex业务运作方面的咨询服务作为回报。业务咨询包括建筑和施工方面的专业意见，帮助其为顾客提供增值服务。成员公司可以利用该课程来培训雇员和家人，这使得墨西哥传统的小五金商店增强了竞争能力，使他们在面对新兴的强大连锁店家(如家得宝)时能得到一些保护，同时也有助于Cemex建立起分销网络的忠诚度。截至2006年，墨西哥已有2100家店加入Construrama计划。
Cemex公司两次跨越的启示
Cemex公司的两次跨越式发展，第一次凭借信息技术使同质化水泥产品通过差异化服务在竞争品牌中脱颖而出，实现盈利能力升级，跻身世界十强；第二次，将眼光从大批量的企业市场转向规模小且分散的个人市场。Cemex公司重新定义了水泥——水泥不仅是中低收入者建房子的必需功能性产品，而且是中低收入人群实现居住梦想的情感产品，将企业的盈利目标和社会责任很好地融合，做好的生意并将它做好(Do good business and dogood)。它改变了发展中国家依靠低廉劳动力成本和价格优势取胜的老调，凭藉创新的经营战略、技术和管理赢得竞争。这对中国快速发展的水泥产业来说，同样具有借鉴意义。
启示一：“金字塔底层”客户空间广阔。世界上最令人兴奋、增长最快的新兴市场在哪里?是那些金字塔顶端锦衣玉食的高收入阶层吗?不，在我们最容易忽视的地方。长久以来，跨国公司避开“金字塔底层”最主要的原因之一是向低收入者推销产品不容易，因为他们通常缺乏稳定的现金流，几乎无法获得信用额度。他们不是生活在农村，就是在城市的贫民窟，这使传统广告策略和营销渠道即使能开展，也难以生效。
因此，要对这部分人开展有效的营销攻势，就必须独辟蹊径。中国农村目前仍处于不发达状态，有一半行政村没有通自来水，近7000万户农民住房需要改善，未来农村建设的空间十分巨大。若能针对农村市场特点，开发出适合农村需求的产品及服务，市场空间将十分广阔。
启示二：产品同质化时，用服务来创新。水泥是一种大众化商品，但墨西哥Cemex公司却把这种商品成功地变成了一种服务。他们注意到，客户最在乎的不是价格，而是水泥准时、及时的送到。而且，Cemex的服务创新不仅体现在准时交货，它的技术咨询服务、具备融资功能的贷款服务等都是服务创新方面的典范。
启示三：功能型产品转变情感型产品。水泥是冰冷的，但水泥背后的造房梦想却是温暖的。自从Cemex公司推出Patrimonio Hoy计划，就跨越了功能型产品边界，水泥成为馈赠的礼物，需求迅速增长。到目前为止，通过Patrimonio Hoy计划，自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低，已有逾13000个墨西哥家庭参与了该计划。
2007年，该计划在南美推广开来，现在已设有100个中心，已帮助墨西哥、哥伦比亚、哥斯达黎加、尼加拉瓜和委内瑞拉等国超过208000个家庭，此计划已体现出它的可复制性和可持续性，并获得了2006年世界商会(ICC)大奖、联合国发展计划署项目、威尔士亲王国际商业峰会奖。
启示四：信息技术带来创新速度优势。Cemex公司初期也曾遭到国际同行的鄙视，但其总裁LorenzoZambrano的改革再加上适时引进优秀IT技术人员，让Cemex的扩张并购比Holcim及Lafarge(另两家全球著名的水泥公司)更具有优势。尽管竞争对手在Cemex之前就设有很多国外分厂，但他们需要花更多精力去克服制度上惰性，并将散布各国分厂的信息系统统一，而这些，Cemex在墨西哥境内早已实施多年，在这场创新游戏中，谁的速度快，谁才是赢家。
地震前四川水泥企业有310家，平均生产能力在20万吨，低于全国平均24万吨的规模，而且四川水泥基本是本省消化，很少外销，水泥价格一直居高不下。2007年，成都地区又淘汰关闭44家落后水泥企业，四川地区水泥需求更陷入紧张状态，价格一路飙升，至2008年初，都江堰拉法基P042.5水泥的市场价竟达到700元／吨，自此，四川省水泥价格开始处于全国最高价位。
汶川地震后，四川省内的水泥企业产能预计将减少1000万吨，震后重建的水泥需求缺口很大。这一缺口不仅表现在数量上，而且还包含质量要求的提高，特别是对高标号水泥、优质水泥的需求增加，四川水泥业再度成为关注焦点——一方面，四川政府已加强了对水泥价格的干预，6月8日，四川省物价局紧急向全省各地发文，对建筑用水泥实行临时价格干预措施，6月12日起，对四川省生产的建筑用水泥的出厂价、销售价实行最高限价，对省外进入的建筑用水泥价格实行差价率控制；另一方面，华新和海螺等水泥巨头纷纷火线入川设厂，在达州、广元等地安营扎寨，四川本土利森、亚东等水泥大户也在抓紧复产和扩产，未来四川水泥行业将出现大企业格局。
水泥，在建筑业一直占有重要位置，在全球任何角落都是建筑业的基础。虽然它的价格与钢材等原材料相比显得便宜，但在建筑成本中占有很重要的分量。水泥又是一个区域性较强的产业，平均运输半径约为300公里，运输成本较高，在国际上通常被视为“领土产品”，意思是它们“体积大，是基本材料，且因为运费昂贵，不适合长距离运输”。外地水泥之所以很少入川，运费高昂、销售环境封闭就是重要原因。
中国是水泥生产大国，受益于近年经济增长、城市基础设施建设和农业资源开发，国内水泥行业发展势头良好，但目前仍存在产业链高度分散、资源依赖性强、销售半径小等特点，仍处于传统要素上的粗放式竞争状态，在创新上的探索较少。如何解决水泥的长线销售问题?虽然国情上有一些不同，但墨西哥Cemex公司的创新实践，依然能为我们提供有价值的参考。
墨西哥Cemex公司的水泥生意创新
提起墨西哥，大家首先想到的是龙舌兰酒、玉米饼和仙人掌，却很难联想到水泥。因为墨西哥作为发展中国家，给人直接的联想就是“农产品富饶但工业品落后”。
Cemex公司是总部位于墨西哥蒙特雷市的一个百年企业，在发展中国家前50位跨国公司中，Cemex公司名列第三，并入选美国《财富》杂志企业500强。2006年它的销售额达到180亿美元，现为世界第一大水泥企业，也是全球最大的白水泥生产商，主要从事水泥及熟料、商品混凝土的生产和销售。Cemex还被称为“世界水泥并购之王”，从墨西哥到北美、欧洲、亚洲，通过并购迅速实现其规模扩张，业务遍及全球50多个国家。
Cemex公司的百年历史伴随着墨西哥的三次现代化浪潮，也经历了墨西哥的几次经济危机，20世纪70年代前，它一直稳健发展，直到它的第三任企业管理者Lorenzo Zambrano执掌后，Cemex公司真正开始跨越式发展。在Lorenzo Zambrano的带领下，在不到30年时间，Cemex经历了两次重要跨越，在同质化的水泥产业竞争中脱颖而出。
第一次跨越：用信息手段解决“按时交付”难题
水泥行业属于夕阳产业，资金占用大，技术含量低，受天气和交通影响大；墨西哥又是发展中国家，通讯设施和交通设施存在很多问题。由此看来，Cemex公司的发展前景似乎并不好，1984年以前，Cemex公司与其他水泥企业一样，也面临跨区域销售管理的难题。Cemex有六个独立的水泥厂，但对管理者而言这些水泥厂是一个梦魇，因为厂与厂之间的水泥调度、运送关系错综复杂且毫无效率，常常因为运输延误、无法准时交货令Cemex大半的客户撤回订单。
水泥业务仅仅是将沙和砾石以适当的比例相混合吗?在水泥产品竞争同质化的时代，顾客更关注什么?Cemex公司通过洞察发现：水泥更是一种“按要求交付产品”，顾客更看重的是“交货准时，数量准确”的服务，而不是水泥的价格，谁能让水泥准时交付，谁就能在僵化的水泥产业中取胜。之前Cemex需要3小时来交付水泥，而且需要客户提前48小时下订单。然而，建筑行业具有很大的不可预测性：超过半数的客户会在最后一刻取消订单，这不但给Cemex公司带来了物流问题，客户也得为此支付违约金。
如何在差异化竞争中提高客户满意度?Cemex公司改变了竞争方向，它向顾客承诺：保证在30分钟内将掺水即可用的水泥运送到墨西哥的任何地方，否则将给予客户5％的折扣，此外，客户即使在运送中变更订单也不会额外收取费用。这一服务承诺的推出得到客户的积极响应，交货迅速准时让Cemex名声大噪，因此，它被戏称为“达美乐”水泥(达美乐是美国一个比萨饼连锁品牌，它的承诺是保证30分钟内送货上门)。
为了实现按时送货，1985年起，Cemex公司专门成立了信息技术部，并设立CIO职位，这在当时墨西哥水泥行业开创了先河。首先是工厂的运作实现自动化，随后销售和会计也实现了自动化。20世纪80年代末期，该公司还建立了一个卫星网络，可以把公司内部的所有数据传送到蒙特雷市公司总部，让总部可以实时监控。
“预拌水泥”的运送是Cemex公司也是整个水泥行业最令人头痛的事，但新技术为Cemex解决了这个问题。通过为每辆卡车装配一台计算机和一套全球定位系统，将这些车辆的位置与工厂的产量以及客户的订单连接起来，Cemex公司不仅能够计算出哪辆车应该去哪儿，而且能够对途中的车辆进行指导以实现资源的优化配置。
为了做到独立作业、准时交货以及弹性的客户服务，Cemex公司以FedEx(联邦快递，已建立一套全球运送系统，可灵活处理无法预期的需求)、Exxon(埃索石油，依突发状况井然有序地调动其全球油轮网络，不因天候、市场或政治因素而停摆)及Houston’s 911(休斯顿急救中心，依概略的讯息就能迅速指派救援的紧急勤务中心)等标杆企业为学习对象，引进客户订货管理系统和网络供应商管理系统，对其旗下的工厂、卡车车队和供应商进行动态即时跟踪，极大地提高了生产效率。
信息技术的真正威力在Cemex公司进行海外扩张时体现得愈发显著， 1992年Cemex迈出了其海外扩张的第一步，购买了两家西班牙水泥厂，随后触角又伸向了亚洲、南美洲、中美洲以及埃及，目前公司55％以上的业务在墨西哥之外。
第二次跨越：目标转向低收入者，提供住房解决方案
调整市场重心：由B2B转向B2C。1994至1995年墨西哥爆发经济危机，Cemex发现其在建筑行业的销量下降多达50％，家用市场的销量则下降10％～20％。Cemex于是决定减少对具有周期性特点的建筑行业的依赖，转而增加对家用市场的重视度，家用市场是由许多低收入的自建房屋者构成的，一直是Cemex公司盈利能力最强的板块，占其墨西哥市场总额的35％。
两个市场的主要区别在于从每个客户身上获得的平均销售额不同：面向建筑行业，交易量大，但受政策、经济因素影响大；面向家庭的交易量小，但稳定性强，虽然跟建筑行业的客户相比平均利润略低，但总量却非常可观。问题是，如何面向中低收入者销售水泥?
多品牌面向不同市场。中低收入家庭因为购买力有限，往往购买小包装水泥。面向他们，Cemex采用的不是西方水泥公司那种大批量工业品销售模式，而是借鉴宝洁公司的日用消费品模式。像宝洁一样，Cemex采用多品牌策略，以不同品牌面向不同市场进行销售，在墨西哥境内，其品牌分布具有地域性：在北部为蒙特雷(Monterrey)、在中部是托尔特克(Tolteca)、在尤卡坦(Yucatan)半岛又成了马雅(Maya)。在Cemex的水泥袋上显眼位置标注的名称是当地品牌，而Cemex仅作为背书品牌以较小字体出现。
“Patrimonio Hoy计划”让中低收入者实现住房梦想。尽管拥有一座水泥造的房子是许多墨西哥中低收入者的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料，如果能够释放这部分潜在需求，保守估计每年的市场价值在5亿～6亿美元。1998年，Cemex提供了解决这个难题的办法。在墨西哥有一种互助系统(tandas)，它是一种传统的社区储蓄计划，储蓄的钱通常用于结婚、成人礼等仪式上，Cemex发现了这一点，并将它与购买水泥自建房屋计划结合起来，推出附带融资和技术服务的Patrimonio Hoy计划，这也是在《蓝海战略》一书中关于“重建市场边界”中的重点例证——从功能跨入情感。
该计划首先面向日平均家庭收入在5～15美元之间的社区。妇女是这个计划的纽带(在墨西哥，传统上由妇女负责积攒资金、购买家庭用品)。Cemex到社区招募妇女，让她们三人一组组成“社会小组”(tandas)，每个小组的三名成员可以轮流向其他两位收集用于购买水泥的一笔笔小钱。“社会小组”一旦形成，Cemex公司就会派一位技术顾问拜访这个小组，并为这个小组成员提供关于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨询。5周后，Patrimonio Hoy给“社会小组”送去了第一批水泥原材料，价值相当于“社会小组”10周所能收集到的资金，因此，Patrimonio Hoy相当于为“社会小组”成员提供了5周的信用贷款。如果“社会小组”成员继续参与这一计划，就能获得更长时间的信用额度，当然是以增加尚未付款的水泥原材料的形式。
参与Patrimonio Hoy计划的Cemex分销商利润率要低一些，只有12％，而这一行业的平均利润率为15％。但分销商都很踊跃，因为参与计划的顾客对水泥和沙、砂砾等其他原料的稳定需求所带来的利润，弥补了较低的利润率。表面上看起来，用赊账的方法为低收入人群借贷较传统借贷模式有着更大的风险，但实际风险非常低，据统计拖欠率一直在0.5％以下。
Patrimonio Hoy计划刺激了需求迅速增长，选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2～3间。Cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格销售水泥。
除了Patrimonio Hoy计划外，为改善墨西哥低收入者的居住条件，Cemex公司和墨西哥政府联合推行了Piso Firme计划，目标是为低收入者的房屋铺上水泥地面，以减少污染和疾病。这项措施自1995年起，已惠及20万个墨西哥家庭。
“Construmex计划”帮助墨西哥移民建房。此计划开始于2001年，面向在美国工作的墨西哥籍移民，它是Patrimonio Hoy计划的衍生产品，目前已在芝加哥、得州休斯敦、加州等旅美墨西哥移民较为集中的地方进行推入。
墨西哥在美移民人数保守估计超过1500万人，每年的汇款总额超过160亿美元，侨汇收入是墨西哥三大收入之一，但跨国汇款的手续费很高，汇款大部分用于医药、服装等消费品项目，其中有30亿美元用于房产。这些移民在美国一般都是从事基层劳动工作，调查显示，超过58％的人希望将在美国辛苦赚到的血汗钱用于在墨西哥家乡的自住房建设。他们怀揣梦想，希望在墨西哥建一所自己的房子或为家人修缮房子，但常面临这样的尴尬：他们不知道如何在墨西哥建房子，需要多少水泥、多少原材料，墨西哥银行不会借钱给他们，因为他们不在墨西哥居住，而美国银行也不会借钱给他们在墨西哥建房子。
Cemex公司推出的Construmex计划就是帮助这些旅美的墨国移民实现梦想，它采取“美国下单付款，墨国交货”的方式开展业务，不仅减少了汇款手续费的损失，对于部分无法在美国银行开户的墨西哥旅美非法移民，也提供了相当便捷的水泥及其他建材的订购与运输服务。Cemex公司将订购的水泥及建材直接运抵指定乡镇，还可以为他们提供专业的住宅房屋建筑设计、咨询甚至贷款。
Cemex公司也向他们推出新房屋销售，最受欢迎的是一款面积1400平方英尺，室内有两卧房一客厅一厨房的平价住宅，四面墙加上屋顶，建材部分约值6700美元，再加上门窗与劳工成本，Cemex公司以14000美元推出，可以采用分期付款的方式获得(月付300美元)，如施工进度没有延误，付款仅一年左右即可先行入住。Cemex公司设计的这种在线的赊销付款方式，将移民的需求和还款能力建立了连接，到2006年，已有5000个移民家庭参加了此计划。
“Construrama特许经销业务”帮助小经销商成长。与许多发展中国家一样，在墨西哥，人们通常从小五金店购买水泥，一次买一袋，这意味着水泥销售商需要定期向全国上千家经销商供货，这在物流方面的挑战比仅与几家大型建筑公司打交道要大得多，它给分销系统管理带来了巨大压力。而墨西哥大多数小五金店都是以家庭为单位的小生意，墨西哥的传统观念让店主们希望能将生意代代相传，所以小店 数量很多，规模小，销售额不高，同时又面临新兴的大型连锁超市的冲击，竞争激烈。
2001年，Cemex在墨西哥推出了“Construrama”特许经销业务。小店铺只要在门上挂上Construrama标志，使可得到Cemex业务运作方面的咨询服务作为回报。业务咨询包括建筑和施工方面的专业意见，帮助其为顾客提供增值服务。成员公司可以利用该课程来培训雇员和家人，这使得墨西哥传统的小五金商店增强了竞争能力，使他们在面对新兴的强大连锁店家(如家得宝)时能得到一些保护，同时也有助于Cemex建立起分销网络的忠诚度。截至2006年，墨西哥已有2100家店加入Construrama计划。
Cemex公司两次跨越的启示
Cemex公司的两次跨越式发展，第一次凭借信息技术使同质化水泥产品通过差异化服务在竞争品牌中脱颖而出，实现盈利能力升级，跻身世界十强；第二次，将眼光从大批量的企业市场转向规模小且分散的个人市场。Cemex公司重新定义了水泥——水泥不仅是中低收入者建房子的必需功能性产品，而且是中低收入人群实现居住梦想的情感产品，将企业的盈利目标和社会责任很好地融合，做好的生意并将它做好(Do good business and dogood)。它改变了发展中国家依靠低廉劳动力成本和价格优势取胜的老调，凭藉创新的经营战略、技术和管理赢得竞争。这对中国快速发展的水泥产业来说，同样具有借鉴意义。
启示一：“金字塔底层”客户空间广阔。世界上最令人兴奋、增长最快的新兴市场在哪里?是那些金字塔顶端锦衣玉食的高收入阶层吗?不，在我们最容易忽视的地方。长久以来，跨国公司避开“金字塔底层”最主要的原因之一是向低收入者推销产品不容易，因为他们通常缺乏稳定的现金流，几乎无法获得信用额度。他们不是生活在农村，就是在城市的贫民窟，这使传统广告策略和营销渠道即使能开展，也难以生效。
因此，要对这部分人开展有效的营销攻势，就必须独辟蹊径。中国农村目前仍处于不发达状态，有一半行政村没有通自来水，近7000万户农民住房需要改善，未来农村建设的空间十分巨大。若能针对农村市场特点，开发出适合农村需求的产品及服务，市场空间将十分广阔。
启示二：产品同质化时，用服务来创新。水泥是一种大众化商品，但墨西哥Cemex公司却把这种商品成功地变成了一种服务。他们注意到，客户最在乎的不是价格，而是水泥准时、及时的送到。而且，Cemex的服务创新不仅体现在准时交货，它的技术咨询服务、具备融资功能的贷款服务等都是服务创新方面的典范。
启示三：功能型产品转变情感型产品。水泥是冰冷的，但水泥背后的造房梦想却是温暖的。自从Cemex公司推出Patrimonio Hoy计划，就跨越了功能型产品边界，水泥成为馈赠的礼物，需求迅速增长。到目前为止，通过Patrimonio Hoy计划，自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低，已有逾13000个墨西哥家庭参与了该计划。
2007年，该计划在南美推广开来，现在已设有100个中心，已帮助墨西哥、哥伦比亚、哥斯达黎加、尼加拉瓜和委内瑞拉等国超过208000个家庭，此计划已体现出它的可复制性和可持续性，并获得了2006年世界商会(ICC)大奖、联合国发展计划署项目、威尔士亲王国际商业峰会奖。
启示四：信息技术带来创新速度优势。Cemex公司初期也曾遭到国际同行的鄙视，但其总裁LorenzoZambrano的改革再加上适时引进优秀IT技术人员，让Cemex的扩张并购比Holcim及Lafarge(另两家全球著名的水泥公司)更具有优势。尽管竞争对手在Cemex之前就设有很多国外分厂，但他们需要花更多精力去克服制度上惰性，并将散布各国分厂的信息系统统一，而这些，Cemex在墨西哥境内早已实施多年，在这场创新游戏中，谁的速度快，谁才是赢家。