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中国市场上，企业因产品而兴也因产品而衰的问题此起彼伏。无论怎么强调产品在营销中的作用，都不过分，在发达国家甚至出现了4P向1P(Product)集中的倾向。
为何中国企业在同一个问题上跌倒
首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业(尤其是中小企业)一样，是把它当做战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：
原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。
原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。
在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美国家为什么总在知识产权上，对我们没完没了。
所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。
于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。
所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。
如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索(也称之为产品图谱)来详细描述。
锦囊一：高筑墙
行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉
打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品－主导产品－声誉产品－产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。
一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。
从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。
一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。
福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众仍难以忘怀T型车。
生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。
而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。
红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊!”
推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可·波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。
当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下，品牌声誉也逐渐实现了。
我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。
锦囊二：广积粮
行军路线：单品突破——品种丰富——产品结构
单品突破：成功的起点
无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P(Product)集中的倾向。
消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企业将持续领先。
人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。
企业为什么需要单品突破，而不是群起而攻之?
1 这是企业资源有限决定的。
单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。
2 这是由消费者的心智决定的。
企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。
3 这是由市场结构决定的。
单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位，因为哪怕你比对手做得更好也没有意义，最多获得“××第二”的荣誉，无法超越对手。
单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：
一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；
二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。
而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。
“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。
产品组合：实现家族化
一个富有战斗力的产品群，不是 一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品+小批量产品群”的组合。
正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢板的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。
如同航母是敌手的“眼中钉”一样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持，同样，“大单品”也需要其他产品的支持。
“大单品”的困境在于，对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。
此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。
为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象?主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有补充产品线，使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。
因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品，目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险，并形成“小批量赚大钱”的局面，来创造利润。
一个企业要想稳占市场，必须做到以下两点：
第一，形成产品结构，产品不断档；
第二，有节奏地推广新产品，产品不断代。
1 为什么必须形成产品结构?
首先，有效抵御竞争对手。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷，让你找到了薄弱环节，从而能够实现单点单品突破。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点，就要严密防范，形成产品结构。因此，产品结构是企业有效的防卫体系，也是抵御竞争对手最有效的手段之一。
其次，有结构才有战略。有结构才能组合，有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌(蓝剑等)和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在竞争中能够游刃有余：华润可以用雪花品牌维护企业形象，提升企业知名度，用战斗品牌与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。
再次，企业营销有多重目标，一个产品的表现不论如何突出、如何优秀，也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。
而产品结构可以使这个问题变得简单。比如，高端形象产品的销售规模是有限的，它无法分摊成本的压力，而低端产品却具备这种能力。
双汇的产品结构就是高、中、低通吃，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软肋，对手就很难攻击。而且，无论是面对原料价格上涨，还是面对每个领域的市场竞争，它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。
2 为什么必须有节奏地推广新产品?
百年企业或百年品牌，其实是产品不断“传宗接代”的结果。
正所谓“产品常新，企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新。
无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”，都曾经有过做“百年产品”的梦想，最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导，像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了，所以很多人把它作为标杆或梦想。
产品的“传宗接代”，就好比一个人的“香火”要代代相传，不能等到80岁快“入土”时才生儿子，一定要在青壮年时生个儿子，在有生之年抱上孙子，这样才不会“断香火”。
建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。
锦囊三：定攻防
行军路线：主流产品——形象产品——防火墙产品——概念产品
主流产品中价高量，奠定企业的规模；
形象产品高价中量，奠定企业的位置：
防火墙产品低价低量，阻击对手的竞争；
概念产品无价无量，占领行业的制高点。
并非所有行业的企业都遵循这样的规律，但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中，战略的味道会越来越浓。
1 主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类，企业的定位通常由主流产品决定。
比如，高端产品是康师傅的主流产品，中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模(现金流和利润)。
2 形象产品通常比主流产品高一层级，它的销量可能比不上主流产品，但企业却希望通过形象产品改进企业的形象。
比如，对于华龙来说，“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模，那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。
形象产品的推出，有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品，提升企业的形象，再通过形象的提升带动主流产品的销售。
3 防火墙产品的特点是高质低价，低价低量，目标是阻击对手，特别是低一个层面的对手，有时甚至会成为战略性亏损产品。
防火墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格，低价低量是为了减少亏损，所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然，其应用不当可能会成为烂招、贱招。
在家电行业，防火墙产品是敌我过招的常用招数，就连一些相当知名的自称“只打价值战，不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时，消费者会说：“××品牌是名牌，都那么便宜，你们凭什么这么贵?”可见，防火墙产品被行业巨头应用，往往杀伤力巨大。
需要提醒的是，防火墙产品并不一定是价位最低的产品，每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时，中端产品也可能是防火墙产品，它阻击的是中端产品。
4 概念产品是占领行业制高点的产品。
概念产品可能并不成熟，甚至还没有达到推向市场的程度。但是，在最新领域没有“概念”，就很难确保企业站在行业的前沿。家电企业不断推出各种概念产品，虽然很多产品并没有推向市场，但对于奠定企业在行业的江湖地位，缺了概念产品还真不行。
汽车行业是最重视概念产品的行业之一。每年的汽车展上，都有各种稀奇古怪的概念产品推出。概念产品并不是商品化产品，是居于对未来的技术和需求预测而推出探测市场风向的产品。
为何中国企业在同一个问题上跌倒
首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业(尤其是中小企业)一样，是把它当做战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：
原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。
原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。
在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美国家为什么总在知识产权上，对我们没完没了。
所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。
于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。
所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。
如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索(也称之为产品图谱)来详细描述。
锦囊一：高筑墙
行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉
打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品－主导产品－声誉产品－产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。
一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。
从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。
一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。
福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众仍难以忘怀T型车。
生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。
而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。
红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊!”
推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可·波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。
当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下，品牌声誉也逐渐实现了。
我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。
锦囊二：广积粮
行军路线：单品突破——品种丰富——产品结构
单品突破：成功的起点
无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P(Product)集中的倾向。
消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企业将持续领先。
人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。
企业为什么需要单品突破，而不是群起而攻之?
1 这是企业资源有限决定的。
单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。
2 这是由消费者的心智决定的。
企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。
3 这是由市场结构决定的。
单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位，因为哪怕你比对手做得更好也没有意义，最多获得“××第二”的荣誉，无法超越对手。
单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：
一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；
二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。
而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。
“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。
产品组合：实现家族化
一个富有战斗力的产品群，不是 一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品+小批量产品群”的组合。
正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢板的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。
如同航母是敌手的“眼中钉”一样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持，同样，“大单品”也需要其他产品的支持。
“大单品”的困境在于，对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。
此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。
为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象?主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有补充产品线，使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。
因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品，目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险，并形成“小批量赚大钱”的局面，来创造利润。
一个企业要想稳占市场，必须做到以下两点：
第一，形成产品结构，产品不断档；
第二，有节奏地推广新产品，产品不断代。
1 为什么必须形成产品结构?
首先，有效抵御竞争对手。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷，让你找到了薄弱环节，从而能够实现单点单品突破。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点，就要严密防范，形成产品结构。因此，产品结构是企业有效的防卫体系，也是抵御竞争对手最有效的手段之一。
其次，有结构才有战略。有结构才能组合，有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌(蓝剑等)和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在竞争中能够游刃有余：华润可以用雪花品牌维护企业形象，提升企业知名度，用战斗品牌与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。
再次，企业营销有多重目标，一个产品的表现不论如何突出、如何优秀，也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。
而产品结构可以使这个问题变得简单。比如，高端形象产品的销售规模是有限的，它无法分摊成本的压力，而低端产品却具备这种能力。
双汇的产品结构就是高、中、低通吃，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软肋，对手就很难攻击。而且，无论是面对原料价格上涨，还是面对每个领域的市场竞争，它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。
2 为什么必须有节奏地推广新产品?
百年企业或百年品牌，其实是产品不断“传宗接代”的结果。
正所谓“产品常新，企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新。
无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”，都曾经有过做“百年产品”的梦想，最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导，像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了，所以很多人把它作为标杆或梦想。
产品的“传宗接代”，就好比一个人的“香火”要代代相传，不能等到80岁快“入土”时才生儿子，一定要在青壮年时生个儿子，在有生之年抱上孙子，这样才不会“断香火”。
建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。
锦囊三：定攻防
行军路线：主流产品——形象产品——防火墙产品——概念产品
主流产品中价高量，奠定企业的规模；
形象产品高价中量，奠定企业的位置：
防火墙产品低价低量，阻击对手的竞争；
概念产品无价无量，占领行业的制高点。
并非所有行业的企业都遵循这样的规律，但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中，战略的味道会越来越浓。
1 主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类，企业的定位通常由主流产品决定。
比如，高端产品是康师傅的主流产品，中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模(现金流和利润)。
2 形象产品通常比主流产品高一层级，它的销量可能比不上主流产品，但企业却希望通过形象产品改进企业的形象。
比如，对于华龙来说，“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模，那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。
形象产品的推出，有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品，提升企业的形象，再通过形象的提升带动主流产品的销售。
3 防火墙产品的特点是高质低价，低价低量，目标是阻击对手，特别是低一个层面的对手，有时甚至会成为战略性亏损产品。
防火墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格，低价低量是为了减少亏损，所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然，其应用不当可能会成为烂招、贱招。
在家电行业，防火墙产品是敌我过招的常用招数，就连一些相当知名的自称“只打价值战，不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时，消费者会说：“××品牌是名牌，都那么便宜，你们凭什么这么贵?”可见，防火墙产品被行业巨头应用，往往杀伤力巨大。
需要提醒的是，防火墙产品并不一定是价位最低的产品，每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时，中端产品也可能是防火墙产品，它阻击的是中端产品。
4 概念产品是占领行业制高点的产品。
概念产品可能并不成熟，甚至还没有达到推向市场的程度。但是，在最新领域没有“概念”，就很难确保企业站在行业的前沿。家电企业不断推出各种概念产品，虽然很多产品并没有推向市场，但对于奠定企业在行业的江湖地位，缺了概念产品还真不行。
汽车行业是最重视概念产品的行业之一。每年的汽车展上，都有各种稀奇古怪的概念产品推出。概念产品并不是商品化产品，是居于对未来的技术和需求预测而推出探测市场风向的产品。