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摘要：企业是一个基于不对称长期契约和管理协调的生产集合，企业的成长可以描述为有利于长期总利润的功能强化和增进有序度的自组织化过程。其外部特征就是能力构建与变迁，而推动这一过程的是不断增长的管理能力（管理供给）。这种增长既来自管理需求的压力，也来自管理供给方面的知识、技能、资源、资本的积累及对它们的创新性组合。在管理需求与管理供给的相互作用下，管理模式的每一次变化都涉及更大能量的产生和更有效的降低协调成本，其目的在于动态地构建一个适于环境的稳态系统，以实现“最有效适应”和增加长期利润。
关键词：企业成长；管理剩余；生产集合；能力变迁
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-854X（2012）08-0035-06
一、引言
自从战略理论将人们对企业的关注引向长远后，关于战略基础、竞争优势、动态适应等方面的研究层出不穷。然而，迄今为止尚未找到一个足以对各种不同论点进行归纳的普适性理论框架。无可置疑的是，战略是一个与成长紧密关联的命题，尽管人们可以对战略基础、竞争优势以及动态适应等问题做出不同的解释，但所有这些解释都必须以现实企业的发展与成长为依据，并接受其检验。因此，稳定和独立的企业成长理论，无疑是企业战略研究的重要基石。
与正统经济学具有表达清晰、语义准确的研究范式不同，企业成长理论一直是一个纷繁芜杂的“丛林”地带。要走出这片纷争的丛林，我们必须对一些基础性问题做出抉择：第一，应该从产业层次还是个体层次来看待企业的成长？如果是前者，进化的分析（正如纳尔逊和温特所做的那样）将具有相当的说服力，因为，“企业-产业-产业链”与市场所构成的系统，非常类似于“个体-种群-食物链”与自然环境所构成的系统。但以这种视角，我们看到的将是随需求及技术变化和发展而导致的企业“种群”的演化。这种“种群”的适应性变化与以此为背景的个体的成长，显然是两个不同的范畴，并各有不同的规律。作为对市场中特定经济体生命现象的研究，企业成长理论需要解释的是一个独立的有序结构在自主的生存发展意识下，依靠自主的生存能力存在并发展的特定序列。这不仅需要解剖该有序结构的特征，而且还要解释该有序结构变化的原因。所有这些，只有在微观的个体层面上才能得到恰当的说明。第二，我们应为解释企业的成长建立怎样的分析框架？由于其具有的复杂性与多面性，企业可以用多种方法加以研究，选择怎样的方法，取决于人们对企业行为逻辑的认识。传统经济学认为，企业行为的根本逻辑是在一个明确的目标函数下，通过理性的选择去实现该目标函数的最大化。因此，成本比较和边际选择成为其基本的分析工具。但是，纳尔逊和温特等人则批评道：“拥有一个完整的、清楚界定的目标函数并不是企业在现实世界中经营的必要条件”，引导企业行为的，可能是那些并不精确的、演化地适应生存需要的战略构想。此外，当我们在讨论企业成长这一命题时，实际上已先验地规定了我们正面临一个有生命的事物。于是一些用生物学类比的方法建立企业成长理论的主张应运而生，但这种类型的分析却因“人类的动机和有意思的人类决策在企业成长过程中没有意义”而遭到质疑。
事实上，企业本质上是一个经济组织，其行为动机和行为方式将受到经济利益的牵引。而另一方面，企业又是一个存在于社会生态中的开放系统，其发展过程显示出了许多生物生长的特质。因此，将企业成长的经济动因与对环境的适应性反应联系起来，就成为了我们构建一个跨界分析框架的情理之中的选择。
二、企业及其成长
在我们的研究中，企业被看作是一个在市场中履行其职能、并自主发展的经济组织，由此决定了我们将关注其在经济领域中的本质功能，即它的生产性。但与个人的生产性不同，企业是一个生产合作体。在理论层面上，对企业的最完整和最深入的概念化工具是“生产集合”——拥有一组生产要素（资源池）和生产知识（知识库），并通过它们的特定组合（结构化的流程及职能关系）而实现“投入一产出”功能的有机系统。当然，为了防止歧义，我们必须对“生产集合”概念进行限制性使用。因为按照较宽泛的理解，市场也是一个生产集合，它具备了生产集合的全部属性—要素集合、知识库以及结构化的产出系统。不同的是，市场的运行建立在基于分散决策的价格协调上，而企业的运行则建立在基于集中决策的管理协调上。同时，为了强调现代企业的经济功能和社会普适性，我们用长期契约来区别由血缘信任而形成的家庭生产机构。或由意识形态取向的需要而组成的生产机构（如社会福利机构、宗教产业）。这样，我们所要讨论的企业就可以定义为：基于不对称长期契约和管理协调的生产集合。当我们这样去理解和定义企业时就会发现，企业的社会性、生产性、系统性以及生命性（要素聚合的有序性与耗散）便在其中同时被凸显出来，其变化与成长也有了更为广阔的解释空间。
不管选择怎样的特性来定义企业，如何定义和度量企业的成长将是我们面临的真正挑战。虽然我们可以用资源集合、契约体以及知识库来描述企业的某些特征，但企业的存在不是为了完成某种契约，也不仅仅是当作资源池或知识库，企业存在的根本目的在于更有效地完成生产活动，契约、资源、知识等都只是实现这一目的的手段，因此，“企业在本质上永远是一个能力体系”。这不仅为多数学者所认同，也由现代企业的整体发展历史所验证。事实上，在资源（投入）与需求物（产出）之间，企业唯一的职能就是“转化”，而这既是能力的体现，也是能力的结果。
既然企业在本质上是一个能力体，那么。企业的成长就可以理解为能力的成长。但能力是一个过于笼统的概念，要解释企业的成长机制，我们还必须从能力的来源、形态以及使其稳固或诱导其变化的原因中去寻找答案。而正是在这些问题上，研究者之间存在着明显的分歧。这些分歧主要表现在以下三个方面，即技术成长论、资源成长论和组织成长论。技术成长论将企业视为“投入一产出”装置，认为生产要素是企业能力的基本形态和来源。因此，企业能力的大小取决于要素能力的充分挖掘和利用，由于“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”，因此，分工和专业化生产就是挖掘和利用生产要素潜能的最有效途径。但分工理论忽视了企业作为一个生产集合的系统性问题。事实上，在分工扩大的背后，反映的是人们协调能力的发展，因此，关于企业成长的研究，重点不是分工，而是如何协调分工。资源成长理论在现代企业理论中具有重要的地位。以彭罗斯、沃纳菲尔特为代表的资源基础论者认为，企业的能力源自资源的服务，或对资源组合的管理。基于企业是一个管理框架下的资源集合体的定义，彭罗斯用管理服务与资源扩张的互动机制，开创性地解释了企业成长的内在原因。其中，“管理剩余”的形成及大小成为了制约企业成长的关键性“阀门”。但由于将讨论的重心放在企业的内部资源上，企业的成长仅仅被解释为：受未被利用的“生产性服务”及“最有价值的专业性资源服务”的“免费使用”的经济利益所驱使，致使企业的成长似乎成为了一个无初始动机和目标的自我再生过程。 组织成长论是一个与资源成长论紧密关联的理论。该理论认为，企业的能力形态是企业的知识或由知识及经验形成的“惯例”。借助进化论思想。纳尔逊和温特通过“惯例”、“搜寻”和“选择环境”这三个基本概念阐述了企业群体演化式的成长机制。在其模型中，“惯例”作为企业的基因保存了企业的知识和经验，从而维持了企业的生存条件；而“选择环境”（包括外部环境和内部环境）的变化则促使企业通过“搜寻”和“创新”去修改惯例，以谋求发展和新的生存平衡。由此，企业的成长也就是“惯例”的成长。但由于搜寻的结果被解释为一个随机分布，因而，企业的成功也就成为了一种随机现象。这种经济达尔文主义，显然混淆了生物界的“自然竞争”与商业领域中的“战略竞争”。
事实上，能力是功能体发挥作用和实现目标的内在条件，它由技能模式、知识以及经验向量三个基本模块构成。其中，技能模式是由机体的物质性（资源、资本储备及其组合状态）和实践性（如经验）存量决定的技能及其连接方式，决定了一个功能体能够做什么；知识，即知道“是什么”以及事物的“因果联系”，是指引、指令和串联行动的信息体系，决定了一个功能体怎样做什么；而经验向量则是由经验导致的行为取向，决定了一个功能体擅长做什么。虽然，企业的能力源自各种生产要素的服务，并以资源和知识的运用为基础。但作为一种合作生产，企业依靠的是一种整合的力量。生产要素的服务和知识的作用，已经被结构化在这个生产集合之中，并被其所在结构的功能所引导。由此可见。企业的能力形态是一个关于技能模式、知识以及经验向量的特定结构。正如熊彼特所指出的：“生产意味着在我们力所能及的范围内把东西和力量组合起来，每一种生产方法都意味着某种这样的特定组合。不同的生产方法只有通过组合的方式才能加以区别。”
能力形态的特性告诉我们，企业的能力既取决于资源的服务，也取决于利用这些服务的结构。但在市场条件下，流动性抑制了资源或要素特性在决定企业能力差异中的贡献，因此，结构因素，即如何组织资源和力量在决定企业的能力差异及演变中发挥着更为重要的主导作用。进一步看，企业中所有资源的配置及行动的协调，均由管理活动所引导，因此，管理能力及活动无疑成为了企业结构性功能和能力的控制性因素。生产集合的规模越庞大。与特定功能所对应的资源及知识组合的有序化规则越高，为应对环境压力所需的系统结构越复杂，对管理服务的需求就越大，有效驾驭企业所需的管理的能量也就越高。这也正是彭罗斯将管理服务视为企业中支持并限制其成长的固有力量的一个基本原因。
需要补充说明的是。在关于企业能力发展的成长命题中，仅仅关注生产能力的发展是不够的。因为对于一个生命系统而言，企业生产能力的有效性已被涵盖在其对经济生态的适应性之中，从有机生命体在特定环境中的演变规律来看，成长意味着由幼稚向成熟的发展过程。而所谓成熟，即是指特定物种（有机生物或非有机生物）对环境的最有效适应状态（演进的稳态结构），这种状态由物种的进化所决定，而成长则是有机个体与物种保持一致性的过程。它由两个基本步骤来完成：一个是物质性的生长过程——形成完善和稳定的形态结构（这决定了系统以及组织的功能）；另一个则是非物质性的学习过程——形成恰当的行为习性，两者共同在不同层面形成高度协调的统一体，并以协调一致的行为反应于外界因素的刺激（即所谓适应能力）。在此过程中，系统通过自组织化和经验反馈，逐步构筑了高度有序的稳态内环境，以提高对环境变化的适应和耐受性。综合地看，不论是构筑和发展生产集合的特定功能，还是建立稳态的内部环境，企业的成长都是一个学习性的自组织过程，而控制这一过程的是在“增加全部长期总利润的欲望”及环境的约束下，那些在企业内部执行对资源及行动进行配置与协调的管理活动。
三、企业成长的能力扩展模式
在定义了企业的成长之后，我们面临的另一个问题是如何解释这种成长的发生机制。我们需要说明，是什么推动了企业增进其功能和有序度的自组织化过程。如果企业成长的动机是持续存在的（我们可以假定企业仍处在具有成长经济的阶段，或成长至少具有抵御竞争威胁或环境压力的效力），那么，是什么促使其转化为实际的成长？这里我们需要考虑五个方面的问题：（1）环境机会。尽管企业对长期利润的追求是不遗余力的，但企业的这种努力却受到稀缺性的限制，因此，机会对于每个企业的生存和成长就具有了支配性的作用。所谓机会，指的是生态系统运动中显露出来的、具有时间和条件选择性的有利情况。尽管机会是所有企业搜寻和追逐的对象，但其条件选择性决定了一种机会的出现并不会给所有的企业带来福音。机会的上述特性也决定了它是动态的，随着环境及企业内部条件的改变，不同的机会窗口会在不同的时间对不同的企业打开。根据机会的性质差异，我们将其描述为从离散型到集合型的一个分布。离散型机会是指那些孤立的、小规模、未显示出持续性，因而具有高度不确定性的机会类别。集合型机会则是指那些关联的、大规模、持续性，因而不确定性较低的机会类别。从收益及风险的状态看，集中性机会对企业具有更大的吸引力，但正因为如此也加剧了其中的竞争。而且，其大容量所提供的潜在的规模经济，在客观上形成了较高的规模门槛。这些因素共同形成了阻隔那些能力较弱的小企业的进入壁垒。也就是说，相对于离散型机会而言，集中型机会是一个较高能级的运行环境。（2）面对不同的环境机会，企业的反应如何导致了它们的未来。在离散型机会中。由于小额的利润和高度的不确定性限制了战略行动的价值，因此，“机会主义式的”调整成为了企业家应对未来事件的通行模式。这种反应模式，决定了此阶段企业的生存与发展是一个如纳尔逊和温特所说的随机结果。（3）成长是一个动态过程，即涉及现有资源的利用，也关联新资源的开发。当企业活动的重心在两者之间摇摆时，企业的成长也就随之呈现出年轮式的发展态势。虽然成长可以看着是企业对环境机会的适应性反应的结果，但成长本身也因自身能力的增强而改变着机会的边界。因而，在我们的分析中，成长具有对环境机会及反应模式施加反馈的特征。（4）企业的成长由增加全部长期总利润的愿望所控制，它就像施加于“机会一行为”空间上的磁场。规划出企业由幼稚向成熟发展的轨迹。（5）由于管理活动控制着企业能力的结构形态及演变，而作为企业能力的一部分，管理能力自身的成长将与企业的成长保持某种（如振荡的）一致性。因此，观察管理活动及其形态的变化，我们就可以得到有关企业成长的最直接和最有用的信息。 我们知道，新兴企业总是以较小的规模在离散型机会中起步的。这是因为，在没有得到可核实的成功之前，商业风险使新企业难以从外部得到更多的资源。另一方面，相对于集中型机会，离散型机会则要充裕得多。而其不确定的微薄利润使之成为了一个沼泽地带，它通过抑制规模投入的回报率而阻止了大型成熟企业的进入。但对那些缺乏知识、技能、资源、资本积累的幼稚小企业而言，却具有“正面我赢，反面我也输得不多”的好处。于是，较低的机会搜寻成本和轻微的竞争强度形成了离散性机会的较低进入门槛。与此相反，集中型机会常是成熟大企业的猎物。因为，只有更加稳定、大范围和关联的生产机会，才使企业累积性的经验和投资有了取得复制经济、规模经济和范围经济的可能，而这些利益同时又可以凭借其已取得的优势得以保护。
在离散型机会中开始商业实践的幼稚小企业，不得不使用非常有限的资源（通常是创业者个人的创新技术或生产技能）来组织极为简单和不完整的业务流程（1976年，新成立的苹果公司的全部工作就是设计和生产电路板），而将大量的支持性活动留给市场来完成。由于对其所从事业务的技术知识和仅有的少数几个雇员的能力以及市场需求的性质都有（或者自认为有）足够的认知和必要的影响力，创业领袖仅凭个人的知识和能力，就足以协调早期的业务流程和十分微小的企业规模，而不必花费额外的代价去增进管理服务。因此，初创阶段的企业在本质上不过是一个个人的企业。与此相对应，个人化的信息处理和决策机制所表现出的低成本及高应变弹性，使机会主义的适应模式成为此时企业生存的最适选择。只要企业对机会的适应性反应是正确的，它们就将闯过市场的筛选而继续生存与发展。但离散型机会终究缺乏滋养大企业的养料，幼稚小企业要获得进一步的发展，就必须走出这片沼泽地带。而商业上的成功恰好提供了这样的契机。一方面，成功点燃了市场需求。它将曾经的沼泽变为湖泊（离散型机会向集中型机会演化），并使企业的生存从一个随机事件转化为可概率预期的分布。另一方面，成功不仅鼓舞了创业领袖的进取雄心，也降低了企业吸纳资源的成本。虽然，资源规模的扩展会增加企业对管理的需求，但经验、知识、技能等方面的积累，也增进了管理的供给。通常，新企业从沼泽地带迈向新市场的第一步就是加速复制其创新或优势技能。因为，在尚无可以利用的规模经济和范围经济之前，这是企业目前唯一可利用的增长源泉。然而，当企业这样去做的时候就会发现，以前那些简单和不完整的内部业务流程，已远不能满足新顾客群对产品或服务的需要（创业初期，苹果公司仅向市场提供电路板，而将电子元器件的安装及外联器件的配置交由购买者自己去完成。但后来乔布斯和沃兹尼亚克发现，更多的消费者需要的是一台配有电源、键盘、机箱和显示器的计算机，而不仅仅是设计优良的电路板）。为了响应市场的需求，也为了进一步完善竞争能力或降低交易成本，企业开始（也有能力）在价值链的更多环节或支持性项目上展开投资。由于现有资源的规模及复杂性尚处于较低的水平，企业活动的重心在于开拓未来的资产，所以造成了业务范围及企业规模的迅速扩张，这导致了协调负荷（或对管理需求）的极大增长，并超出创业者个人能力的范围。于是，企业不得不去寻求管理供给的新来源。通常，在企业的业务、资产规模和复杂性尚未达到可以经济地使用专业的管理服务之前，作为一种过渡，委派的管理是分担创业者协调工作的较好选择。委派的管理形成了以创业者为核心的管理团队，其共享的信息、灵活而及时的沟通机制以及纵向扩展的权力链，有效地增加了管理供给，并再一次使管理剩余保持在必要的水平。这时，决定企业结构性能力的协调力量开始由个人模式转化为团队模式。
向外的扩张及创业团队的“领地”式经营，形成了业务和资产的多元化及多单位经营的格局。这不仅产生了企业成长的新问题，也改变了问题解决方法的选择条件。首先，商业成功、资源汇集、资产整合及能力提升是相互加强的。当供求互动使得流经企业的产品及资源流量更加稳定时，建立稳定的多环节流程及更加完备的供给系统将变得有利可图。但随着更多的协调任务由市场转加到企业内部，管理的需求也随之上升，而原有的管理能力已不能完成对新生产结构的配置与协调。因为，委派的管理仅仅是一种缩减协调规模的办法，它只适合于可分割的协调对象（单元之间基本没有共享的资源、知识或技术）。但当成长的企业需要通过延长其在价值链上的活动来完善自己的能力时，这些活动就是不可分割的了。它们在技术、资源和知识等方面将有更多的共享性。而对这种深层联系的持久的协调，不仅需要专业技能，还需要一个整体的框架。而且，管理成本具有规模递增的特性，企业在增加委派助手来应对企业规模的边际扩张时，也从总体上导致了管理成本的增加。其次，对新增的多经营单位的协调，使企业活动的重点转移到对现有资源的利用上来。这是巩固前期扩张的需要，也使工作的性质由创新变为重复。然而。不同于创新活动，重复性工作要求技能模式、知识体系与管理结构有一个相对稳定的匹配关系，但早期非正式的团队关系却无法满足这些要求。第三，更多经济活动的内部化，使企业达到了可以经济地利用专业化管理服务的规模，这为专业管理人才的引入及管理技术的发展提供了有利的条件。于是，为了克服成长所带来的管理需求与供给的失衡，在直线权利下加入职能化的管理——“直线一职能”制就成为了下一个成长阶段占统治地位的管理风格。
“直线一职能”型管理组织的大批出现是在19世纪的中后期。那时的大型企业（如美国的伊利铁路公司、宾西法尼亚铁路公司、美孚石油公司、匹兹堡一卡内基钢铁厂，以及德国的西门子等）普遍面临着业务扩张及人员增加的协调问题。为了应对铁路一体化和高事故率问题，职能型管理组织首先在铁路公司出现，继而扩散到钢铁和其他行业。这种管理结构之所以能提供比团队模式更高能级的管理供给，原因就在于它超越了个人能力的简单加总，使协调以职能结构的方式进行。由于管理成为专业化活动，专业人才和专业技术的发展以及共享的信息沟通和协作体系，极大地提高了管理的效能和效率。而且，通过管理层级的增加，这个阵列式的管理框架能够覆盖规模更大的系统。于是，“团队的企业”（基于团队的能力）开始转变为“组织的企业”（基于正式组织的能力），或钱德勒所说的“经理式企业”。但是，通过增加管理层级而扩大管理服务覆盖范围的努力没能持续延展下去。以“直线一职能”制为基础，企业的成长经历了更为复杂的形式。但不论是事业部制、矩阵制，还是模块化，其演变的根本动因都源自长期利润引导下“机会”与“能力”、“目标”与“可能性”的互动式发展和冲突。当机会诱使企业做出能力调整时，与组织和协调更高能级（更强大的功能、更高的有序度）生产集合所对应的管理需求也随之上升，直至打破原有的供求均衡（由于管理活动是有成本的，而效率原则要求企业在常态下的管理剩余趋于最小，因此在静态条件下，我们可以假设企业中的管理需求与供给具有趋向均衡的特性）。但特定协调模式的效力是与一定的值域空间相对应的，为了获得更高能级的管理供给（更高的协调能力或更低的协调成本），企业必须以新的协调模式替代已变得不再适应的旧模式。当企业在新的能级上再一次实现管理需求与供给的均衡时，其生命足迹也向成长的方向前移了一段坐标。 我们也可以用类似的模型来描述企业成长的内’涵和素质特征。只是因为观察变量的不同，而必须改用另外的模型空间。在图1中，我们用“可控性”来反映企业的成熟程度，该指标同时也代表了管理需求与供给的水平（管理所做的功越多，即管理的供给越大，系统的有序化程度就越高，则可控性越强；反之，若要达到更高的可控性，则由组织和协调该系统所产生的管理需求就越大）。而纵轴上“机会的离散性”则综合地反映了资源及环境对企业成长的约束。当企业在高离散型机会中寻求生存与发展时，巨大的不确定性风险使可控性没有多大价值，但当成长使企业可以转向较低离散性的机会时，可控性的价值就逐步得以显现，于是对管理的需求将增加。曲线Dm反映了管理需求随机会性质变化的对应关系。由于管理的供给与机会的离散性无关。所以代表管理供给的曲线Sm平行于纵轴。管理供给的增加将使sm向右移动，并逐步提高企业的可控性，实际上体现了彭罗斯成长理论的“阀门原理”（管理剩余控制着企业的成长）。由此可以推断：成本权衡只是企业扩张的诱因，而管理能力的成长，才是推动企业成长的内在力量。而这一结论在逻辑上与企业的“生产集合”定义也保持了充分的一致性。此外，由于管理供给水平取决于不同的管理模式及由此塑造的协调机制的效率。而每种管理模式下的管理效力（值域）都对应或覆盖着企业成长的特定区域，因此，当管理模式的变革产生的能量突变导致管理供给曲线做跃迁式移动时，企业的成长也是变革性的。
这里有一个反向的问题。如果“事业部”制的管理能量高于“直线一职能”制，为什么成长中的企业没有直接选择“事业部”制，而是先行选择了“直线一职能”制呢？这是因为，相对于一个较小规模的生产集合而言，功能强大的“事业部”结构会显得多余。从系统的有效性来看，任何耗散结构都存在着有序化和耗散两个方向的运动，因此，一个有效的系统将倾向于使其各项功能保持相互匹配的比例，而不会将资源和能量配置于功能的多余。
此外。需要说明的是，虽然不同的管理结构适用于不同的资源及能力协调方式，但这并不限制相同管理结构下不同组织问的能力差异。因为，只有当管理结构（确切地说，是深植于内部的协调机制的质量）与生产集合中的其他因素达成一致性时，组织的能力才可能实现最大化。
四、结论
我们对企业成长的分析，遵循了能力变迁的逻辑，管理供给与需求间的动态平衡，是我们关注的重点，因为它支持也制约了组织能力的发展。从“个人的能力”到“团队的能力”，再到“组织的能力”……，反映了企业能力状态及协调模式的演进。之所以在那个时候产生了那样的能力形态及协调模式，全因解决“问题”的需要。这些问题的产生，源自“机会一能力一行为”耦合模式下机会与能力、目标与可能性之间的动态冲突。
显然。我们对企业成长的理解不同于传统的“规模发展”论，也不同于彭罗斯的“资源成长”论、纳尔逊和温特的“随机成长”论，以及毕海德的“企业家职能演变”论。这些理论或者描述了成长的结果，或者说明了成长的诱因或限制，以及实现条件。但这些都不是成长本身。由于企业本质上是一个结构化的能力体。因此有关企业成长的合理解释只能依赖于对其在管理协调下的能力形成及拓展机制的揭示。因为，不论是为着增加长期利润还是对环境的最有效适应，能力都是决定其目标达成效果和效率的内在依据。能力不仅为企业克服技术障碍和市场成本提供了条件，而且其差异性和内在性还决定了一些企业在创造价值和降低成本方面能否比它们的竞争者做的更好，以及成功地抵御模仿而使优势得以延续。能力对企业赢利性的保障及持续发展的支持作用，足以说明它的建立与发展是企业生存与发展的内核。
（责任编辑 陈孝兵）
关键词：企业成长；管理剩余；生产集合；能力变迁
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-854X（2012）08-0035-06
一、引言
自从战略理论将人们对企业的关注引向长远后，关于战略基础、竞争优势、动态适应等方面的研究层出不穷。然而，迄今为止尚未找到一个足以对各种不同论点进行归纳的普适性理论框架。无可置疑的是，战略是一个与成长紧密关联的命题，尽管人们可以对战略基础、竞争优势以及动态适应等问题做出不同的解释，但所有这些解释都必须以现实企业的发展与成长为依据，并接受其检验。因此，稳定和独立的企业成长理论，无疑是企业战略研究的重要基石。
与正统经济学具有表达清晰、语义准确的研究范式不同，企业成长理论一直是一个纷繁芜杂的“丛林”地带。要走出这片纷争的丛林，我们必须对一些基础性问题做出抉择：第一，应该从产业层次还是个体层次来看待企业的成长？如果是前者，进化的分析（正如纳尔逊和温特所做的那样）将具有相当的说服力，因为，“企业-产业-产业链”与市场所构成的系统，非常类似于“个体-种群-食物链”与自然环境所构成的系统。但以这种视角，我们看到的将是随需求及技术变化和发展而导致的企业“种群”的演化。这种“种群”的适应性变化与以此为背景的个体的成长，显然是两个不同的范畴，并各有不同的规律。作为对市场中特定经济体生命现象的研究，企业成长理论需要解释的是一个独立的有序结构在自主的生存发展意识下，依靠自主的生存能力存在并发展的特定序列。这不仅需要解剖该有序结构的特征，而且还要解释该有序结构变化的原因。所有这些，只有在微观的个体层面上才能得到恰当的说明。第二，我们应为解释企业的成长建立怎样的分析框架？由于其具有的复杂性与多面性，企业可以用多种方法加以研究，选择怎样的方法，取决于人们对企业行为逻辑的认识。传统经济学认为，企业行为的根本逻辑是在一个明确的目标函数下，通过理性的选择去实现该目标函数的最大化。因此，成本比较和边际选择成为其基本的分析工具。但是，纳尔逊和温特等人则批评道：“拥有一个完整的、清楚界定的目标函数并不是企业在现实世界中经营的必要条件”，引导企业行为的，可能是那些并不精确的、演化地适应生存需要的战略构想。此外，当我们在讨论企业成长这一命题时，实际上已先验地规定了我们正面临一个有生命的事物。于是一些用生物学类比的方法建立企业成长理论的主张应运而生，但这种类型的分析却因“人类的动机和有意思的人类决策在企业成长过程中没有意义”而遭到质疑。
事实上，企业本质上是一个经济组织，其行为动机和行为方式将受到经济利益的牵引。而另一方面，企业又是一个存在于社会生态中的开放系统，其发展过程显示出了许多生物生长的特质。因此，将企业成长的经济动因与对环境的适应性反应联系起来，就成为了我们构建一个跨界分析框架的情理之中的选择。
二、企业及其成长
在我们的研究中，企业被看作是一个在市场中履行其职能、并自主发展的经济组织，由此决定了我们将关注其在经济领域中的本质功能，即它的生产性。但与个人的生产性不同，企业是一个生产合作体。在理论层面上，对企业的最完整和最深入的概念化工具是“生产集合”——拥有一组生产要素（资源池）和生产知识（知识库），并通过它们的特定组合（结构化的流程及职能关系）而实现“投入一产出”功能的有机系统。当然，为了防止歧义，我们必须对“生产集合”概念进行限制性使用。因为按照较宽泛的理解，市场也是一个生产集合，它具备了生产集合的全部属性—要素集合、知识库以及结构化的产出系统。不同的是，市场的运行建立在基于分散决策的价格协调上，而企业的运行则建立在基于集中决策的管理协调上。同时，为了强调现代企业的经济功能和社会普适性，我们用长期契约来区别由血缘信任而形成的家庭生产机构。或由意识形态取向的需要而组成的生产机构（如社会福利机构、宗教产业）。这样，我们所要讨论的企业就可以定义为：基于不对称长期契约和管理协调的生产集合。当我们这样去理解和定义企业时就会发现，企业的社会性、生产性、系统性以及生命性（要素聚合的有序性与耗散）便在其中同时被凸显出来，其变化与成长也有了更为广阔的解释空间。
不管选择怎样的特性来定义企业，如何定义和度量企业的成长将是我们面临的真正挑战。虽然我们可以用资源集合、契约体以及知识库来描述企业的某些特征，但企业的存在不是为了完成某种契约，也不仅仅是当作资源池或知识库，企业存在的根本目的在于更有效地完成生产活动，契约、资源、知识等都只是实现这一目的的手段，因此，“企业在本质上永远是一个能力体系”。这不仅为多数学者所认同，也由现代企业的整体发展历史所验证。事实上，在资源（投入）与需求物（产出）之间，企业唯一的职能就是“转化”，而这既是能力的体现，也是能力的结果。
既然企业在本质上是一个能力体，那么。企业的成长就可以理解为能力的成长。但能力是一个过于笼统的概念，要解释企业的成长机制，我们还必须从能力的来源、形态以及使其稳固或诱导其变化的原因中去寻找答案。而正是在这些问题上，研究者之间存在着明显的分歧。这些分歧主要表现在以下三个方面，即技术成长论、资源成长论和组织成长论。技术成长论将企业视为“投入一产出”装置，认为生产要素是企业能力的基本形态和来源。因此，企业能力的大小取决于要素能力的充分挖掘和利用，由于“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”，因此，分工和专业化生产就是挖掘和利用生产要素潜能的最有效途径。但分工理论忽视了企业作为一个生产集合的系统性问题。事实上，在分工扩大的背后，反映的是人们协调能力的发展，因此，关于企业成长的研究，重点不是分工，而是如何协调分工。资源成长理论在现代企业理论中具有重要的地位。以彭罗斯、沃纳菲尔特为代表的资源基础论者认为，企业的能力源自资源的服务，或对资源组合的管理。基于企业是一个管理框架下的资源集合体的定义，彭罗斯用管理服务与资源扩张的互动机制，开创性地解释了企业成长的内在原因。其中，“管理剩余”的形成及大小成为了制约企业成长的关键性“阀门”。但由于将讨论的重心放在企业的内部资源上，企业的成长仅仅被解释为：受未被利用的“生产性服务”及“最有价值的专业性资源服务”的“免费使用”的经济利益所驱使，致使企业的成长似乎成为了一个无初始动机和目标的自我再生过程。 组织成长论是一个与资源成长论紧密关联的理论。该理论认为，企业的能力形态是企业的知识或由知识及经验形成的“惯例”。借助进化论思想。纳尔逊和温特通过“惯例”、“搜寻”和“选择环境”这三个基本概念阐述了企业群体演化式的成长机制。在其模型中，“惯例”作为企业的基因保存了企业的知识和经验，从而维持了企业的生存条件；而“选择环境”（包括外部环境和内部环境）的变化则促使企业通过“搜寻”和“创新”去修改惯例，以谋求发展和新的生存平衡。由此，企业的成长也就是“惯例”的成长。但由于搜寻的结果被解释为一个随机分布，因而，企业的成功也就成为了一种随机现象。这种经济达尔文主义，显然混淆了生物界的“自然竞争”与商业领域中的“战略竞争”。
事实上，能力是功能体发挥作用和实现目标的内在条件，它由技能模式、知识以及经验向量三个基本模块构成。其中，技能模式是由机体的物质性（资源、资本储备及其组合状态）和实践性（如经验）存量决定的技能及其连接方式，决定了一个功能体能够做什么；知识，即知道“是什么”以及事物的“因果联系”，是指引、指令和串联行动的信息体系，决定了一个功能体怎样做什么；而经验向量则是由经验导致的行为取向，决定了一个功能体擅长做什么。虽然，企业的能力源自各种生产要素的服务，并以资源和知识的运用为基础。但作为一种合作生产，企业依靠的是一种整合的力量。生产要素的服务和知识的作用，已经被结构化在这个生产集合之中，并被其所在结构的功能所引导。由此可见。企业的能力形态是一个关于技能模式、知识以及经验向量的特定结构。正如熊彼特所指出的：“生产意味着在我们力所能及的范围内把东西和力量组合起来，每一种生产方法都意味着某种这样的特定组合。不同的生产方法只有通过组合的方式才能加以区别。”
能力形态的特性告诉我们，企业的能力既取决于资源的服务，也取决于利用这些服务的结构。但在市场条件下，流动性抑制了资源或要素特性在决定企业能力差异中的贡献，因此，结构因素，即如何组织资源和力量在决定企业的能力差异及演变中发挥着更为重要的主导作用。进一步看，企业中所有资源的配置及行动的协调，均由管理活动所引导，因此，管理能力及活动无疑成为了企业结构性功能和能力的控制性因素。生产集合的规模越庞大。与特定功能所对应的资源及知识组合的有序化规则越高，为应对环境压力所需的系统结构越复杂，对管理服务的需求就越大，有效驾驭企业所需的管理的能量也就越高。这也正是彭罗斯将管理服务视为企业中支持并限制其成长的固有力量的一个基本原因。
需要补充说明的是。在关于企业能力发展的成长命题中，仅仅关注生产能力的发展是不够的。因为对于一个生命系统而言，企业生产能力的有效性已被涵盖在其对经济生态的适应性之中，从有机生命体在特定环境中的演变规律来看，成长意味着由幼稚向成熟的发展过程。而所谓成熟，即是指特定物种（有机生物或非有机生物）对环境的最有效适应状态（演进的稳态结构），这种状态由物种的进化所决定，而成长则是有机个体与物种保持一致性的过程。它由两个基本步骤来完成：一个是物质性的生长过程——形成完善和稳定的形态结构（这决定了系统以及组织的功能）；另一个则是非物质性的学习过程——形成恰当的行为习性，两者共同在不同层面形成高度协调的统一体，并以协调一致的行为反应于外界因素的刺激（即所谓适应能力）。在此过程中，系统通过自组织化和经验反馈，逐步构筑了高度有序的稳态内环境，以提高对环境变化的适应和耐受性。综合地看，不论是构筑和发展生产集合的特定功能，还是建立稳态的内部环境，企业的成长都是一个学习性的自组织过程，而控制这一过程的是在“增加全部长期总利润的欲望”及环境的约束下，那些在企业内部执行对资源及行动进行配置与协调的管理活动。
三、企业成长的能力扩展模式
在定义了企业的成长之后，我们面临的另一个问题是如何解释这种成长的发生机制。我们需要说明，是什么推动了企业增进其功能和有序度的自组织化过程。如果企业成长的动机是持续存在的（我们可以假定企业仍处在具有成长经济的阶段，或成长至少具有抵御竞争威胁或环境压力的效力），那么，是什么促使其转化为实际的成长？这里我们需要考虑五个方面的问题：（1）环境机会。尽管企业对长期利润的追求是不遗余力的，但企业的这种努力却受到稀缺性的限制，因此，机会对于每个企业的生存和成长就具有了支配性的作用。所谓机会，指的是生态系统运动中显露出来的、具有时间和条件选择性的有利情况。尽管机会是所有企业搜寻和追逐的对象，但其条件选择性决定了一种机会的出现并不会给所有的企业带来福音。机会的上述特性也决定了它是动态的，随着环境及企业内部条件的改变，不同的机会窗口会在不同的时间对不同的企业打开。根据机会的性质差异，我们将其描述为从离散型到集合型的一个分布。离散型机会是指那些孤立的、小规模、未显示出持续性，因而具有高度不确定性的机会类别。集合型机会则是指那些关联的、大规模、持续性，因而不确定性较低的机会类别。从收益及风险的状态看，集中性机会对企业具有更大的吸引力，但正因为如此也加剧了其中的竞争。而且，其大容量所提供的潜在的规模经济，在客观上形成了较高的规模门槛。这些因素共同形成了阻隔那些能力较弱的小企业的进入壁垒。也就是说，相对于离散型机会而言，集中型机会是一个较高能级的运行环境。（2）面对不同的环境机会，企业的反应如何导致了它们的未来。在离散型机会中。由于小额的利润和高度的不确定性限制了战略行动的价值，因此，“机会主义式的”调整成为了企业家应对未来事件的通行模式。这种反应模式，决定了此阶段企业的生存与发展是一个如纳尔逊和温特所说的随机结果。（3）成长是一个动态过程，即涉及现有资源的利用，也关联新资源的开发。当企业活动的重心在两者之间摇摆时，企业的成长也就随之呈现出年轮式的发展态势。虽然成长可以看着是企业对环境机会的适应性反应的结果，但成长本身也因自身能力的增强而改变着机会的边界。因而，在我们的分析中，成长具有对环境机会及反应模式施加反馈的特征。（4）企业的成长由增加全部长期总利润的愿望所控制，它就像施加于“机会一行为”空间上的磁场。规划出企业由幼稚向成熟发展的轨迹。（5）由于管理活动控制着企业能力的结构形态及演变，而作为企业能力的一部分，管理能力自身的成长将与企业的成长保持某种（如振荡的）一致性。因此，观察管理活动及其形态的变化，我们就可以得到有关企业成长的最直接和最有用的信息。 我们知道，新兴企业总是以较小的规模在离散型机会中起步的。这是因为，在没有得到可核实的成功之前，商业风险使新企业难以从外部得到更多的资源。另一方面，相对于集中型机会，离散型机会则要充裕得多。而其不确定的微薄利润使之成为了一个沼泽地带，它通过抑制规模投入的回报率而阻止了大型成熟企业的进入。但对那些缺乏知识、技能、资源、资本积累的幼稚小企业而言，却具有“正面我赢，反面我也输得不多”的好处。于是，较低的机会搜寻成本和轻微的竞争强度形成了离散性机会的较低进入门槛。与此相反，集中型机会常是成熟大企业的猎物。因为，只有更加稳定、大范围和关联的生产机会，才使企业累积性的经验和投资有了取得复制经济、规模经济和范围经济的可能，而这些利益同时又可以凭借其已取得的优势得以保护。
在离散型机会中开始商业实践的幼稚小企业，不得不使用非常有限的资源（通常是创业者个人的创新技术或生产技能）来组织极为简单和不完整的业务流程（1976年，新成立的苹果公司的全部工作就是设计和生产电路板），而将大量的支持性活动留给市场来完成。由于对其所从事业务的技术知识和仅有的少数几个雇员的能力以及市场需求的性质都有（或者自认为有）足够的认知和必要的影响力，创业领袖仅凭个人的知识和能力，就足以协调早期的业务流程和十分微小的企业规模，而不必花费额外的代价去增进管理服务。因此，初创阶段的企业在本质上不过是一个个人的企业。与此相对应，个人化的信息处理和决策机制所表现出的低成本及高应变弹性，使机会主义的适应模式成为此时企业生存的最适选择。只要企业对机会的适应性反应是正确的，它们就将闯过市场的筛选而继续生存与发展。但离散型机会终究缺乏滋养大企业的养料，幼稚小企业要获得进一步的发展，就必须走出这片沼泽地带。而商业上的成功恰好提供了这样的契机。一方面，成功点燃了市场需求。它将曾经的沼泽变为湖泊（离散型机会向集中型机会演化），并使企业的生存从一个随机事件转化为可概率预期的分布。另一方面，成功不仅鼓舞了创业领袖的进取雄心，也降低了企业吸纳资源的成本。虽然，资源规模的扩展会增加企业对管理的需求，但经验、知识、技能等方面的积累，也增进了管理的供给。通常，新企业从沼泽地带迈向新市场的第一步就是加速复制其创新或优势技能。因为，在尚无可以利用的规模经济和范围经济之前，这是企业目前唯一可利用的增长源泉。然而，当企业这样去做的时候就会发现，以前那些简单和不完整的内部业务流程，已远不能满足新顾客群对产品或服务的需要（创业初期，苹果公司仅向市场提供电路板，而将电子元器件的安装及外联器件的配置交由购买者自己去完成。但后来乔布斯和沃兹尼亚克发现，更多的消费者需要的是一台配有电源、键盘、机箱和显示器的计算机，而不仅仅是设计优良的电路板）。为了响应市场的需求，也为了进一步完善竞争能力或降低交易成本，企业开始（也有能力）在价值链的更多环节或支持性项目上展开投资。由于现有资源的规模及复杂性尚处于较低的水平，企业活动的重心在于开拓未来的资产，所以造成了业务范围及企业规模的迅速扩张，这导致了协调负荷（或对管理需求）的极大增长，并超出创业者个人能力的范围。于是，企业不得不去寻求管理供给的新来源。通常，在企业的业务、资产规模和复杂性尚未达到可以经济地使用专业的管理服务之前，作为一种过渡，委派的管理是分担创业者协调工作的较好选择。委派的管理形成了以创业者为核心的管理团队，其共享的信息、灵活而及时的沟通机制以及纵向扩展的权力链，有效地增加了管理供给，并再一次使管理剩余保持在必要的水平。这时，决定企业结构性能力的协调力量开始由个人模式转化为团队模式。
向外的扩张及创业团队的“领地”式经营，形成了业务和资产的多元化及多单位经营的格局。这不仅产生了企业成长的新问题，也改变了问题解决方法的选择条件。首先，商业成功、资源汇集、资产整合及能力提升是相互加强的。当供求互动使得流经企业的产品及资源流量更加稳定时，建立稳定的多环节流程及更加完备的供给系统将变得有利可图。但随着更多的协调任务由市场转加到企业内部，管理的需求也随之上升，而原有的管理能力已不能完成对新生产结构的配置与协调。因为，委派的管理仅仅是一种缩减协调规模的办法，它只适合于可分割的协调对象（单元之间基本没有共享的资源、知识或技术）。但当成长的企业需要通过延长其在价值链上的活动来完善自己的能力时，这些活动就是不可分割的了。它们在技术、资源和知识等方面将有更多的共享性。而对这种深层联系的持久的协调，不仅需要专业技能，还需要一个整体的框架。而且，管理成本具有规模递增的特性，企业在增加委派助手来应对企业规模的边际扩张时，也从总体上导致了管理成本的增加。其次，对新增的多经营单位的协调，使企业活动的重点转移到对现有资源的利用上来。这是巩固前期扩张的需要，也使工作的性质由创新变为重复。然而。不同于创新活动，重复性工作要求技能模式、知识体系与管理结构有一个相对稳定的匹配关系，但早期非正式的团队关系却无法满足这些要求。第三，更多经济活动的内部化，使企业达到了可以经济地利用专业化管理服务的规模，这为专业管理人才的引入及管理技术的发展提供了有利的条件。于是，为了克服成长所带来的管理需求与供给的失衡，在直线权利下加入职能化的管理——“直线一职能”制就成为了下一个成长阶段占统治地位的管理风格。
“直线一职能”型管理组织的大批出现是在19世纪的中后期。那时的大型企业（如美国的伊利铁路公司、宾西法尼亚铁路公司、美孚石油公司、匹兹堡一卡内基钢铁厂，以及德国的西门子等）普遍面临着业务扩张及人员增加的协调问题。为了应对铁路一体化和高事故率问题，职能型管理组织首先在铁路公司出现，继而扩散到钢铁和其他行业。这种管理结构之所以能提供比团队模式更高能级的管理供给，原因就在于它超越了个人能力的简单加总，使协调以职能结构的方式进行。由于管理成为专业化活动，专业人才和专业技术的发展以及共享的信息沟通和协作体系，极大地提高了管理的效能和效率。而且，通过管理层级的增加，这个阵列式的管理框架能够覆盖规模更大的系统。于是，“团队的企业”（基于团队的能力）开始转变为“组织的企业”（基于正式组织的能力），或钱德勒所说的“经理式企业”。但是，通过增加管理层级而扩大管理服务覆盖范围的努力没能持续延展下去。以“直线一职能”制为基础，企业的成长经历了更为复杂的形式。但不论是事业部制、矩阵制，还是模块化，其演变的根本动因都源自长期利润引导下“机会”与“能力”、“目标”与“可能性”的互动式发展和冲突。当机会诱使企业做出能力调整时，与组织和协调更高能级（更强大的功能、更高的有序度）生产集合所对应的管理需求也随之上升，直至打破原有的供求均衡（由于管理活动是有成本的，而效率原则要求企业在常态下的管理剩余趋于最小，因此在静态条件下，我们可以假设企业中的管理需求与供给具有趋向均衡的特性）。但特定协调模式的效力是与一定的值域空间相对应的，为了获得更高能级的管理供给（更高的协调能力或更低的协调成本），企业必须以新的协调模式替代已变得不再适应的旧模式。当企业在新的能级上再一次实现管理需求与供给的均衡时，其生命足迹也向成长的方向前移了一段坐标。 我们也可以用类似的模型来描述企业成长的内’涵和素质特征。只是因为观察变量的不同，而必须改用另外的模型空间。在图1中，我们用“可控性”来反映企业的成熟程度，该指标同时也代表了管理需求与供给的水平（管理所做的功越多，即管理的供给越大，系统的有序化程度就越高，则可控性越强；反之，若要达到更高的可控性，则由组织和协调该系统所产生的管理需求就越大）。而纵轴上“机会的离散性”则综合地反映了资源及环境对企业成长的约束。当企业在高离散型机会中寻求生存与发展时，巨大的不确定性风险使可控性没有多大价值，但当成长使企业可以转向较低离散性的机会时，可控性的价值就逐步得以显现，于是对管理的需求将增加。曲线Dm反映了管理需求随机会性质变化的对应关系。由于管理的供给与机会的离散性无关。所以代表管理供给的曲线Sm平行于纵轴。管理供给的增加将使sm向右移动，并逐步提高企业的可控性，实际上体现了彭罗斯成长理论的“阀门原理”（管理剩余控制着企业的成长）。由此可以推断：成本权衡只是企业扩张的诱因，而管理能力的成长，才是推动企业成长的内在力量。而这一结论在逻辑上与企业的“生产集合”定义也保持了充分的一致性。此外，由于管理供给水平取决于不同的管理模式及由此塑造的协调机制的效率。而每种管理模式下的管理效力（值域）都对应或覆盖着企业成长的特定区域，因此，当管理模式的变革产生的能量突变导致管理供给曲线做跃迁式移动时，企业的成长也是变革性的。
这里有一个反向的问题。如果“事业部”制的管理能量高于“直线一职能”制，为什么成长中的企业没有直接选择“事业部”制，而是先行选择了“直线一职能”制呢？这是因为，相对于一个较小规模的生产集合而言，功能强大的“事业部”结构会显得多余。从系统的有效性来看，任何耗散结构都存在着有序化和耗散两个方向的运动，因此，一个有效的系统将倾向于使其各项功能保持相互匹配的比例，而不会将资源和能量配置于功能的多余。
此外。需要说明的是，虽然不同的管理结构适用于不同的资源及能力协调方式，但这并不限制相同管理结构下不同组织问的能力差异。因为，只有当管理结构（确切地说，是深植于内部的协调机制的质量）与生产集合中的其他因素达成一致性时，组织的能力才可能实现最大化。
四、结论
我们对企业成长的分析，遵循了能力变迁的逻辑，管理供给与需求间的动态平衡，是我们关注的重点，因为它支持也制约了组织能力的发展。从“个人的能力”到“团队的能力”，再到“组织的能力”……，反映了企业能力状态及协调模式的演进。之所以在那个时候产生了那样的能力形态及协调模式，全因解决“问题”的需要。这些问题的产生，源自“机会一能力一行为”耦合模式下机会与能力、目标与可能性之间的动态冲突。
显然。我们对企业成长的理解不同于传统的“规模发展”论，也不同于彭罗斯的“资源成长”论、纳尔逊和温特的“随机成长”论，以及毕海德的“企业家职能演变”论。这些理论或者描述了成长的结果，或者说明了成长的诱因或限制，以及实现条件。但这些都不是成长本身。由于企业本质上是一个结构化的能力体。因此有关企业成长的合理解释只能依赖于对其在管理协调下的能力形成及拓展机制的揭示。因为，不论是为着增加长期利润还是对环境的最有效适应，能力都是决定其目标达成效果和效率的内在依据。能力不仅为企业克服技术障碍和市场成本提供了条件，而且其差异性和内在性还决定了一些企业在创造价值和降低成本方面能否比它们的竞争者做的更好，以及成功地抵御模仿而使优势得以延续。能力对企业赢利性的保障及持续发展的支持作用，足以说明它的建立与发展是企业生存与发展的内核。
（责任编辑 陈孝兵）