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摘要：自我国加入世界贸易组织以来，我国经济的快速发展，诸多的工程造价咨询机构逐渐被引入我国，这些工程造价咨询结构的引进对我国国内的市场副业造成极大的冲击。为有效应对这种被动的局面，我国也开始逐步利用工程造价咨询机构来有效为我国的副业服务，但是由于我国的工程造价咨询机构起步较晚，且整个行业的发展亟待规范和完善。以下笔者简要介绍我国工程造价咨询机构实施的诸多相关问题探究。
关键词：工程造价；咨询机构；项目管理
引言
目前，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都是项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
一、项目管理概述
项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式—项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
二、项目管理的运行基础
（一）内部环境基础
并不是每个咨询机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的环境中才能得以生存和发展。咨询机构项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有3点：
1、高素质的专业化团队
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。只有拥有一支专业化的团队，才能保持项目优质高效的顺利卖施。
2、运作综合咨询项目的条件和可能
项目管理对于单一的工程审价业务，所起的作用并不是非常明显，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理” 的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
3、具有明确的战略目标
一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其用武之地。
（二）外部环境基础
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要有相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件。
（三）项目经理的素质要求
1、具备管理和协调能力
项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束的整个过程负责，对这一期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊、游刃有余，保证项目始终高效、有序地运作。
2、具有较强的责任感
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应当在落实个人职责的基础上把握全局，这就要求项目经理具有较强的责任感。
3、恪守职业道德
从某种角度来讲，工程造价咨询项目比其他行业的项目更直接地涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪守独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
4、具备专业知识及相关执业资格
全过程造价控制等大型综合性项目所涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等众多职能岗位，项目经理对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应当具备基础的识别和判断能力。应该熟悉与工程造价相关的法律、法规及经济知识，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和相关法律、法规的相继出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该取得相关的执业资格。
三、项目管理的实施控制
工程造价咨询的业务范围较广，各类项目的实施都有其特点。这里以目前大部分的工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例，说明项目管理的控制过程。
（一）设立项目，编写项目实施方案
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案，经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括以下内容：
（1）咨询业务概况。
（2）委托方要求。
（3）项目实施中应重点关注的事项及对策。
（4）项目组专业分工。 （5）项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排。
（6）项目实施方案的审定批准人及批准时间。
（二）项目的三要素控制
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理的工作重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过对这三个方面的有效控制而使整个系统达到最优。首先，要始终坚持质量第一，抓好执业过程中的质量控制点，将项目风险降至最低；其次，要抓好项目的时间控制，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应作出相应的判断，积极协调解决，进行动态控制，以保证项目的按时完成；最后，效益是企业追求的目标和生存的前提，项目经理应尽量使内部资源得到合理地运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
（三）过程信息反馈
项目管理以项目为中心的特点使信息能够及时得到反馈，项目经理应做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中，若委托方有其他要求或由于被审方的原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时调整。
（四）工作成果汇总、总结
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理要做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，对照实施方案进行业务总结，并对客户进行回访，维护好与客户的关系。
结语
工程造价咨询行业的发展不仅为我国咨询结构提供了新的发展机遇，但与此同时也面临着极为严峻的挑战，只有有效保证咨询结构的内部管理体制的规范性和标准化，才能更好的、科学的、规范的赢得新的发展机遇。工程造价咨询机构的实施已经逐步显示出其强大的优越性，势必会有更加广泛的发展空间。笔者衷心希望，以上关于工程造价咨询机构的相关探究能够被相关负责人合理的吸收和采纳，进而更好的促进我副业的发展。
参考文献：
[1]李卫东.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利，2006，09：81-82.
[2]任静，张云逍，胡俊红.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利与南水北调，2007，07：76-77.
[3]曹静，陈颢.如何在工程造价咨询业务中实施项目管理[J].建材技术与应用，2008，12：41-42.
[4]庄春红.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].科技创新导报，2008，23：68.
关键词：工程造价；咨询机构；项目管理
引言
目前，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都是项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
一、项目管理概述
项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式—项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
二、项目管理的运行基础
（一）内部环境基础
并不是每个咨询机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的环境中才能得以生存和发展。咨询机构项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有3点：
1、高素质的专业化团队
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。只有拥有一支专业化的团队，才能保持项目优质高效的顺利卖施。
2、运作综合咨询项目的条件和可能
项目管理对于单一的工程审价业务，所起的作用并不是非常明显，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理” 的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
3、具有明确的战略目标
一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其用武之地。
（二）外部环境基础
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要有相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件。
（三）项目经理的素质要求
1、具备管理和协调能力
项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束的整个过程负责，对这一期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊、游刃有余，保证项目始终高效、有序地运作。
2、具有较强的责任感
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应当在落实个人职责的基础上把握全局，这就要求项目经理具有较强的责任感。
3、恪守职业道德
从某种角度来讲，工程造价咨询项目比其他行业的项目更直接地涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪守独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
4、具备专业知识及相关执业资格
全过程造价控制等大型综合性项目所涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等众多职能岗位，项目经理对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应当具备基础的识别和判断能力。应该熟悉与工程造价相关的法律、法规及经济知识，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和相关法律、法规的相继出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该取得相关的执业资格。
三、项目管理的实施控制
工程造价咨询的业务范围较广，各类项目的实施都有其特点。这里以目前大部分的工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例，说明项目管理的控制过程。
（一）设立项目，编写项目实施方案
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案，经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括以下内容：
（1）咨询业务概况。
（2）委托方要求。
（3）项目实施中应重点关注的事项及对策。
（4）项目组专业分工。 （5）项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排。
（6）项目实施方案的审定批准人及批准时间。
（二）项目的三要素控制
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理的工作重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过对这三个方面的有效控制而使整个系统达到最优。首先，要始终坚持质量第一，抓好执业过程中的质量控制点，将项目风险降至最低；其次，要抓好项目的时间控制，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应作出相应的判断，积极协调解决，进行动态控制，以保证项目的按时完成；最后，效益是企业追求的目标和生存的前提，项目经理应尽量使内部资源得到合理地运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
（三）过程信息反馈
项目管理以项目为中心的特点使信息能够及时得到反馈，项目经理应做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中，若委托方有其他要求或由于被审方的原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时调整。
（四）工作成果汇总、总结
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理要做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，对照实施方案进行业务总结，并对客户进行回访，维护好与客户的关系。
结语
工程造价咨询行业的发展不仅为我国咨询结构提供了新的发展机遇，但与此同时也面临着极为严峻的挑战，只有有效保证咨询结构的内部管理体制的规范性和标准化，才能更好的、科学的、规范的赢得新的发展机遇。工程造价咨询机构的实施已经逐步显示出其强大的优越性，势必会有更加广泛的发展空间。笔者衷心希望，以上关于工程造价咨询机构的相关探究能够被相关负责人合理的吸收和采纳，进而更好的促进我副业的发展。
参考文献：
[1]李卫东.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利，2006，09：81-82.
[2]任静，张云逍，胡俊红.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].河南水利与南水北调，2007，07：76-77.
[3]曹静，陈颢.如何在工程造价咨询业务中实施项目管理[J].建材技术与应用，2008，12：41-42.
[4]庄春红.工程造价咨询机构实施项目管理探讨[J].科技创新导报，2008，23：68.